Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ОБУВЪ GROUP»

Для достижения рыночного успеха субъектами малого и среднего предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации малого или среднего бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества. Актуальность анализа и исследования деятельности любого предприятия, в том числе торгового предприятия, обусловлена многими причинами, например, высокой степенью определенности внешней среды.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания ...

Введение 3
1. Характеристика организации (ООО «ОБУВЪ GROUP») 5
2. Анализ внешней среды ООО «ОБУВЪ GROUP» 8
2.1. Изучение факторов дальнего окружения 8
2.2. Изучение факторов ближнего окружения 9
3. Анализ внутренней среды ООО «ОБУВЪ GROUP» 17
3.1. Организация управления 17
3.2. Анализ ассортимента и сбытовой политики 17
3.3. Производственная деятельность 21
3.4. Оценка кадрового потенциала 24
3.5. Организационная культура предприятия 26
3.6. Оценка финансового состояния 27
4. SWOT-анализ ООО «ОБУВЪ GROUP» 30
5. Разработка стратегических альтернатив 34
6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «ОБУВЪ GROUP» 39
Заключение 41
Список использованных источников 43

Специфика задачи в менеджменте состоит в том, что она не решается с помощью какой-то однажды разработанной модели. Каждое предприятие, каждый конкретный опыт успешной деятельности уникален и неповторим. Однако существует определенный набор инструментов, моделей, подходов, применение которых позволяет проводить исследования в различных организациях. Руководителю предприятия, менеджерам необходимо обладать опытом таких исследований, знать систему показателей методы оценки и принятия решений. Типовые процессы оценки ситуации, внешней и внутренней среды, должны уметь делать все, только каждый менеджер вносит в процесс свое видение ситуации, ориентируясь в большей степени на предоставляемую информацию и свой уровень квалификации.
Для проведения исследований требуется статистическая информация. Различные службы предприятия владеют достаточно большим объемом статистических данных. Обладая методами обработки этой информации и системой ее анализа, менеджеры овладевают методологией интегрированного решения, позволяющего объединить разрозненные исходные данные об организации и ее внешнем окружении в единую систему и использовать ее для организации процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию особенностей разработки стратегического плана предприятия в современных российских условиях, к методам и инструментам, которые могут быть использованы в этом процессе. Несмотря на то, что проблемы стратегического планирования уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов и управленцев, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам процесса разработки стратегии.
Основополагающие моменты стратегического менеджмента изложены в работах известных зарубежных экономистов М. Портера, Ф. Котлера, процесс стратегического планирования в бизнесе изучен Г. Минцбергом, Дж. Кеннетом и другими. Разработка стратегии развития предприятия является объектом исследований М. Кныша, А. Петрова и др.
Целью курсовой работы является разработка основных направлений и элементов стратегического плана развития хозяйствующего субъекта – предприятия «ОБУВЪ GROUP». В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия «ОБУВЪ GROUP»;
- определить возможные стратегические альтернативы;
- разработать основные направления деятельности и мероприятия в рамках стратегии развития предприятия «ОБУВЪ GROUP».

В целом можно сказать, что основные экономические показатели ресурсной обеспеченности и деятельности, динамика развития предприятия характеризуются положительными тенденциями и отражают вектор устойчивого роста.
3.4. Оценка кадрового потенциала
Структура занятых сотрудников представлена в табл. 9-10.
Таблица 9 – Структура занятых холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Категории занятых
2011
2012
2013
Производственный персонал
44
56
54
Непроизводственный персонал
13
22
18
Административный персонал
3
3
2
Итого
60
81
74
Таблица 10 – Динамика показателей холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Показатели
2011
2012
2013
Производственный персонал на одного непроизводственного
3,45
2,51
3,01
Производственный персонал на одного административного
5,00
7,72
9,00
Доля административного персонала(%)
4,30
3,56
2,70
Данные о сотрудниках холдинга «ОБУВЪ GROUP» по признакам возраста, уровня образования и стажа работы представлены в табл. 11-13.
