Организационное устройство коммерческого банка (филиала)

Организационную структуру коммерческого банка можно анализи-ровать с двух точек зрения. С одной стороны, она является системой пере-дачи указаний от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой сто-роны, она выступает как система деления полномочий между инстанциями. Она устанавливает внутренний проблематичный потенциал банка, со-единенный с вероятными пересечениями областей зон ответственности разных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала находятся в зависимости в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управле-ния.Организационная и управленческая структура банка регламентируется уставом, который содержит положения об органах управления банка, их структуре, порядке образования и функциях.
Функциональныеструктуры ...

Введение 3
1. Теоретические основы организационного
устройства банка………………………………………………………………….5
1.1 Понятие организационной структуры коммерческого банка……………...5
1.2 Организация управления деятельностью подразделений банка…………11
2. Организационная устройство банка на примере ОАО «Пробизнесбанк»..19
2.1 Характеристика ОАО «Пробизнесбанк»…………………………………..19
2.2 Организационная структура ОАО «Пробизнесбанк»………………..20
Заключение 27
Список использованной литературы 29

Одной изпроблем банковского менеджментасчитаетсяорганизациядеятельности денежно-кредитныхинститутов. «Организовать» – значитпринятьсяпорядокопераций в условияхразделениятруда. Основное в процессеорганизациидеятельностибанка и его структурных подразделений заключается в том, чтобыосуществить, покрайнеймере, триособеннозначимыемиссии – достигнутьвысокой рентабельности, необходимой ликвидности и безопасностибанка. Конечно, у банкамогутбыть и другиецели (например, количественный и качественный-подъемобъемаопераций, собственногокапитала, банковских резервов), ноособенноотмеченныецелисчитаютсяособеннозначимыми.
Опытпоказывает, чтоусовершенствование взаимодействия междуот-дельными подразделениями банкаактивизируетпроцесс принятия решений, усиливаетнадзор и контроль, способствует рационализации ба нковской работы. В том числе ипростоевидоизменениеаппарата управления, соединенное с упразднением лишнихструктурных подразделений, позитивновоздействуетна экономии расходов. Напротив, организациякаких-либоцентров (например, по управлению ликвидностью) дает возможностьисключитьтехилииныхпросчетов, приводящих к прямымпотерям ресурсов. В конечномсчетецелибанкадостигаютсянетольконаоснове упорядочения взаимодействия междуотдельнымиорганизационнымиструктурамибанка, но и, основнымобразом, наоснованииусовершенствованиясвязивсехчастейорганизационнойструктурыбанка с внешнейсредой.
Задачаорганизации банковской работызаключается в том, чтобычерезразделениетруда, формированияорганизационныхструктур (отделов, групп, управлений, комитетов и т.п.) способствоватьосуществлениюцелейбанка. За-дачаорганизациисостоиттакже в том, чтобсделатьработу персонала организационныхструктур в соответствии с установленнымицелями и координировать эту работу. Дляэтогонеобходимымистановятсятакжезадачипоналаженностиинформационногообеспечения, разработкеправил и процедуросуществленияразличныхвидов банковской деятельности. Такимобразом, функции организациисостоят в том, чтобыгарантироватьуспешнуюдеятельностькредитногоинститутас помощьюобразованияорганизационныхструктур, налаживания их работы.
Вышеизложенные обстоятельства определили актуальность темы курсовой работы.
Задачами курсовой работы являются:
– изучение понятия организационной структуры коммерческого банка;
–организация управления деятельностью подразделений банка;
– рассмотреть построение организационной структуры на примере ОАО «Пробизнесбанк».
Объектом исследования выступает ОАО «Пробизнесбанк».
Предмет исследования – организационное устройство банка.
В качестве основного метода исследования используется функцио-нальный анализ.
Теоретическую основу составили труды российских ученых, таких как Г.Н. Белоглазовой, В. Платонова, Л.П. Кроливецкой, О.И. Лаврушина, Ю.Н. Коробова, Е.Ф. Жукова и др.



