Стратегическое управление человеческими ресурсами

Становление рыночных отношений в российской экономике внесло изменения в содержание процессов и методы кадровой работы. Большинство работодателей осознали, что невозможно эффективно управлять людьми, не используя современные технологии и методы управления персоналом на своих предприятиях, позволяющих активизировать деятельность работников по достижению поставленных целей.
Экономические преобразования в начале 90-х годов XX века ухудшили материальное положение населения страны. Этот период характеризовался ростом цен и уменьшением оплаты труда, что в свою очередь привело к снижению мотивации и производительности труда. Произошел кризис трудовой мотивации, в результате которого труд утратил свою привлекательность, резко сократилась эффективность удовлетворения социальных потребностей рабочи ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 5
1.1. Стратегия: понятие и сущность 5
1.2. Основные аспекты кадровой стратегии предприятия 7
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОАО НПП «БУРЕВЕСТНИК» 12
2.1. Краткая характеристика деятельности и кадровой работы ОАО НПП «Буревестник» 12
2.2. Влияние государственной кадровой политики на кадровую стратегию и политику НПП «Буревестник» 18
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НПП «БУРЕВЕСТНИК» 24
3.1. Основные направления совершенствования кадровой стратегии НПП «Буревестник» 24
3.2. Использование программ государственной кадровой политики в практике НПП «Буревестник» 34
3.3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мер 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 42

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти и государственного управления не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять больше внимания решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.
В настоящее время необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлет ворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.
До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.
Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке. Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию сущности стратегического управления человеческими ресурсами в современных условиях российской экономической ситуации.
Целью курсовой работы является формирование основных элементов стратегии развития человеческими ресурсами для НПП «Буревестник». Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:
- определение сущности стратегии;
- рассмотрение основных аспектов стратегии развития человеческих ресурсов;
- изучение основных методов оценки человеческого потенциала и инструментов его развития;
- анализ практики управления человеческими ресурсами в НПП «Буревестник»;
- разработка рекомендаций по формированию стратегии развития человеческими ресурсами для НПП «Буревестник».
Курсовая работа опирается на труды известных российских и зарубежных специалистов по стратегическому менеджменту и управлению персоналом.
Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности обозначенных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение и список использованной литературы.

Государственная кадровая политика как стратегия формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов страны в структурно-содержательном плане представляет систему официально признанных целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений.
Вместе с тем, учитывая существенные различия в социально-экономическом положении регионов, возможностях материального и финансового обеспечения социальных программ, можно говорить об относительной (в контексте общегосударственной стратегии) самостоятельности их кадровой политики. Формируя собственную законодательную базу, субъекты Российской Федерации, реализуют ее с учетом структурно-функциональных особенностей экономики региона, структуры трудовых ресурсов, рынка образовательных услуг, характера и глубины социальных, этно-конфессиональных и других проблем.
Наконец, на уровне конкретной организации в качестве подсистемы, обеспечивающей реализацию организационных целей и задач, также формируется кадровая политика, содержанием которой выступают планируемый кадровый портрет, принципы кадровой работы, соблюдение которых обязательно для руководителей всех уровней.
Государственная кадровая политика детерминирует другие уровни, поскольку задает «нормы», в контексте которых отдельные территории и организации конкретизируют приоритетные направления развития кадрового потенциала с учетом местной специфики, этапа развития организации, ее стратегических планов.
Эскапическое поведение государства в последние 20 лет, нашедшее выражение в фактическом отсутствии формально-определенных или же намеренном несоблюдении сохраненных от старого режима принципов государственной кадровой политики (да и любой политики как таковой), серьёзно подорвало основы общества, не обеспечив нормальную поколенческую преемственность в достижении общезначимых социальных ценностей16. Так, Конституция Российской Федерации 1993 года, отбросив достигнутый высокий уровень реализации права на труд, формально закрепила лишь право на удовлетворительные, нормальные условия труда, что является существенным нарушением общеевропейских и общемировых тенденций конституционного развития (как известно, конституции развитых стран, принятые после окончания Второй мировой войны, обязательно содержат формулировку нормы-принципа на труд)17.