Таблица 11 – Возрастная структура сотрудников холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Возрастная структура
2011
2012
2013
Моложе 20 лет
8,06
11,14
10,01
20-30 лет
36,14
35,21
37,11
31-40 лет
37,82
37,31
38,29
41-50 лет
11,62
11,24
12,04
51-60 лет
2,14
1,98
1,02
Старше 60 лет
4,22
3,12
1,53
Таблица 12 - Образовательная структура сотрудников холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Уровень образования
2011
2012
2013
Начальное
10,4
12,6
11,7
Неполное среднее
2,6
2,4
1,8
Среднее
49,6
51,2
48,2
Незаконченное высшее
8,4
6,4
11,8
Высшее
25
26,4
24,5
Кандидат или доктор наук
4
1
2
Таблица 13 - Структура сотрудников холдинга «ОБУВЪ GROUP» по продолжительности работы в организации
Стаж работы
2011
2012
2013
Менее 1 года
27,4
25,4
28,7
1-3 года
42,3
39,1
36,8
3-5 лет
24,8
20,4
24,3
5-10 лет
5,5
15,1
10,2
Гендерная структура сотрудников представлена в табл. 14 по данным за последних три года.
Таблица 14 – Гендерная структура сотрудников холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Пол
2011
2012
2013
Мужчины
82
88
87
Женщины
18
12
13
Показатели текучести кадров, абсентеизма и внутриорганизационной мобильности представлены в табл. 15.
Таблица 15 – Текучесть кадров, абсентеизм и внутриорганизационная мобильность
Показатели
2011
2012
2013
Текучесть кадров
6,7
3,4
9,2
Абсентизм
0,4
0,6
0,34
Внутриогранизационная мобильность
0,08
1,2
0,24
В табл. 16 -18 представлены данные об объеме реализации и величине прибыли в расчете на одного сотрудника, а также информация об издержках холдинга на обучение сотрудников.
Таблица 16 – Показатели производительности сотрудников
Показатели
2011
2012
2013
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб.
267,6
326,27
379,85
Объем прибыли на одного сотрудника, тыс. руб.
50,85
62
79,77
Таблица 17 – Динамика издержек на рабочую силу
Показатели
2011
2012
2013
Объем издержек на рабочую силу, тыс. руб.
3425
4680
4820
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации, %
32
36
35
Объем издержек на одного сотрудника, руб.
180000
226000
242000
Таблица 18 – Издержки компании на обучение сотрудников компании
Показатели
2011
2012
2013
Издержки на обучение, тыс. руб.
187
162
80
Доля издержек в объеме реализации, %
2.5
1,7
1,1
Издержки на одного сотрудника, руб.
2340
1970
1740
Доля сотрудников, прошедших обучение (%)
9,2
15,2
24,3
3.5. Организационная культура предприятия
В холдинге «ОБУВЪ GROUP» инициирует или привносит организационную культуру топ-менеджмент, но ее выразителем в любом случае является весь персонал. Создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, так как персонал является одним из каналов трансляции информации вовне. Если сотрудники компании «в быту» предпочитают потреблять продукты конкурентов, это тоже может пошатнуть корпоративную репутацию. Работать в компании с сильным брендом, в условиях жесткой конкуренции, без уверенности в том, что твой продукт лучший, - просто невозможно.
Прежде чем создавать систему внутренних коммуникаций, специалисты холдинга «ОБУВЪ GROUP» провели анализ основ корпоративной культуры, определили ее базовые ценности, приоритетность задач. Поскольку идеальный имидж компании возможен только при системном, целостном и сбалансированном подходе к внешней и внутренней репутации.
