Сравнительный анализ функции контроля в ССП и в контроллинге

Современное состояние развития экономики непосредственно связано с необходимостью формирования принципиально новой культуры осуществления системного контроля за хозяйственной деятельностью, имеющего свою научно-теоретическую основу. Современный бизнес требует воспитания профессиональных организаторов контроля.
Современный контроль должен охватывать все типы, формы и системы на предприятии. Его роль должна определяться реализацией механизмов обратной связи, обоснованием выбора корректирующих мер управленческого воздействия таким образом, чтобы интегрировать в себя через информационные экономические системы методики планирования, учета, контроля, анализа систему построения внутренней отчетности для оптимизации эффективных управленческих решений.
На основании проведенного исследования можно ...

Введение 4
1. Аналитический обзор по контролю в управлении 6
1.1.Контроль, как метод управления современным предприятием 6
1.2. Сущность контроля 9
2. Цели и задачи контроля в ССП и контроллинге 13
2.1. Сущность системы управления ССП и особенности контроля в системе ССП 14
2.2. Сущность контроллинга и особенности контроля 23
3. Сравнительный анализ функции контроля в ССП и в контроллинге 32
Выводы по работе 37
Приложение А 39
Приложение Б 40
Приложение В 43
Список литературных источников 44

Курсовая работа посвящена вопросам сравнительного анализа функции контроля в ССП и в контроллинге.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что информация внутреннего и внешнего контроля в любой системе управления является очень востребованной, она необходима внутренним пользователям для принятия экономически обоснованных решений при осуществлении хозяйственной деятельности. Таким образом, актуальность данной темы состоит в необходимости этих знаний в современной экономике, так как одним из ключевых инструментов управления перспективами предприятия является контроль.
Предметом исследования является сравнительный анализ функции контроля в ССП и контроллинге предприятия.
Целью курсовой работы является:
• закрепление теоретических и практических знаний, полученных и пр и изучении экономических дисциплин;
• изучение литературы по исследуемому кругу вопросов, связанному с использованием ССП и контроллинга на предприятиях;
• изучение необходимых требований к контролю;
• освоение навыков подготовки, принятия и реализации решений контролерами в различных ситуациях.
Основными задачами курсовой работы являются:
1) раскрыть систему контроля в ССП и контроллинге организаций, его роль в управления экономикой предприятия;
2) рассмотреть требования к внедрению контроля на предприятии;
3) рассмотреть организацию контроля;
5) провести сравнительный анализ контроля в ССП и контроллинге.
В курсовой работе использованы различные методы, а именно такие, как общенаучные, так и описательные и аналитические методы.
В процессе написания курсовой работы использовались разнообразные литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

Для преодоления вышеназванных проблем, руководству предприятий необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Задача ССП состоит в переводе стратегии предприятия в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.ССП позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри предприятия, своевременно отслеживать и влиять как на позитивные, так и на негативные изменения в различных сферах управления. Рассмотрим подробно, как сбалансированная система показателей взаимодействует с подсистемами управления (таблица Приложение Б).Укрупненная блок-схема этого процесса представлена на рисунке 2.Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:подготовка к разработке ССП;разработка ССП;каскадирование ССП;контроль выполнения стратегии.Рисунок 2 - Взаимосвязь показателей эффективностиРазработка сбалансированной системы показателей, как правило, включает в себя следующие этапы:Определение стратегических целей деятельности организации.Построение стратегической карты (определение структуры и топологии сбалансированной системы показателей, разбиение стратегических целей по проекциям, установление причинно-следственных связей между целями и назначение ответственных за их достижение).Выбор показателей (КПР, Key Performance Indicators) верхних уровней; (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха).Определение целевых значений показателей.Разработка стратегических мероприятий.На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.Набор показателей задает основу для формирования стратегии и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением сбалансированной системы показателей как аналитического инструмента оценки эффективности бизнеса, следует отметить, что концепция сбалансированной системы показателей дает собственникам предприятия, инвесторам, клиентам, конкурентам, сторонним организациям всеобъемлющее представление об эффективности работы бизнеса, а именно: о ее преимуществах, успехах, недостатках и конкретных результатах деятельности.Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели стратегического развития компании, оценочные индикаторы ее состояния в будущем с учетом перспектив.Многие компании, возможно, уже пользуются набором финансовых и нефинансовых показателей для общения с советом директоров и в отчетах руководству. Усиленное, особенно в последние годы, фокусирование на интересах клиента и качестве бизнес-процессов привело к тому, что руководство стало отслеживать показатели, касающиеся уровня удовлетворения нужд клиента, претензий, процента брака продукции, количества несвоевременных поставок, и информировать персонал о них. Некоторые французские фирмы, например, разработали и уже более 20 лет используют специальную ведомость основных показателей эффективности компании, помогающую персоналу «пилотировать» предприятие, определяя ключевые факторы успеха, в особенности те, которые можно оценить как физические переменные. Правильно составленная сбалансированная система должна быть неким комплексом показателей результатов и факторов, способствующих их достижению. Без указания этих факторов невозможно понять, какие были достигнуты итоги. Кроме того, с помощью только показателей невозможно оценить на ранних этапах, насколько успешно осуществляется стратегия компании. ССП — это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.Опыт компаний свидетельствует, что ССП — это нечто большее, чем простой набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга.За любым процессом радикальных изменений следует более стабильный этап развития и поддержания вновь созданной системы. Это верно и в отношении процессов: после коренной перестройки системы стимулирования персонала предприятия возникает множество других задач и форм работы с процессной структурой. Существуют различные элементы контроля и управления процессом:1) контроль существующего процесса организации ССП;2) улучшение существующего процесса организации ССП;3) проектирование существующего процесса организации ССП;4) замена процесса организации ССП.Внутренний контроль - это процесс, осуществляемый его управленческим персоналом высшего уровня (менеджментом) и всеми остальными сотрудниками, в достаточной и оправданной мере обеспечивающими достижение предприятием следующих целей:- целесообразность и финансовая эффективность деятельности (включая сохранность активов);- достоверность финансовой отчетности;- соблюдение действующего законодательства и требований регулирующих органов.Попробуем проанализировать проблему контроля в ССП.Контроль - необходимая функция управления ССП, как правило, заключительная, подводящая итог и оценивающая результаты предыдущих функций: планирования, организации и стимулирования. Руководитель любого уровня профессионально обязан осуществлять контрольные функции по отношению к своим подчиненным. На практике, к сожалению, контроль отодвигается на последнее место в системе управления в силу того, что не имеет, как правило, быстрой отдачи. Наверняка работники не раз наблюдали, как руководитель с удовольствием поддерживает вопросы расширения бизнеса и не проявляет заинтересованности, когда ему предлагают обсудить разного рода контрольные мероприятия. В процессе контроля необходимо оценивать:Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?Насколько прост расчет значений показателей?Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.При помощи контроля в ССП удастся сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без интеграции ССП с уже существующим в организации подсистемами управления. 2.2. Сущность контроллинга и особенности контроля Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия. В экономической литературе отсутствует единый подход к рассмотрению сущности контроллинга. По каждому из подходов приведены работы авторов, в которых данная точка зрения представлена наиболее ярко. Сущность каждого из аспектов представлена в таблице Приложения В.Различные аспекты рассмотрения сущности контроллинга рассмотрим на рис. 3. ┌─┐ │2│ └─┘ ┌────────────────────┐ │ Философия, │ │концепция управления│ ┌─┐ └──────────┬─────────┘ ┌─┐ │1│ /│\ │3│ └─┘ │ └─┘┌────────────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌───────────────────────┐│ Система управления │<──┤ Контроллинг ├──>│ Инструмент, система ││(сигнальная система)│ │ │ │ оказания помощи │└────────────────────┘ └──────────┬─────────┘ └───────────────────────┘ \│/ ┌──────────┴─────────┐ │ Подразделение │ │ компании │ └────────────────────┘ ┌─┐ │4│ └─┘Рисунок 3 - Различные аспекты рассмотрения сущности контроллингаКонтроллинг можно трактовать, как ориентированную на выполнение миссии компании систему оказания помощи руководству, позволяющую анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации.По мнению авторов, сущность контроллинга отражается в каждом из представленных выше аспектов. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является контроллинг и управленческий учет. В свою очередь, основной задачей контроллинга является предоставление информации для управления целями и результатами компании. В данной дипломной работе будем рассматривать внедрение системы контроллинга с учетом изучения теоретического материала и опыта организаций в различных сегментах бизнеса.