Принятый впоследствии Трудовой кодекс, унифицировав трудовые отношения, не установил надлежащего паритета между работодателем и работником, по многим направлениям (например, обучение и переквалификация) существенно ограничив права последнего. Это не способствует формированию квалифицированного и профессионального работника как условия эффективности производственного процесса18.
Более того, несмотря на строжайший запрет, многие работодатели продолжают нанимать работников не на условиях трудового договора, а соглашениях гражданско-правового характера, что, объективно, снижает уровень социального обеспечения работников организации. Необходимо отметить, что делается такое не только работодателями – коммерческими организациями, но и государством – при найме в государственные органы.
Несмотря на формально самостоятельный тип отношений с государством, большинство организаций (коммерческих и некоммерческих) сохранили традиционную систему кадровой работы, фактически сводимую к дискретному делопроизводственному циклу. Это понятно и объяснимо, так как иного опыта организации системы управления персоналом у современных руководителей организаций не было, чем сформированного в условиях неконкурентной по своей природе общественной среды. С другой стороны, низкая мобильность населения, галопирующий рост его потребностей, неадекватность полученной работником в прежнее и нынешнее время специальности не гарантируют эффективность инновационных технологий управления персоналом, как правило, перенесенных на нашу почву из-за рубежа.
До недавнего времени ведущим субъектом, определявшим правила функционирования и развития приборостроительных предприятий (в том числе НПП «Буревестник») в нашей стране, было государство в лице Министерства машиностроения и Министерства по стандартизации, метрологии и государственным испытаниям, надежности и патентно-изобретательской работе. Однако в связи с разгосударствлением отрасли отпала необходимость в обособленном ведомстве по вопросам приборостроения. Несмотря на формальное сохранение прежних норм, новые организации в первую очередь должны бы сформировать свое видение кадровой политики.
Однако, несмотря на первоочередность и значимость этих мероприятий, провозглашенную в программных документах, по факту их исполнение сводится скорее к обсуждению, чем обдуманной разработке и внедрению новых технологий кадровой работы. Можно долго обсуждать целесообразность разгосударствления приборостроительной системы, обеспечивающей единство государства, но дело сделано – условия и обстоятельства сегодня совершенно иные и требуется находить сферы влияния государства на складывающиеся относительно независимо кадровые процессы в отрасли19.
В первую очередь, нельзя не забывать, что основным творцом правовых норм в государстве остается само государство в лице его органов. Регулирующая роль государства должна обеспечить удовлетворение прав и свобод человека и гражданина, занятого в сфере приборостроения. Вместе с тем, зачастую в приборостроительных организациях практикуется несоблюдение нормативов, в частности численности работников предприятия.
Другой пример – организация найма в приборостроительную организацию. Как и большинство современных российских организаций приборостроительная организация реализует закрытый тип кадровой политики при найме. Попасть на работу в приборостроительную организацию может только человек, завершивший обучение в приборостроительном («профильном») учебном заведении. Это сразу же создает в большинстве случаев ситуацию дефицита рабочей силы, при этом на соответствующем рынке труда может складываться обратная ситуация. Квалифицированный специалист, подготовленный в ином, не приборостроительном, учебном заведении фактически не имеет возможности поступления в приборостроительную организацию. Да, можно возразить, ведь на приборостроительные организации не распространяется принцип равного доступа, как например на государственную и муниципальную службу. Однако, предоставление равных условий при найме работникам – это конкурентное условие, характеризующее функционирование рыночной экономики, а, следовательно, приборостроительной организации как работодателю невыгодно не принимать на работу. Но практика показывает обратное. Более того, молодой человек, завершивший обучение в приборостроительном учебном заведении и принятый на работу, «оказывается не удовлетворен не столько условиями работы, сколько отсутствием жилья, которое организация, как правило, не предоставляет»20.
