Опыт управления на основе ССП в мировых корпорациях ( на примере компании «НОВАРД» ).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность производства - основной индикатор того, насколько хорошо на предприятии организовано производство. Высокая эффективность говорит о том, что предприятие функционирует на пределе своих технологических и трудовых возможностей, дальнейшее наращивание производства, как правило, может быть выполнено только увеличением его технологического уровня. Снижение эффективности приводит к тому, что повышается себестоимость продукции, уменьшается производительность, что приводит к потере конкурентоспособности предприятия, убыткам. К эффектам от улучшения качества процессов производства относятся не только экономические эффекты, но и технические, социальные, экологические и прочие результаты, которые могут быть получены как от внедрения инноваций, так и от обеспечения качества про ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5
1.1. История создания системы сбалансированных показателей 5
1.2. Развитие системы сбалансированных показателей 7
1.3. Преимущества сбалансированной системы показателей 16
1.4. Применение сбалансированной системы показателей 19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОРПОРАЦИЕЙ «НОВАРД» 24
2.1. Общая характеристика корпорации «Новард» 24
2.2. Анализ перехода к системе стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей в корпорации «Новард» 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях классические цели бизнеса претерпевают значительные изменения. Максимизация прибыли для многих компаний уже не является единственной и наиболее важной целью, а их рыночная стоимость оценивается не только по стоимости материальных активов. Все большее значение приобретают нематериальные активы: сильный бренд, эффективность взаимоотношений компании с клиентами и партнерами, инновационность продуктов и услуг, эффективность и качество бизнес-процессов, компетентность сотрудников, прогрессивная корпоративная культура. Происходит переход от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на нематериальных активах компании.
Однако согласно статистическим опросам более половины компаний не могут обеспечить реализацию своих стратегически х планов. Стратегические цели, сформулированные на верхнем уровне управления, но не доведенные до сведения сотрудников и не включенные в планы их работы, рискуют остаться только декларацией о намерениях руководства компании. Реализация стратегических инициатив, не обеспеченных необходимыми финансовыми ресурсами, может затянуться на годы и не привести к ожидаемому результату.
Новые условия и новые задачи бизнеса требуют внедрения новых, более эффективных инструментов стратегического управления. Наиболее интересным из них является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).
Цель данной курсовой работы заключается в исследовании опыта управления на основе системы сбалансированных показателей в мировых корпорациях.
Основные задачи курсовой работы:
• раскрыть теоретическую сущность системы сбалансированных показателей;
• дать общую корпорации «Новард»;
• провести анализ использования системы сбалансированных показателей в корпорации «Новард».
Предметом выступают показатели эффективности организации производства, труда и управления предприятием, а объектом исследования является корпорация «Новард».
Методологические и теоретические основы исследования разрабатывались на основе трудов отечественных ученых - как экономистов - Р.Е. Вайсберга, Г. Белкина, JI.M. Тимофеева, К.В. Привалова, Ю.В. Латова, А. Н. Олейникова, P.M. Нуреева, В.А. Найшуля, B.JI. Тамбовцева, С. Ю. Барсуковой, Т.Г. Долгопятовой, Т.И. Корягиной, Р.И. Капелюшникова, В.В. Колесникова, В.О. Исправникова, В.Т. Рязанова, Л.Д. Широкорада и др.
Методика исследования опирается на принципы общенаучного подхода (историзма, системно-структурного подхода, типологизации) и конкретно-научных методов исследования – анализ, обобщение и систематизация.
Информационной основой исследования послужили отечественные и зарубежные монографические и периодические издания, статистические и справочные материалы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и содержания.