Если руководство организации задумалось о создании системы контроллинга, это говорит об определенной зрелости бизнеса. Контроллинг - необходимая функция управления, как правило, заключительная, подводящая итог и оценивающая результаты предыдущих: планирования, организации и стимулирования. Руководитель любого уровня профессионально обязан осуществлять контрольные функции по отношению к своим подчиненным.Контроллинг представляет собой систему управления. Контроллинг - это система обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли и долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами (природной, социальной, хозяйственной). Для эффективного управления недостаточно только учетной информации, необходима информация нефинансового характера, поступающая из различных подразделений и служб компании. При использовании всех накопленных знаний (экономических, психологических и др.) формируется управленческая система нового поколения - контроллинг. Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 4. ┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐ │ На входе │ │ На выходе │ │ │ │ │ │ Затраты на продажу │ │ Доход от реализации товаров │ │ тоаров │ │ │ │ │ │ │ │ Трудовые затраты │ │ Удовлетворение от работы │----\│ │────\│ │----/│ Сотрудники │────/│ Вознаграждение за работу │ │ │ │ │ │ Капитал │ │ Возврат капиталовложений │ │ │ │ │ │ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │ │ │ │ клиентов │ │ Затраты времени │ │ │ └───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘Рисунок 4 - Модель предприятия как системыВ зависимости от вида деятельности организации, ее масштабов и других факторов в каждой компании контроллинг будет иметь свои особенности. Поскольку система контроллинга не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности данной системы. Ситуацию усложняет тот факт, что основные методики контроллинга пришли в отечественную практику из зарубежной литературы, что также вызывает появление существенных разночтений в применяемом категориальном аппарате. Несмотря на то, что система контроллинга является частным делом организации, необходимость структурирования разрозненного массива несогласованной теории становится очевидной для упрощения применения инструментария контроллинга на практике.Вне зависимости от выбранного терминологического подхода система контроллинга основывается на информации. Формирование информации в рамках стратегического и оперативного контроллинга невозможно без использования системы бюджетирования и управленческой отчетности. Правильно составленная в соответствии с требованиями менеджмента и своевременно предоставленная управленческая отчетность в любом бизнесе позволяет обеспечить решение следующих задач (рис. 5).┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выявление существующих проблем и недостатков │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Повышение финансовой дисциплины │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Возможность оперативного анализа причин неэффективного использования ││ ресурсов компании │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Выделение признаков потенциальных проблем в будущем │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Всеохватывающий и оперативный обзор деятельности │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Владельцы предприятия могут контролировать все его важные сделки, ││ установив руководству "лимиты доверия" │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Рисунок 5 - Задачи, решаемые управленческой отчетностьюБюджеты оформляется в виде таблицы, которая предусматривает графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Эта форма является проверенной на практике и вполне традиционной для процесса бюджетирования. Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей, а также мониторингом финансового состояния предприятия. Обычно различают три подхода к системе контроля бюджета предприятия, а именно анализа отклонений от нормативов, перечислим их: 1. простой анализ отклонений, который ориентирован на корректировку дальнейших планов; 2. анализ отклонений, который ориентирован на дальнейшие управленческие решения;3. анализ отклонений в условиях неопределенности; 4. стратегический подход к анализу отклонений [13, с. 23].Итак, если отклонение произошло вследствие процесса планирования, корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели. Контроль исполнения бюджетов непосредственно направлен на анализ отклонений. Стратегический подход к анализу отклонений основана на установке, что оценка результатов деятельности и выполнения бюджета производится с учетом стратегии предприятия. В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете производится корректировка планов и стратегии предприятия. Система регулирования, контроля за исполнением бюджета и анализа возникших отклонений покажем на рис. 6.