В настоящее время руководство холдинга «ОБУВЪ GROUP» осознает, что сильная организационная культура может:
1. Придавать дополнительную психологическую ценность продуктам и услугам;
2. Помогать сократить риск, на который сознательно идут потребители при покупке товаров или услуг;
3. Увеличивать удовлетворение, которое сотрудники компании получают от работы;
4. Помогать привлекать в компанию более квалифицированных сотрудников;
5. Увеличивать эффективность рекламы и продаж, в том числе в рамках совместных проектов;
6. Способствовать популярности новых объектов и услуг компании;
7. Действовать как предупреждающий сигнал для конкурентов;
8. Открывать доступ к получению наиболее высококачественных профессиональных услуг;
9. Давать шанс сделать повторную попытку в случае кризиса;
10. Увеличивать отдачу от производственной деятельности;
11. Являться гарантией эффективности, когда компания заключает контракты с другими партнерами, такими как поставщики обуви и акссесуаров и маркетинговые агентства.
Управление организационной культурой в холдинге «ОБУВЪ GROUP» реализуется с использованием следующих средств: создание информационной основы культуры; создание привлекательного имиджа компании и ее руководителей; формирование корпоративной этики и культуры, разработка и коррекция миссии компании; продвижение первых лиц компании; построение внешних и внутренних каналов коммуникации; вхождение в информационное пространство, продвижение в СМИ; повышение известности компании и ее продукции; продвижение в государственных и властных структурах, деловых, общественных и профессиональных сообществах; антикризисный менеджмент.
3.6. Оценка финансового состояния
В табл. 19 представлена динамика финансово-экономических показателей, отражающих характер развития одного из магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» - «Галерея Обувь» (по адресу: Садовая 33).
Величина розничного товарооборота увеличилась за счет роста производительности труда 1 работника с 267,6 тыс. руб. в 2011 году до 379,85 тыс. руб. в 2013 году, соответственно увеличился товарооборот на 1 кв. м. торговой площади – с 74,33 тыс. руб. в 2011 году до 105,51 тыс. руб. в 2013 году.
Уровень фондоотдачи за анализируемый период остается примерно одинаковым, это говорит о том, что рост основных средств происходит в том же темпе, что и рост розничного товарооборота.
Фондорентабельность показывает размер прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия. Данный показатель увеличивается с 50% в 2011 году до 55,2% в 2013 году.
Скорость обращения товаров - число, показывающее, сколько раз в году денежная единица, находящаяся в обращении, расходуется на приобретение товаров и услуг. То есть за год денежные средства 3,7 раза в 2011 году превращались из товаров в деньги и снова по кругу. Соответственно время обращения товаров – это длительность одного оборота. Чем больше оборотов, тем меньше продолжительность 1 оборота в днях и наоборот. Соответственно время обращения товаров в 2011 году составляло 97,7 дней, в 2012 году – 92,6 дня, в 2013 году – 98,4 дня.
Таблица 19 - Анализ основных финансово-экономических показателей магазина «Галерея Обувь» 2011-2013 гг.
Показатели
Годы
Отклонения
2011
2012
2013
2012/11
2013/12
2013/11
1. Розничный товарооборот
4014
4894
5697,8
21,9%
16,4%
41,9%
2. Среднегодовая численность работников, чел.
15
15
15
0,0%
0,0%
0,0%
3. Производительность труда 1 работника
267,6
326,27
379,85
21,9%
16,4%
41,9%
4. Площадь торгового зала, кв. м.
54
54
54
0,0%
0,0%
0,0%
5. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади
74,33
90,63
105,51
21,9%
16,4%
41,9%
6. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
1531
1938
2184,5
26,6%
12,7%
42,7%
7. Фондоотдача
2,62
2,53
2,61
-3,7%
3,3%
-0,5%
8. Фондорентабельность
50,0%
49,8%
55,2%
-0,4%
10,8%
10,4%
9. Среднегодовые товарные запасы
1074,5
1242
1536
15,6%
23,7%
43,0%
10. Скорость обращения товаров, в оборотах
3,74
3,94
3,71
5,5%
-5,9%
-0,7%
11. Время обращения товаров, в днях
97,71
92,63
98,40
-5,2%
6,2%
0,7%
12. Рентабельность чистой прибыли
19,1%
19,7%
21,2%
3,4%
7,3%
11,0%
Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Этот показатель называют также нормой прибыльности. Значение данного показателя по годам растет с 19,1% в 2011 году до 21,2% в 2013 году – это очень хорошая динамика.