Рис. 1.5 показывает форму сводной таблицы по всем аспектам BSC компании, однако на практике чаще работают с отдельными таблицами по каждому аспекту.Рисунок 1.5 - Табличное представление BSC1.3. Преимущества сбалансированной системы показателейКонцепция сбалансированной системы показателей (ССП) рассматривает стратегию компании в виде целей, сгруппированных по четырем равнозначным составляющим (аспектам) [7]: 1) финансовая составляющая определяет, каких финансовых результатов должна достичь компания, чтобы выглядеть успешной с точки зрения акционеров и инвесторов;2) клиентская составляющая — определяет, какое уникальное предложение потребительной ценности должна сделать компания своим клиентам, чтобы завоевать их лояльность и посредством этого достичь финансовых целей; 3) составляющая внутренних бизнес-процессов — определяет, какие внутренние процессы необходимо довести до совершенства, чтобы обеспечить достижение клиентских и финансовых целей компании; 4) составляющая обучения и развития — определяет, какие возможности для обучения и развития персонала должна использовать компания, чтобы достичь целей, связанных с предыдущими аспектами.Благодаря этому появляется возможность управлять не только финансовыми показателями, но и нематериальными активами, осуществлять управление не изолированно по каждой цели или аспекту, а на основе цепочек причинно-следственных связей между ними. Для каждой цели финансовой составляющей формулируется определенная цель (или несколько целей) в клиентской составляющей, обеспечивающая достижение первой. В свою очередь, каждая цель клиентской составляющей поддерживается соответствующими целями составляющей внутренних бизнес-процессов, а эти цели обеспечены целями составляющей обучения и развития. Такой подход к формализации стратегии существенно повышает шансы ее реализовать.К формированию самих целей ССП также предъявляет определенные требования. Цели должны формулироваться предельно конкретно и измеряться показателем, отражающим основное содержание цели. Стратегическая цель, неизмеримая или сформулированная неконкретно, недостижима. Цели должны быть напряженными (значимыми, не должны быть легко достижимыми), чтобы служить повышению эффективности работы компании, но при этом они должны быть достижимыми, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение второстепенных и малозначимых результатов. В то же время цели должны быть сформированы по каждому аспекту деятельности компании в количестве, достаточном для реализации стратегии. Все цели должны представлять собой единую систему, основанную на причинно-следственных связях, быть сбалансированными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.Для каждой цели следуют определить ответственного и срок ее достижения. Указанные принципы формирования целей также ориентированы на создание необходимых условий для реализации стратегии.Для стратегической цели определяются стратегические инициативы — план мероприятий по ее достижению с обозначением сроков и ответственных лиц, что также создает дополнительные условия для успешной реализации стратегии компании.Построение системы стратегического менеджмента на основе ССП предполагает реализацию пяти принципов стратегически ориентированной компании [8]. 1. Перевод стратегии на операционный уровень. Сбалансированная система показателей предлагает формализованную модель стратегии, которая делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует формированию единомыслия. 2. Стратегическое соответствие планов и целей подразделений целям компании. Любая компания состоит их многих подразделений, каждое их которых имеет свой план развития. Если планы разрабатываются только с позиций подразделения, то сложно сделать их согласованными и непротиворечивыми. Сбалансированная система показателей позволяет обеспечить необходимую взаимосвязь стратегических планов подразделений и ориентировать их на достижение стратегических целей компании. 3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Все сотрудники компании обязаны понимать стратегию и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в ее реализацию. Стратегические цели компании поэтапно каскадируются на более низкие уровни управления: в департаменты, управления, службы, отделы компании, отдельным сотрудникам — выстраиваются цепочки взаимосвязанных целей от уровня компании до уровня работника. Цели каждого уровня управления и каждого сотрудника ориентированы на достижение целей компании. Достигая своих индивидуальных целей, персонал реализует стратегию компании. 4. Стратегия как непрерывный процесс. Сбалансированная система показателей предполагает внедрение практики регулярных стратегических совещаний менеджеров для обсуждения стратегии и хода ее реализации. Как только система обратной информационной связи начинает действовать, у компании появляется возможность управлять стратегией, т.е. получать информацию не только о ее реализации, но и о ее жизнеспособности и эффективности. Стратегию можно корректировать по мере необходимости, а не в конце года, как это было принято прежде. Сбалансированная система показателей позволяет связать между собой стратегию и процесс составления бюджета и тем самым обеспечить необходимое финансирование стратегических инициатив в плановом порядке, а не по остаточному принципу. 5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Применение сбалансированной системы показателей — это проект для изменений. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений всех составляющих компании, слаженной работы всей команды для координации этих изменений, постоянного внимания и сосредоточения усилий на воплощении инициатив и достижения поставленных стратегических целей. По этой причине залогом успеха являются активное участие в проекте руководителей высшего звена управления, их приверженность проекту, готовность вкладывать в проект значительные усилия и время. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в комплексном и системном подходе к управлению реализацией стратегии, к интеграции стратегического планирования и операционной деятельности компании. Это подтверждает масштаб внедрения ССП во многих странах мира.1.4. Применение сбалансированной системы показателейКак и любой удачный инструмент, BSC допускает разнообразное применение. Полная система Balanced Scorecards создавалась для использования крупными корпорациями в целях исполнения и контроля долгосрочных стратегических планов. В 2001 году уже 40% компаний из списка Fortune 1000 применяли BSC как основу корпоративной системы управления (по данным SAS Russia, 2002 г.). Однако отдельные элементы этой системы могут применяться и применяются при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний. Логичность и структурированность Balanced Scorecards позволяют легко масштабировать этот инструмент как для целей корпорации, так и в условиях линейного подразделения [12-14].Исследования Harvard Business School среди ведущих мировых компаний, выявили общие причины провалов в реализации стратегий (Табл..1). Только 10% компаний успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленные цели. Причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки при их реализации, а именно, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компании.Таблица 1.1 - Исследования Harvard Business School среди ведущих мировых компанийПричины провалов реализации стратегииПрисутствие фактора у компаний1. Неправильная реализация стратегических целей 97% компаний 2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью 93% персонала всей компании 3. Распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с реализацией стратегических целей компании Бюджет 73% компаний 4. Существует выборочный, а не комплексный, контроль важных для ведения бизнеса показателей Только 15% показателей соответствуют стратегии 5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей Всего 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании 6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании Очевидно, что управлять современной компанией только с помощью финансовых показателей невозможно. Данные финансовых отчетов не дают топ-менеджерам современных компаний и ее собственникам достаточно информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Так, например, они не дадут точной привязки стратегических решений к финансовым результатам. По данным компании «Про - Инвест Консалтинг» в начале 80-х годов рыночная стоимость западных компаний на 60 и более процентов состояла из материальных активов, а в конце 2003 г. их доля снизилась до 10-15%.Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов в общей стоимости компаний. С помощью нематериальных активов компании получают возможность управлять отношениями с клиентами, создавать новые продукты и услуги непосредственно под запросы целевого рыночного сегмента.ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе ССП следующие [9]:в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие);причинно-следственная связь всех показателей в системе;причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов;связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение — все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.Сбалансированная система, тем не менее, — нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы [10]:четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;довести стратегию до сведения всех работников компании;согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОРПОРАЦИЕЙ «НОВАРД»2.1. Общая характеристика корпорации «Новард» Группа компаний «Новард» (до мая 2011 года – ГК «Эконика») – крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг, который успешно работает на отечественном и международном рынке более 20 лет.В 2010 году владельцы и топ-менеджеры «Новард» пришли к пониманию, что для дальнейшего развития бизнеса необходим целостный образ корпорации - диверсифицированного холдинга - и большая свобода брендов дочерних компаний. Кроме того, сильная ассоциация с популярной сетью обувных каскетов «ЭКОНИКА» приводила к некоторым сложностям в маркетинговых коммуникациях. Поэтому компания решила провести ребрендинг, который стал очередным шагом на пути к построению масштабного, активно развивающегося, общественно значимого бизнеса. Так появился новый бренд, преемник холдинга «Эконика» – группа компаний «Новард».В настоящее время «Новард» имеет международную юридическую структуру и ежегодную аудированную финансовую отчетность по международным стандартам (МСФО).Группа компаний «Новард» - это группа успешных созидательных бизнесов, которые, прежде всего, ориентированы на обеспечение благополучия клиентов, партнеров, сотрудников и инвесторов.В управлении «Новард» использует инновационный и командный подход, который заключается в многоуровневой ротации капиталов, обмене интеллектуальными ресурсами – идеями и решениями.Обязательное условие для бизнесов холдинга – созидательность, а также общественная и социальная ценность. Ценности «Новард» Постоянное развитие и совершенствование: Постоянно развиваясь, «Новард» достигает поставленных целей. Изменяя и совершенствуя настоящее, «Новард» создает будущее.Надежность: «Новард» ориентирована на долгосрочные отношения, в основе которых лежит доверие и ответственность.Работа в команде: «Новард» объединяется в команду, сила которой заключается во взаимной поддержке и уважении мнения каждого. Для достижения лучших результатов «Новард» готова к самоотдаче и компромиссам.