Анализ предприятия (ООО,ЗАО)

Заключение

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты структуры управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Во второй главе ...

Оглавление

Введение 3
1 Исторические особенности построения организаций в России и на Западе 5
1.1 Понятие организационных структур управления 5
1.2 Типы организационных структур управления и их эффективность в условиях современной конкуренции 7
1.3. Анализ существующие методы решения проблемы построения организационных структур 11
2. Социально-экономический паспорт ООО «Лордекс» 14
2.1. Характеристика ООО «Лордекс» 14
2.2. Организационная структуры управления 18
2.3. Анализ проблем развития организации 23
3. Рекомендации по улучшению организационной структуры 31
3.2. Разработка предложений по формированию организационной структуры ООО «Лордекс» 31
3.2. Прогноз развития предложений по развитию организационной структуры 40
Заключение 42
Список использованных источников 44

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.
Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позво ляет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта. Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодействующих элементов вместе с их свойствами и взаимодействие ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему, как известно можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения.
Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.
Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.
Цель данной работы – подготовить практические рекомендации по совершенствованию практики построения организационной структуры управления для компании ООО «Лордекс»
В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:
 изучить систему менеджмента ООО «Лордекс»;
 дать характеристику предприятия;
 провести анализ основных аспектов управления трудовыми ресурсами предприятия;
 выполнить исследование деятельности и системы управления предприятием;
 разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Лордекс» и системы управления им;
 внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.
Объектом исследования данной работы является ООО «Лордекс».
Предметом исследования является структура ООО «Лордекс».
В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ООО «Лордекс», анализ патологий внутрифирменного управления ООО «Лордекс».
Работа состоит из 3-х глав, заключения и библиографического списка.