 

Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.Более того, в современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровождаются обязательством предоставить ссуду (так называемые обязательства стэнд-бай), сглаживая тем самым риски при размещении ценных бумаг. В свою очередь банковский кредит довольно часто выдается под обеспечение ценными бумагами, поэтому кредитный работник не может не знать, что из себя представляет та или иная ценная бумага, как она котируется на рынке, и т.н.Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими операциями, то его деятельность целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного законодательства. С экономической точки зрения, международные сделки чаще всего сопряжены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страховыми рисками.Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облепить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и авто транспорта; факторингом и форфейтингом: биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием: участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д: обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктовВ будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.Другие модели линейных структур. Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.Последняя модель организационной структуры банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение Гак, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании, представители свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные кассы, страховые общества, юридические общества): лечебные учреждения и т.н.МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР БАНКАПомимо рассмотренных четырех линейных моделей структур банка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления организационных структур.Двухмерная матричная модель. Двухмерная .матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям как банка так и клиента.Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны.к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «frontoffice». Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «backoffice». Ее задачей является анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения но данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов «из одной руки». Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб – централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено –группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например.внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.н. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделении. В целом двухмерную матричную модель в этом случае можно представить в виде схемы (рис. 1).Сочетание отраслевого и клиентского (потребительскою) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты». «Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга, «Ипотечное кредитование и лизинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и международный банковский бизнес». Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный или отраслевой аспект деятельности.Рис. 1. Двухмерная рыночно-ориентированная модель организационной структуры банкаТрехмерная матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев — функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов. В этом случае трехмерная матричная структура выглядит следующим образом (рис. 2)достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решений одновременно учитываются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.КлиентыЧастныеклиентыМалые и средние предприятияКрупныепредприятияРегионыРегионыРегионыРегионыВид деятельности 123123123КоммерческаядеятельностьИнвестиционнаядеятельностьТрастоваядеятельностьРис.2. Трехмерная матричная модельТрехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая сфера). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банковских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.Многомерные матричные модели. Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую нагрузку, а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций семейного банка, «банка фирмы (предприятия).Командная организация работы. Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управления призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультация мелких и средних предприятии и группы консультирования частных клиентов.Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее, последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынкуСледует согласиться с тем, что «не тот банк оптимизирует свой маркетинг, который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так далее, а тот, который ориентирован на приспособление своей внутренней организационной структуры к потребностям рынка и клиентов, т.е. располагает точной информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятельности, разумно организует маркетинг, внедряет ориентированную на клиента систему обслуживания Другими словами, качество всей внешней маркетинговой деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации».ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКАЗадача банка состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи.Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется, что задача подразделения определяется целями банка как предприятия в общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией»). Однако, по мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет соподчинённости задач структурной организации и стратегии развития банка. В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и решает текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской деятельности, направленной на решение обшей цели банка как предприятия.Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка в налаживании координации важную роль играет установление полномочии подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через: деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ; ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач: выделение определенного размера ресурсов, перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.Координация достигается не только посредством установления полномочий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач).Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен проплати значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.Этапы решения поставленной задачи. Первый этап связан с выявлением изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего проблема выявляется же на стадии анализа сильных и слабых сторон банковской деятельности, в последующем ее выявлению способствуют:систематический контроль за организацией труда и выполнением профессиональных обязанностей персонала;индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;регулярные опросы сотрудников;организация в банке рационализаторской работы,стимулирование коллективного изучения проблемы;изучение опыта работы в других банках, сравнительная оценка сложившейся организации с работой других кредитных институтов;всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими группами.На втором этапе определяется план действий по решению проблемы. Намерения решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью других управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности приятии.Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение проблемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в общем виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимости ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более полно, проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план действий становится более конкретнымЧетвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обусловивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных вопросов, определить последовательность в решении конкретных задач и достижении обозначаемых целей.Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит генерирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективнорешитьобщуюзадачу совершенствованиядеятельностиуправленческой структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов пения Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации – наиболее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь зависит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов. Па основе последовательной проработки проблемы реорганизации деятельности на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулировать основополагающие принципы и правила организации, получить согласие лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта, выявление ошибок, выполнение корректирующих мероприятий, совершенствование его, и уточнение введенных правил.