Аналитическое обеспечение управления эффективностью деятельности предприятия

Итак, в курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты аналитического обеспечения эффективности функционирование предприятия. При рассмотрении сущности аналитического обеспечения эффективности функционирования предприятия было выявлено, что оно напрямую зависит от эффективного менеджмента.
При этом имеется в виду, что сама цель формирования эффективного менеджмента должна содействовать поиску и осуществлению наиболее эффективных способов и методов воздействия субъекта управления.
Инструментами повышения качества аналитического обеспечения эффективности деятельности предприятия является мониторинг эффективности, система бюджетного планирования и управления, контроллинг, использование системы ССП.
В настоящее время появляются новые, более эффективные, средства управленческого воз ...

Введение 3
Глава 1. Анализ как основной инструмент диагностирования эффективности деятельности предприятия 5
1.1. Определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта 5
1.2. Подходы к анализу эффективности 11
1.3. Инструменты анализа эффективности 16
Глава 2. Определение критериев и показателей эффективности деятельности организации 21
2.1. Формирование критериального подхода к анализу эффективности предприятия 21
2.2 Основные показатели анализа 24
2.3 Методика расчета показателей анализа 27
Заключение 40
Литература 42

В курсовой работе рассматриваются результаты исследований кадровой политики крупных компаний в части обеспечения эффективного управления. Особое внимание обращено эффективность хозяйственной деятельности, на внедрение новых технологий работы, обеспечивающих максимальную отдачу от инвестиций, комплексной мотивации каждого работника на достижение целей компании, методов объективной системы оценки личного вклада работника в развитие компании.
В настоящее время изменилась роль персонала в деятельности компаний. Их работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов, обеспечивающих конкурентоспособность и способствующих успеху компании в достижении поставленных целей. Политика управления ресурсами компаний - это система принципов и концептуальных подходов к управлени ю. Все эти аспекты обусловили актуальность темы курсовой работы.
Объектом исследования является аналитическое обеспечение эффективности управления организацией.
Предмет исследования – анализ аналитического обеспечения эффективности управления предприятием.
Цель данного исследования состоит в исследовании различных способов аналитического обеспечения эффективности управления предприятием.
Для достижения указанной цели курсовой работе решаются следующие задачи:
1. Провести анализ теоретических исследований по аналитическому обеспечению эффективноcти управления.
2. Изучить рекомендации по повышению уровня аналитического обеспечения эффективности системы управления.
3. Исследовать эффективность различных рекомендаций по исследуемому вопросу , а также возможность применения предлагаемых рекомендаций на предприятиях.
Теоретико-методологической базой исследования являются законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом на предприятии, материалы периодических изданий, посвященные вопросам финансовой и кадровой политики и управления организацией в целом, а также необходимая для понимания данной темы специальная литература и правовые источники.
Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ и некоторые другие.
Потребность в решении сложных и разнообразных проблем становления и развития эффективного менеджмента на предприятиях определяет актуальность и практическую значимость курсовой работы.

Необходимо очень внимательно относиться к упомянутым выше приоритетам. 1.3. Инструменты анализа эффективностиЭффективное функционирование предприятия напрямую зависит от эффективного менеджмента. В силу многоаспектности и различных проявлений экономической эффективности управления ею является сложным процессом. Для того чтобы современное предприятие достигло эффективной работы, необходимо постоянно совершенствовать процесс управления деятельностью предприятия.Прогресс в сфере экономики немыслим без применения современных информационных технологий, представляющих собой основу экономических информационных систем. По мере развития рыночных отношений в экономике все большее значение приобретают проблемы принятия эффективных управленческих решений. Наиболее освоенные методы принятия решений используют алгоритмы, полученные в результате построения математической модели предметной области. Однако многие актуальные практические задачи относятся к плохо формализуемым задачам. Они отличаются следующими признаками:- алгоритм решения неизвестен;- задача не может быть определена в числовой форме;- цели задачи не могут быть выражены в терминах точно определенной целевой функции.Инструментами управления эффективностью, позволяющими обеспечить достижение поставленных целей, устойчивого развития и функционирования современного предпринимательства, являются:- Мониторинг деятельности предпринимательских структур, цель которого - исследование, оценка и сообщение субъекту управления сведений об адекватности и эффективности функционирования подразделений; обеспечение своевременного выполнения финансовых и договорных обязательств анализируемого предприятия; прогнозирование экономического развития этого предприятия. Функциями и задачами мониторинга являются: подготовка аналитической информации, необходимой для принятия рациональных и своевременных управленческих решений, объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений, анализ факторов, влияющих на результат функционирования предприятия, выявление внутренних резервов производства, экономическое обоснование инвестиционных проектов.