абсолютное
относительное, %
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент автономии
Ка = СС / ВБ
0,371
0,471
≥0,5
0,100
27,07
Финансовой зависимости
Кфз = ЗК / ВБ
0,629
0,529
≤ 0,5
-0,100
-15,94
Долгосрочной финансовой независимости
Кфн = (СС + ДО) / ВБ
0,447
0,493
≥ 0,6
0,046
10,32
Финансирования (платежеспособности)
Кп = СС / ЗК
0,589
0,890
≥ 0,7
0,301
51,16
Финансового левериджа (финансового риска)
Кфр = ЗК / СС
1,699
1,124
≤ 1,5
-0,575
-33,85
Маневренности собственного капитала
Км = (СС- ВА) / СС
-0,065
0,328
≥0,5
0,393
-608,37
Наблюдается динамика роста показателя. Соотношение заемного и собственного капитала характеризуется 53 % и 47 %. Коэффициент финансовой зависимости превышает норму - 0,53против 0,5. Предприятие на 53 % зависит от заемных средств. Часть активов, которая финансируется за счет устойчивых источников, также не соответствует установленным нормам: значение коэффициента устойчивого финансирования составляет 0,45 и 0,49 , соответственно на конец и начало года, против значения более 0,6.
Таким образом, ООО «Лордекс» является ликвидным, платежеспособным и прибыльным предприятием.
2.2. Организационная структуры управления
Организационная структура внутрифирменного управления ООО «Лордекс» является линейно-функциональная (Рис. 2.1).
Рис. 2.1. Организационная структура системы управления ООО «Лордекс»
Линейно-функциональная структура управления ООО «Лордекс» реализует следующие принципы разделения функций и ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач; обезличенность выполнения работниками своих функций; квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Как и любая организационная структура управления, она имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства - это сочетание достоинств линейной и функциональной структур. Достоинства линейной структуры - простота, однозначность разграничения задач, компетенции; ответственности; жесткое руководство, координирование, не вызывающее трений. К достоинствам функциональной структуры управления относится повышение уровня управленческого профессионализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений.
В целом организационная структура ООО «Лордекс» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «Лордекс». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ООО «Лордекс».
Можно выделить следующие возможности структуры системы управления ООО «Лордекс»:
Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.
Существуют следующие угрозы структуры системы управления ООО «Лордекс»
Упрощение верхней иерархии – теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.
Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы региональных представительств никогда не совпадают.
Конфликты между представительствами, особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом.
Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление регионального подразделения означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными подразделением.
Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала, дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях, общего повышения затрат на содержание управления.
Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность которого не так велика, как численность организации в целом.
Организационная структура системы управления ООО «Лордекс» имеет:
Четыре органов управления:
1. Общее собрание;
2. Генеральный директор;
3. Руководители филиалов;
4. Руководители структурных подразделений.
Три уровня организационной структуры:
1. уровень Генеральной дирекции;
2. уровень филиалов;
3. уровень структурных подразделений.
Четыре уровней оперативного управления:
1. уровень Генерального директора;
2. уровень заместителей генерального директора;
3. уровень директоров филиалов;
4. уровень начальников отделов.
Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления ООО «Лордекс». Оперативные решения принимаются согласно зафиксированной управленческой иерархии в интересах удовлетворения потребностей клиентов. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию.
Организационная структура системы управления ООО «Лордекс» - это модель объединения всех функциональных подразделений предприятия в единый механизм. В системе управления генеральный директор ООО «Лордекс» является высшим управленческим звеном аппарата управления – 1-й уровень управления.  Генеральный директор осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику ООО «Лордекс», а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования ООО «Лордекс».
В связи с многоуровневым построением системы управления ООО «Лордекс»и  широким территориальным охватом деятельности структурные подразделения компании делятся на три типа: центральный, региональный и производственный. Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «Лордекс» являются:
1. общего руководства
2. коммерческий
3. финансовый
4. учета и отчетности
5. управления персоналом
2.3. Анализ проблем развития организации
Для выявления проблемных вопросов системы управления ООО «Лордекс» проведем управленческий анализ. Управленческий анализ компании выполним с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А..Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина рассмотренной в первой главе данного дипломного исследования.
Выявление организационных проблем методом диагностики патологий:
1). Приверженность патернализму.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
2). Господство структуры над функцией.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
3). Автаркия подразделений.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
4). Несовместимость личности с функцией.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
5). Конфликт с переходом на личности.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
6). Управленческая алчность.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
7). Угроза статусу.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 1
8). Информационная фобия.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
9). Бессубъектность.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 1
10). Бюрократическая инновация.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 4
11). Преобладание личных отношений над служебными.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
12. Дублирование организационного порядка.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
13). Игнорирование организационного порядка.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
14). Демотивирующий стиль руководства.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
15). Аппаратный прессинг при принятии решений.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
16). Приверженность пассивному риску.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 4
17). Приверженность количественному росту.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 2
18). Гиперинновационность.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
19). Антиинновационное поведение.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 3
20). Легизм.
В ООО «Лордекс» ситуация может быть оценена как 1
