Влияние особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений.

Под принятием управленческих решений понимают процесс разработки и выбора управленческого решения, который является результатом выбора субъектом управления образа действий, направленного на решение определенной проблемы управления. Основная цель управленческого решения - обеспечить координирующее влияние на объект управления для достижения целей организации. Управление предполагает наличие субъекта и объекта управления, между которыми существует определенная связь.
Управленческое решение можно рассматривать с точки зрения экономического, организационного, правового, технологического и социального содержания. Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: научная обоснованность, количественная и качественная определенность, правомерность, оптимальность, своевременность при ...

Введение 3
ГЛАВА 1 Теоретические особенности принятия управленческих решений 5
1.1 Классификация управленческих решений 5
1.2 Теоретические особенности принятия управленческих решений 8
ГЛАВА 2 Национальные особенности принятия управленческих решений в бизнесе 13
Заключение 22
Литература 25

Актуальность рассматриваемой темы. С помощью разработки и реализации управленческих решений руководители всех уровней осуществляют возложенные на них функции.
Решение - это основная форма управленческой деятельности, которая отражает содержание труда руководителя, это деятельность субъекта управления, направленная на достижение целей, которые поставлены перед управляемой системой (объектом) - предприятием, его структурными подразделениями, работниками; это одноразовое воздействие управляемой системы на объект управления, который содержит формулировки целей, действий и их реализацию. Как правило, формулировка решения содержит констатирующую (информация о состоянии решаемой проблемы) и результативную (распоряжение о действиях) части.
Управленческое решение - это результат творческой деятельн ости менеджера организации, позволяющий решать ее проблемы и обеспечивать достижение поставленной цели. Само решение является ничем иным, как директивным актом, который направляет, координирует и стимулирует коллективную деятельность. Главный объект его воздействия - социально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в производстве.
Решение - сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах.
Управленческое решение - это результат конкретной деятельности менеджера. В этом своем качестве менеджер может существенно повлиять на степень достижения целей и задач организации.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, которую осуществляет руководитель в пределах его должностных полномочий и компетенции; этот выбор направлен на достижение целей организации.
В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Цель курсового проекта – рассмотрение влияния особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений.
Задачи курсового проекта:
- изучить особенности принятия управленческих решений с теоретических позиций,
- рассмотреть особенности влияния национальных особенностей бизнеса на процесс принятия управленческих решений,
Объект курсовой работы - процесс управленческих решений.
Предмет курсовой работы – особенности процессов разработки управленческих решений в бизнесе.