- Управленческий учет, целью которого является предоставление полного комплекса фактических, плановых и прогнозных данных о деятельности предприятия;- Бюджетирование, цель которого - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по структуре, так и по объему денежными ресурсами; повышение эффективности управления денежными средствами современного предприятия; - Контроллинг, его целью является создание системы управления текущими целями предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации деятельности предприятия. - Маркетинг, цель которого формирование образа продукции (работ, услуг) и самого предприятия, выработка отличительного преимущества.;- Логистика, ее целью выступает планирование, организация, управление и контроль движения материальных и информационных потоков.К частным показателям экономической эффективности деятельности коллектива организации относятся: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и др.Эффективность управленческих решений в организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов. Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.Определить экономическую эффективность управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот и, следовательно, увеличилась прибыль, можно по формуле:Ээф = П x Т = П x (Тф - Тпл),где Ээф - экономическая эффективность (в тыс. руб.);П - прибыль в расчете на один миллион рублей товарооборота (в тыс. руб.);Т - прирост величины товарооборота (в млн руб.);Тф - фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли.Такая эффективность определяется по формуле: Ээф = ИО x З = ИО x (З - З ), (15) 2 1где Ээф - экономическая эффективность управленческого мероприятия (в тыс. руб.);ИО - величина издержек обращения, приходящаяся на 1 тыс. руб. товарных запасов (в тыс. руб.);З - размер изменения (уменьшения) товарных запасов (тыс. руб.); З - величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого 1решения (мероприятия) (тыс. руб.); З - величина запасов товаров после внедрения управленческого решения. 2Экономическая эффективность управленческого решения может оказать влияние и на ускорение товарооборачиваемости, и определить ее в этом случае можно по формуле:Ээф = Иоо x Об = Иоо x (Об ф - Об пл), (16)где Ээф - экономическая эффективность управленческого решения (тыс. руб.);Иоо - одновременная величина издержек обращения (тыс. руб.);Об - ускорение оборачиваемости товаров (в днях);Об пл - оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях);Об ф - оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).Итак, в первой главе курсовой работы рассмотрено понятие эффективности, показатели эффективности работы предприятия и инструменты ее повышения. Несмотря на наличие общепринятых показателей эффективности, каждое предприятие стремится выбрать для себя наиболее приоритетные показатели, характеризующие эффективность работы с учетом специфики деятельности.Глава 2. Определение критериев и показателей эффективности деятельности организации2.1. Формирование критериального подхода к анализу эффективности предприятияЦелостного, комплексного подхода к исследованию процессов формирования и развития эффективного менеджмента, а именно использование сбалансированной системы показателей , управленческого учета, бюджетирования и мотивации персонала для обеспечения эффективного функционирования предприятия, в научно-экономической литературе не представлено. В условиях постоянного усложнения экономических воздействий, появления новых их форм изменяется структура взаимодействия людей на отечественных предприятиях в условиях новой экономики, что требует повышенного внимания к разработке современной управленческой парадигмы для использования в профессиональной менеджерской деятельности. Все вышеизложенное определяет состав и содержание рассматриваемой научной проблемы, которая заключается в недостаточной разработанности существующих концепций в области использования сбалансированной системы показателей.Концепцией измерения эффективности бизнеса, вышедшей за рамки данного ограничения, является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecards - BSC), предложенная Нортоном и Капланом. Сбалансированная система показателей была разработана для быстроразвивающихся предприятий в современной также быстроменяющейся среде.Концепция BSC предполагает использование в качестве критерия эффективности систему из четырех областей контроля: финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая бизнес-процессов, составляющая развития и обучения.Каждый из четырех блоков соответствует одной из сторон стратегии и видения бизнеса его менеджментом. Принципиальное отличие BSC от всех рассмотренных выше критериев состоит в том, что в качестве критериев оценки эффективности бизнеса авторами предложены нефинансовые показатели. То есть сама концепция BSC связывает эффективность деятельности предприятия не только с каким-либо уровнем рентабельности или определенной величиной экономической добавленной стоимости, но и с другими показателями, оценивающими эффективность маркетинга (клиентская составляющая), логистики и построения бизнес-процессов, кадровой политики и управления персоналом.Четыре составляющие BSC, выражая через соответствующие показатели общие ориентиры стратегии компании, формируются в иерархической последовательности. В начале разработки BSC для отдельного предприятия в первую очередь разрабатывается один блок - финансовые показатели. Очевидно, что все рассмотренные выше в данной работе критерии оценки эффективности бизнеса могут без изменений войти в BSC как показатели, определяющие финансовый блок. Финансовые показатели являются конечным ориентиром и целью для остальных трех блоков: последние есть лишь промежуточные звенья, а их показатели - промежуточные "вехи", ориентиры на пути к повышению финансовой эффективности. Таким образом, по сути, BSC представляет собой сложную факторную систему взаимосвязей, раскрывающую механизмы повышения эффективности деятельности предприятия (причем эффективность в конечном счете измеряется уже рассмотренными выше финансовыми показателями). Финансовые цели являются наиболее долгосрочными и стратегически важными. Как утверждают разработчики BSC, необходимо использовать все финансовые показатели оценки эффективности бизнеса в совокупности: нельзя останавливаться только на одном из них, так как современные компании слишком диверсифицированы и динамичны, чтобы успешно развиваться, имея целью только один критерий.