Сама система подготовки кадров для приборостроения, созданная в советские годы, была адекватна существовавшей ранее системе. Сегодня же ее необходимо перестраивать, но, не ликвидируя скопом «непрофильные» специальности, а встраивая их в систему подбора и отбора персонала для приборостроительных организаций, совершенствуя тем самым квалификационные требования, предъявляемые к специалистам приборостроения, и, безусловно, методически обеспечивая учебный процесс.
Перечисленные проблемы не единственные, однако, не стоит только негативно оценивать сложившуюся практику кадровой работы в организациях сферы приборостроения. Дело в том, что сохранившиеся в России приборостроительные организации, как правило, являются частью крупных корпоративных структур, либо входят в состав холдинговых структур. К примеру, НПП «Буревестник» в настоящее время является дочерним предприятием ОАО АК «АЛРОСА». Не каждая современная российская организация имеет такие систему социального и пенсионного обеспечения, систему продвижения, резерва и ротации работников, которые созданы в ОАО АК «АЛРОСА». Их можно рассматривать в качестве наглядного примера для совершенствования системы управления персоналом в других организациях.
Вместе с тем, необходимо четко определить параметры государственного вмешательства в процесс формирования и реализации кадровой политики приборостроительной организации. Это позволит, с одной стороны, обеспечить динамизм этого процесса, с другой – законность и защищенность прав и свобод человека и гражданина, любого субъекта процесса управления человеческими ресурсами.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НПП «БУРЕВЕСТНИК»
3.1. Основные направления совершенствования кадровой стратегии НПП «Буревестник»
Для оценки эффективности кадровой стратегии и совершенствования процессов управления персоналом были проведены социологические исследования среди работников НПП «Буревестник» в конце 2013 года, были опрошены 448 работников всех подразделений. Во время данных исследований выяснялось отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста, образования и стажа работы в данной организации. Были выявлены основные мотивы трудового поведения работников. Что касается основных мотивов трудового поведения, то главным из них для большинства работников в настоящее время является материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Мотивы трудового поведения работников НПП «Буревестник»
Основные мотивы поведения работников
чел.
%
Материальное вознаграждение
286
63,8
Профессиональное продвижение по службе и повышение квалификации
30
6,7
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
28
6,3
Уважение со стороны руководителя
26
5,8
Возможность проявить свою инициативу во время трудовой деятельности
18
4,0
Осознание общественной значимости своего труда
11
2,5
Благоприятные отношения с коллегами по работе
49
10,9
Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.
Обобщение результатов проведенных социологических исследований (которые по причине ограниченного объема курсовой работы не представлены развернуто) позволяет нам сделать следующие выводы в отношении системы заработной платы и премирования НПП «Буревестник»:
Во-первых, рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;
Во-вторых, служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;
В-третьих, руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.
В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением отдел кадров и обучения НПП «Буревестник» провел опрос среди работников предприятия. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Основные причины недовольства материальным вознаграждением
Причины недовольства материальным вознаграждением
2011
2012
20013
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен
85
28,1
109
31,9
149
34,1
Невозможность удовлетворять семейные потребности
163
54
195
57
258
59
Независимость заработной платы от степени вложенного труда
54
17,9
38
11,1
30
6,9
В результате проведенных исследований также были сделаны следующие выводы:
в НПП «Буревестник» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;
большинство работников НПП «Буревестник» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;
в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;
анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;
главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;
результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;
невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;
большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
публичная благодарность руководителя и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.
Таким образом, реализуемая кадровая стратегия и система стимулирования в целом может быть признана эффективной и оптимальной, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее некоторое совершенствование.
Занимаемое на рынке положения НПП «Буревестник» обязывают его уделять огромное внимание вопросам эффективного управления персоналом и мотивации своих работников. На основании полученных результатов исследований мы предлагаем разработать и внедрить в практику изучаемого предприятия «Положения о стимулировании труда работников». Для обеспечения эффективности кадровой работы и процесса мотивации на предприятии целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:
Положение о премировании;
Положение об оздоровлении работников;
Положение о предоставлении кредитов;
Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.
Рассмотрим более подробно данные разделы.