Российские духовные ценности: «Новард» поддерживает российские духовные ценности, основанные на человеколюбии, добре и нравственности.Лидерство: «Новард» стремится всегда быть на шаг впереди, задавать тенденции развития рынка и предлагать лучшие качественные решения нашим клиентам. Миссия «Новард» «Новард» создает новую российскую модель эффективного бизнеса, которая гармонично сочетает передовой мировой опыт и лучшие отечественные традиции предпринимательства и меценатства• Развиваясь, мы вносим свой вклад в экономическое, культурное и духовное процветание России;• Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая ему лучшие товары и услуги;• Мы строим отношения с партнерами на качественно новом уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и плодотворному сотрудничеству;• Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии наших сотрудников.Группа компаний «Новард» объединяет несколько самостоятельных бизнесов в обувной отрасли, девелоперской, направлении промышленного и строительного оборудования, а также технического консалтинга.Сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА». Крупнейший розничной оператор, занимающий одно из лидирующих положений на российском рынке высококачественной модной обуви. Более 140 обувных каскетов «ЭКОНИКА» в России«ЭКОНИКА» — это: стильные и актуальные коллекции обуви, разработанные европейскими дизайнерами,более 700 моделей под фирменными торговыми марками «Alla Pugachova», «RiaRosa», «RiaRosa Classic» и «De’Marche», мода и удобство, европейское качество и только лучшие производители, самые выгодные условия для покупок,обувь для ярких индивидуальностей! Компания «Рутектор». Развивает рынок промышленного и строительного оборудования России. Сегодня компания «Рутектор» - одна из немногих российских компаний, занимающихся комплексным решением проблем поставки промышленного оборудования. Обладая высокой технической квалификацией, менеджеры компании могут подобрать оборудование для решения производственной задачи любой сложности. Девелоперская компания «Сити-XXI век». Динамично развивающаяся девелоперская компания, которая возводит новостройки и объекты социальной инфраструктуры в столичном регионе. Широкий выбор конкурентоспособных предложений, высочайшее качество услуг, индивидуальный подход к каждому клиенту – преимущества, отличающие «СИТИ-XXI век» от многих других игроков строительного рынка. Компания «Новард Эстейт». «Новард Эстейт» специализируется на управлении коммерческой недвижимостью. Среди основных проектов – торговые центры шаговой доступности «Ларец» с эксклюзивной и актуальной для Москвы (и любого мегаполиса) концепцией: сочетание только качественного ритейла с социальной функцией – творческие центры, места для семейного досуга, социальные акции, формирование сообщества жильцов микрорайона. В ближайшие 5 лет компания планирует войти в проекты строительства 7 новых ТЦ по концепции «Ларец» на территории Москвы, Московской области, а также ряда российских регионов.Социальная деятельность группы компаний «Новард» неразрывно связана с философией холдинга и его ценностями. Все социальные, культурные, спонсорские и партнерские проекты корпорация рассматривает через призму своих ценностей, стремясь поддерживать и развивать лучшие российские традиции предпринимательства и меценатства. Наши ценностные ориентиры: надежность, постоянное развитие и совершенствование, работа в команде, лидерство и российские духовные ценности. Мы понимаем, что духовное возрождение страны, ее дальнейшее развитие возможно только благодаря совместным усилиям государственной власти, некоммерческих структур и, конечно, бизнеса. Поэтому стараемся оказывать посильную помощь и поддержку проектам, направленным на укрепление и развитие духовной и культурной сфер жизни российского общества. В рамках холдинга развиваются и поддерживаются следующие социально направленные проекты: Программы для сотрудников. «Новард» старается обеспечить своим сотрудникам максимально комфортные условия работы, в компании существует целый ряд программ – добровольное медицинское страхование, дотации на питание, поставка натуральных экологических фермерских продуктов для сотрудников, оплата мобильной связи, премии. Кроме того, компания дает возможность сотрудникам повышать свою профессиональную квалификацию, получая дополнительное, второе образование и MBA. Давней традицией холдинга является поощрение «ветеранов» компании - сотрудников, проработавших 5, 10, 15 и 20 лет. Для новых сотрудников создана система наставничества и адаптации, проводится семинар «Новичок», на котором сотрудника вводят в коллектив холдинга, объясняют цели и задачи, которые ставит перед собой компания. Традицией также является организация праздников «своими руками», позволяющая сотрудникам задействовать свой творческий потенциал на полную мощность. Внутрикорпоративные театральные проекты (Детская и взрослая театральные студии) – это помощь сотрудникам корпорации в развитии и воспитании детей, а также в развитии собственных творческих навыков и лидерских качеств. Волонтерское движение «Ступени» – возвращение к принципам российской благотворительности и меценатства в данном случае – искреннее и естественное стремление оказывать посильную помощь там, где это возможно. Паломнические поездки – возможность познакомиться с православными святынями России, с историей нашей страны, культурными и христианскими традициями не только для сотрудников, но и для членов их семей, что немаловажно для поддержания семейных дружественных отношений, а также приобщения и членов семьи к российским духовным ценностям. Конкурс для детей «Пятерочка» – стимул на хорошую учебу детей сотрудников в течение года.