Необходимость применения моделей предопределена такими причинами:сложностью производственно-хозяйственной деятельности;наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;необходимостью учета динамики среды функционирования.ГЛАВА 2 Национальные особенности принятия управленческих решений в бизнесе В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках европейской и японской модели [7]. Характеристика американской модели менеджмента прежде всего состоит в выявлении основных предпосылок формирования уникальной модели управления.Наличие рынка как основного механизмаэкономических отношений между его субъектами вынуждает управленцев действовать в условиях высокой конкуренции.Второй особенностью стало то, что формирование модели менеджмента в США происходило на основе индустриального общества, движущей силой которой являлась промышленность. На базе этого основной предпринимательства стала корпорация.В целом же американская модель менеджмента построена на основах классической школы.Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Тем не менее, в рамках одного уровня управления внедряется принцип производственной демократии, т.е. соучастие работников в принятии решений, если это затрагивает их личные интересы. Им предоставляется право самостоятельно собирать всю необходимую информацию, выбирать нужный способ или приём, с целью выполнения главных задач и планов. Иногда работники создают рабочие группы и прочие объединения для решения разнообразных задач.В нынешней практике европейского менеджмента важное значение имеет совершенствование организационных структур управления. До 50-х годов XX в. в управлении фирмами преобладали традиционные линейно-функциональные структуры. С начала 60-х годов началось внедрение дивизиональных, а позже - мультидивизиональних структур управления, т.е. произошел переход от производства и управления, специализированного по группам родственных товаров, до глубокой специализации производства и управление отдельными товарами.Хотя принципы дивизиональной структуры управления были заимствованы из американского менеджмента, организационное построение европейских компаний несколько иная, существенные различия наблюдаются и в стиле организационного поведения. В ФРГ, например, особую роль играют коллегиальная управленческая ответственность и система оплаты труда. Руководитель отдела подотчетен не генеральному руководителю, как в фирмах США, а комитета руководителей, в составе которого от 3 до 15 человек. Эта система действует эффективно, поскольку в комитет относятся различные функциональные руководители, которые не допускают перекосов в пользу определенных функций.Если американские фирмы, ориентируясь на индивидуальность и ответственность, связывают оплату труда руководства подразделения с результатами его работы, то в немецких и французских фирмах такой зависимости нет. Это обусловлено опасением относительно ее негативного влияния на психологический климат в организации.Мультидивизиональним структурам западноевропейских фирм, в отличие от американских, свойственный высокую степень самостоятельности отделений. С переходом на децентрализованную форму управления они координируют деятельность дочерних компаний, должны оперативно-хозяйственную, финансовую и юридическую самостоятельность.Дочерние компании являются не только центрами прибыли, но и центрами ответственности, поскольку самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в пределах закрепленной за ними товарной номенклатуры, проводят научные исследования и разработки, проявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капитальные вложения в модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли, они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы, имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляют по единой форме и включают в сводного баланса фирмы.Дивизиональная структура ориентирована на современную концепцию европейского менеджмента, основой которого является работа с людьми. Воплощение в жизнь принципа добрых человеческих отношений требует распределения обязанностей, определение содержания конкретных работ, определение функций, сфер ответственности и т. д. Организационные структуры выстраивают с расчетом на минимизацию количества уровней иерархии, обеспечение личных контактов и свободного, двустороннего обмена мнениями между представителями различных ступеней служебной иерархии максимальную горизонтальную интеграцию и взаимное обогащение содержания всех одноуровневых функций, обязанностей и работ и эффективное руководство всей организацией, координацию всех ее функций и направлений деятельности.Ориентированная на человеческий ресурс производства и управления и матричная структура, ее создают из специалистов функциональных управленческих подразделений организации для налаживания выпуска определенного продукта или разработки и реализации определенного проекта. Эти специалисты одновременно подчиняются своему функциональному руководителю и руководителю продукта (проекта). После выполнения задания соответствующую матричную структуру ликвидируют.В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса». С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт». Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений [3]. В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия Остроухова Н. Г. Российский подход к принятию управленческих решений решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии [8]. Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве, pummi Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хозяйства, затем на отдельные предприятия. Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице (см. ниже). Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании. В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть чьих-либо интересов. Поэтому практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством[9]. В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. Существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико. Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перечить его идеям. Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую. 100 Микроэкономический анализ: методы и результаты Таблица 2.1 - Процедура принятия решений в рамках американской, японской и российской моделей управления [10]Особенность процедуры принятия решенийМодель менеджментаамериканскаяяпонскаяРоссийскаяИнициаторы принятия решенийменеджеры высшего звенаменеджеры первой линиименеджеры высшего звенаСогласование решенийпосле разработки и выбора альтернативыв процессе разработки и выбора альтернативыпосле разработки и выбора альтернативыФорма принятия решенийдецентрализованнаяцентрализованнаяцентрализованнаяСпособ разработки решенийединоличноколлегиальноединоличноМетоды руководства в процессе принятия решенийпрямые (приказы, распоряжения)косвенные (убеждения, поощрения)прямые (приказы, распоряжения)Ответственностьиндивидуальнаяколлективнаяиндивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)Цель принятия решенийустранить имеющуюся проблемуисследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной проблемыустранить имеющуюся проблемуПродолжение табл. 2.1.Ориентация процедуры принятия решенияна генерацию альтернатив и выбор оптимальной из нихна тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку целина генерацию альтернатив и выбор оптимальной из нихСкорость принятия решенийоперативное принятие решенийна разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразделениями и корректировки в соответствии с их замечаниямина разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации,«бумажной волокиты» и т. д.