По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности системы управления ООО «Лордекс» в табл.2.5.
Выводы по результатам управленческого анализа:
В ООО «Лордекс» существуют проблемы с реализованной системой управления.
Таблица 2.5
Профиль патологичности системы управления ООО «Лордекс»
Патологии
Уровень патологии
1
2
3
4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм
Руководству ООО «Лордекс» следует обратить внимание на следующие патологии:
1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
2. Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
3. Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
4. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным. Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
5. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
6. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
7. Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
8. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
9. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
В то же время не сдует упускать из под контроля следующие патологии ООО «Лордекс»
1. Ориентация в основном на цели организации
2. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
3. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
5. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
6. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
7. Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
8. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
9. Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний
10. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Инновацию в области менеджмента ООО «Лордекс» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Лордекс». Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители ООО «Лордекс» начинают работать иначе. А работа руководителя чаще всего предполагает: 
установление целей и формирование планов; 
определение приоритетов и мотивацию сотрудников; 
координацию и контроль; 
приобретение и распределение ресурсов; 
получение и применение знаний; 
установление связей; 
выявление и развитие талантливых сотрудников; 
понимание требований внешних групп интересов и нахождение компромиссов.
В ООО «Лордекс» изменить методы работы руководителей можно единственным образом — пересмотреть процедуры, которые и определяют их работу. Речь идет о стратегическом планировании, бюджетировании капиталовложений, найме, аттестации и повышении в должности сотрудников, внутренней коммуникации и управлении знаниями. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Лордекс» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента - управленческие процедуры.
Перспективы высшего менеджмента ООО «Лордекс»:
создание коллектива творческих единомышленников;
создание комфортного психоло­гического климата в коллективе;
создание интеллектуальной и практической базы для совершенствования профессионально­го мастерства.
Перспектива среднего менеджмента ООО «Лордекс»:
создание сплоченного коллектива с учетом индивиду­альных особенностей каждого;
привлечение для со­вместной работы;
профессиональное совершен­ствование;
реализация творческого, интел­лектуального и эмоционального потенциала;
установление комфортных отно­шений с коллегами, взаимопо­мощь.
Перспективы низшего менеджмента ООО «Лордекс»:
—реализация интеллектуальных и физических способностей;
формирование новых умений, навыков;
усвоение, переработка и вопло­щение новых знаний;
формирование дружеских отно­шений в коллективе.
Вывод:
В данной главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ООО «Лордекс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Лордекс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ООО «Лордекс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Лордекс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ООО «Лордекс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре ООО «Лордекс» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов в регионах присутствия.
Недостаток организационной структуры системы управления ООО «Лордекс» выражается в:
1. увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом представительстве ООО «Лордекс» создаются свои функциональные подразделения.
2. увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим, например в любом региональном представительстве ООО «Лордекс» - 3 уровня управления;
3. размытость общей стратегии управления ООО «Лордекс», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
4. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная структура со всеми их недостатками.
Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного управления.
Следует учитывать, что аппарат управления ООО «Лордекс» является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются. Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам продукции ООО «Лордекс» в регионах работают достаточно автономно и воспринимают руководителей аппарата управления ООО «Лордекс» скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование выявленных проблемных зон должно стать направлением инновационного совершенствования системы внутрифирменного управления ООО «Лордекс».
3. Рекомендации по улучшению организационной структуры
3.2. Разработка предложений по формированию организационной структуры ООО «Лордекс»
Таким образом, в п.п. 3.3 был проведен анализ управления предприятием ООО «Лордекс». Для успешного функционирования предприятия, а также при наличии «опасных конкурентов предложен проект мероприятий, включающий следующие мероприятия, по повышению конкурентоспособности предприятия:
1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры предприятия:
- В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Лордекс» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления;
Введение новой должности, такой как Руководитель отдела маркетинга, поможет маркетинговой службе правильно спланировать свою деятельность, а также взять под контроль мероприятия по повышению конкурентоспособности.
Кадровая служба ООО «Лордекс» отсутствует, что ведет к непрофессиональному и «быстрому» отбору кадров, поэтому введение этой службы поможет повысить квалификацию работающих в этой фирме а также ускорить процесс «отсеивания» неквалифицированных.
- разработка должностной инструкции;
Разработка инструкций для Руководителя отдела маркетинга а также для Специалиста по персоналу.
3. Мероприятия совершенствованию сбытовой и ассортиментной политики предприятия:
-введение системы формирования ассортимента на основе АВС-XYZ анализа;
Внедрение системы позволит сформировать оптимальный ассортимент для клиентов, захотевших воспользоваться услугами ООО «Лордекс» по рекомендации от постоянных клиентов.
- совершенствование сбытовой политики организация исследований рынка (конкурентов и потребителей);
-организация исследований рынка (конкурентов и потребителей) ;
Данным мероприятием будет заниматься Руководитель службы маркетинга.
-электронная рассылка ценовых предложений, новых услуг предприятия;
3. Мероприятия по повышению качества услуг:
- подбор и заключение договоров с новыми партнерами;
Изучение и поиск новых партнеров для взаимовыгодного сотрудничества.
-подбор новых средств для повышения качества предоставляемых услуг;