4. SWOT-анализ ООО «ОБУВЪ GROUP»
Во-первых, составим матрицу SWOT-анализа для магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» с учетом данных, полученных в предыдущих разделах курсовой работы (табл. 20).
Таблица 20 - Матрица SWOT-анализа холдинга «ОБУВЪ GROUP»
Внутренние сильные стороны (S):
Внутренние слабые стороны (W):
опыт работы на рынке – 19 лет
благополучное финансовое положение
высокая конкурентоспособность
хорошая репутация у покупателей
экономия на эффекте масштаба
высокая компетентность руководства
отработанный механизм работы с поставщиками
удачное территориальное расположение большинства магазинов
грамотное оформление витрин и размещение продукции
отсутствие четкого стратегического направления
отсутствие четко установленных процедур выполнения ключевых операций
слабая политика внешнего продвижения фирмы
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
обслуживание дополнительных групп потребителей
выход на новые рынки или сегменты
расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга покупателей
относительно высокий темп роста рынка
рост стабильности бизнеса
снижение налоговой нагрузки на деятельность предприятия
приход на рынок иностранных и отечественных конкурентов с более низкими издержками (в том числе за счет вступления России во ВТО)
неблагоприятные сдвиги в торговой политике зарубежных государств
рост неблагоприятного влияния поставщиков
ужесточение конкуренции со стороны новых игроков
В табл. 21-22 проводится детальный анализ выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды с учетом их приоритетности и степени вероятности их реализации (наступления) в практике холдинга.
Таблица 21 – Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз
Последствия угроз
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие (Л)
Высокая (В)
1. Снижение цен конкурентами
2. Укрупнение конкурентов
1. Ужесточение требований к торговле со стороны региональных властей
2. Изменение законов в сторону ужесточения контроля
1. Появление новых конкурентов
2. Уход ряда поставщиков обуви
Средняя (С)
1. Выстраивание конкурентами вертикально-интегрированных структур с поставщиками
2. Ослабление имиджевой составляющей
1. Ухудшение качества трудовых ресурсов
2. Использование конкурентами методов недобросовестной конкуренции
1. Переманивание сотрудников
2. Рост уровня инфляции
Низкая (Н)
1. Сокращение численности населения (покупателей)
2. Повышение требований к качеству обуви (ГОСТы и т.п.)
1. Увеличение бюрократических барьеров на региональном уровне
2. Увеличение региональных налогов
1. Запрет на закупки иностранной продукции
2. Активизация рекламных усилий конкурентов
Таблица 22 – Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможности
Влияние возможности
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
1. Увеличение спроса на комфортную обувь
2. Рост численности мегаполиса (Санкт-Петербурга)
1. Появление новых поставщиков обуви
2. Стремление крупных поставщиков к партнерству
1. Экономический рост, стабилизация финансовой сферы
2. Предсказуемость уровня инфляции
Средняя (С)
1. Развитие региональных рынков
2. Расширение возможностей лизинга и франчайзинга
1. Появление новых технологий продаж
2. Возрастание доступности кредитных ресурсов
1. Уход с рынка неблагонадежных поставщиков и игроков
2. Появление новых программ поддержки бизнеса
Низкая (Н)
1. Дотирование сферы торговли
2. Увеличение частоты покупок обуви
1. Ослабление регулятивного механизма рынка
2. Выход на иностранные рынки
1. Использование разработок отечественных производителей
2. Участие в профильных выставках
Конкурентные преимущества магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» заключаются в следующем:
развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);
высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.
5. Разработка стратегических альтернатив
Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «ОБУВЪ GROUP» - небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива – это стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г. Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви.
Успешное развитие магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении магазины холдинга «ОБУВЪ GROUP» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам.
Таким образом, преимуществами магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая.
В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.
Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «ОБУВЪ GROUP» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить собственную обувь). Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие.
Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа, могут быть предложены три стратегические альтернативы: стратегия развития товара, стратегия развития рынка и стратегия усиления позиций. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 23.
Таблица 23 – Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив
Стратегия развития товара
1
Расширение ассортимента товаров
2