Сбалансированная система показателей неразрывно связана со стратегией компании, точнее, она является ее отражением и переводит ее на язык показателей, является ее факторной моделью. Модель BSC, по существу, является факторной системой, раскрывающей причины и следствия, которые в итоге приводят к тем или иным значениям показателей эффективности бизнеса - финансовых показателей. Но сами эти критерии не изменяются: это по-прежнему рентабельность или экономическая добавленная стоимость.Поскольку оценка эффективности бизнеса необходима одинаково всем: акционерам, инвесторам, топ-менеджерам. Именно эта цель является общей для всех участников деятельности организации и совпадает с их разносторонними интересами, то, выбирая алгоритм анализа принимаемых решений по управлению компанией, оценивая эффективность бизнеса, налаживая общение с собственниками капитала, менеджеры фактически выбирают между двумя существующими подходами. Учитывая, что у рассмотренных нами подходов есть свои достоинства и недостатки, при оценке эффективности бизнеса необходимо использовать несколько методов оценки и, соответственно, несколько показателей. Эти показатели не подлежат интегрированию - они анализируются отдельно, сравниваются друг с другом и служат для принятия различных управленческих решений. При этом считаем, что критерии оценки эффективности бизнеса должны пересматриваться с течением времени по мере изменения стратегии компании. Таким образом, разумное сочетание при оценке эффективности бизнеса показателей как бухгалтерского, так и стоимостного подходов позволит обеспечить заинтересованных пользователей системной аналитической информацией, не только отражающей реальное состояние бизнеса, но и структурированной вокруг стратегических задач компании.На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Система сбалансированных показателей (ССП) создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. 2.2 Основные показатели анализаАвторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы - финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?"); - клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?"); - бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?"); - обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?") . Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами, их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.Подводя промежуточный итог сказанному в отношении перспектив можно сказать, что если организация имеет нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических целей (уровень финансовых перспектив).Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.Финансовая составляющаяФинансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности. Клиентская составляющаяКлиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегменты рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Составляющая внутренних бизнес-процессовДанная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:•разработать такие бизнес - предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегментерынка;•удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. Составляющая обучения и развития персоналаЧетвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.2.3 Методика расчета показателей анализаАктуальность оценки эффективности финансовой политики не должна вызывать сомнений. Всегда важно знать, как то или иное решение, а также его реализация отразятся на финансовом положении государства, его регионов или муниципалитетов: улучшат или, наоборот, ухудшат ситуацию?Однако, в настоящее время отсутствуют как официальные методики ее определения, так и опубликованные рекомендации по ее оценке, разработанные научными коллективами или отдельными учеными. В нескольких печатных работах лишь говорится о возможности и необходимости ее создания на базе тех или иных идей и соображений. Хотя, конечно, некоторые показатели могут косвенно говорить и о результативности проводимой финансовой политики.Экономисты считают, что методологический подход к проблеме эффективности ее решению состоит из последовательных этапов приближения к пониманию логики оценки эффективности политики, проводимой предприятием. Для этого вводимые новые показатели должны иметь определенный экономический смысл, а исходные данные для их получения, процесс их вычисления и полученные результаты должны отвечать ряду требований. Начнем с того, что, по нашему мнению, сущностью управления эффективностью с помощью показателей является изменение финансового положения в результате использования имеющейся финансовой системы с помощью данного финансового механизма в результате проводимой финансовой политики за конкретный промежуток времени Еще в начале 90-х гг. Р. Каплан и Д. Нортон предложили завоевавшую популярность концепцию Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированную систему показателей (далее - ССП). Согласно этому подходу все имеющиеся показатели (measures) подразделяются, например, на следующие группы:- финансовые показатели (объем продаж банковских продуктов, прибыль, расходы и т.д.);- "внешние" показатели, отражающие взаимоотношения с клиентами (например, количество претензий, степень удовлетворенности качеством обслуживания, стоимость привлечения новых клиентов, средний размер депозита, доходность клиента и др.);- "внутренние" показатели, описывающие бизнес-процессы (процент ошибочных и просроченных транзакций, оценка времени сбоев и простоев в предоставлении сервиса за учетный период, время на оформление документа и т.п.);- показатели развития и обучения (процент персонала, прошедшего аттестацию и сертификацию; показатели, отражающие динамику развития ИТ-инфраструктуры, и пр.).