Положение о премировании. Оценивается результат труда каждого работника, определяется его вклад в развитие предприятия: увеличение объема производства и продаж, привлечение новых клиентов, улучшение качества производства, на основании которых материально премируется трудовая деятельность работников. Таким образом, устанавливается зависимость между размером вознаграждения и результатом труда, как самого работника, так и предприятия в целом. Использование такого метода позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, увязав материальные интересы и работников, и предприятия. Как и размер заработной платы, премиальную часть оплаты труда следует пересматривать один раз в течение одного года в соответствии с предложениями на рынке труда и экономическим положением самой организации. Такая деятельность позволяет удерживать квалифицированных работников, привлекать новых, тем самым конкурировать на рынке.
Менеджеры службы персонала


Регулярное исследование Положение об оздоровлении работников
удовлетворенности трудом Положение о предоставлении кредитов
Положение о нематериальном стимулировании
труда работников
Положение о подготовке и поддержании
компетентности персонала
Положение о премировании


Работники предприятия НПП «Буревестник»
Рис. 3.1. Элементы процесса формирования мотивации работников
Материальное стимулирование труда должно соответствовать следующим требованиям:
размер вознаграждения должен быть достаточным, дающий возможность работнику удовлетворять актуальные потребности. В противном случае работник начинает искать другое место работы, или дополнительный заработок, что в свою очередь отрицательно влияет на конечный результат труда;
уровень вознаграждения должен быть конкурентоспособным на рынке труда. Низкий уровень оплаты труда приводит к текучести кадров, особенно это касается наиболее квалифицированных работников, которые, как правило, всегда востребованы на рынке труда и потеря данного рабочего места для них не имеет огромного значения;
оплата труда должна быть справедливой, в том числе и вознаграждения. Критерии оценки результатов труда работников должны быть документально зафиксированы в локально – нормативных актах предприятия и известны всем работникам.
В целях организации эффективного материального стимулирования при ее разработке нами учтены следующие требования:
Понятность. Система оплаты труда понятна и руководителям, и работникам, четко регламентированы в нормативно – локальном акте предприятия;
Гласность. Все работники информированы сведениями систем оплаты труда;
Гибкость. Необходимо, чтобы размер оплаты труда корректировался в соответствии с изменениями внешней среды, трудовых задач и должности;
Предсказуемость. Работники знают, что величина оплаты труда зависит от результатов их труда;
Адекватность. Размер оплаты труда соответствует трудовому вкладу каждого работника, сложности выполняемых им задач, и уровню ответственности;
Значимость. Размеры оплаты труда значимы и ощутимы для работников.
Таким образом, материальное стимулирование должно быть экономически оправданной, справедливой и понятной, чтобы мотивировать работников к эффективному труду.
Положение об оздоровлении работников. Предприятие со своей стороны пропагандирует здоровый образ жизни работников, устраивая специальные «Дни здоровья» один раз в месяц. Во время данного мероприятия все работники в теплое время года выезжают на природу, играют в спортивные игры. В зимнее время спортивные игры проводятся в арендованных спортивных помещениях.
Данные мероприятия позволяют общаться в неформальной обстановке, сблизиться работникам разных уровней, лучше узнать друг друга, поднять корпоративный и командный дух, сблизить коллектив. Как правило, в таких спортивных играх образуются доверительные отношения между работниками, улучшаются взаимоотношения между работниками, возникают положительные контакты с коллегами с других отделов, которые с игровой площадки переносятся в трудовую деятельность работников. В результате в процессе труда работники по рабочим вопросам не бояться обращаться непосредственно к самим руководителям, а также к коллегам с других отделов. Положительный эффект рационального сплочения команды при проведении спортивных мероприятий достигается за счет согласования установок, позиций и мнений относительно каких-либо перспектив развития команды. Все вышесказанное позволяет нам говорить о том, что специальные мероприятия, направленные на создание единой команды и группы людей с общей целью, ценностями положительно влияют на результатах совместного труда;
Положение о предоставлении кредитов. Данное положение предусматривает возможность предоставления беспроцентных кредитов всем работникам НПП «Буревестник» отработавшим более 5 лет, целью которого является удержание своих работников.