Стили руководства

По результатам работы можно сделать следующие выводы:
Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Из них можно выделить основные – одномерные и многомерные. Также имеются многочисленные теории, описывающие данные стили. Имеется также и деление на три основных вида стилей – авторитарный, демократический и попустительский.
Демократический стиль управления – совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.
Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занима ...

Введение 3
1 Стили руководства: виды, особенности 4
1.1 Понятие и сущность стиля руководства 4
1.2 Особенности авторитарного стиля руководства 6
1.3 Особенности демократического стиля руководства 7
1.4 Особенности попустительского стиля руководства 8
2 Одномерные и многомерные стили управления 12
2.1 Одномерные стили управления 12
2.2 Многомерные стили управления 14
3 Значение стиля руководства для эффективности управления 23
3.1 Значение личных качеств руководителя при организации управления 23
3.2 Профессиональные качества руководителя в организации управления 24
Заключение 28
Список литературы 30

От того, в каком стиле ведется управление компанией, зависит очень многое в ее деятельности и месте на бизнес-пространстве. Стиль руководства может привести организацию либо на вершину успеха, либо к банкротству. В основном, руководители придерживаются стандартного подхода к руководству организацией, таким образом, их компании так и остаются рядовыми.
Несомненно, данная тема является актуальной, так как появляются все новые и новые методы руководства организациями, они меняются в зависимости от стран, регионов, а также и от самих личностей руководителей. Специалисты по работе с персоналом пытаются вывести оптимальный стиль руководства компанией, при котором организация имеет лидирующие позиции, принимает рисковые решения в экстренных ситуациях и одновременнно соблюдает традиции индустрии, в которой работает.
Цель данной работы – проанализировать стиль руководства как фактор успеха в управлении организации. Для реализации данной цели необходимо выполнить ряд задач, а именно:
1. Рассмотреть виды, особенности и значение стилей руководства;
2. Проанализировать одномерные и многомерные стили управления;
3. Определить значение стиля руководства для эффективности управ-ления.
Для наиболее полного и успешного достижения поставленной цели, для рационального решения задач в проекте был применен аналитический метод исследования. Дополнительно был применен метод наблюдения, который использовался при составлении работы. Объект работы – стили управления персоналом. Предмет - стиль руководства.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. В данном типе руководитель очень строго следит за подчиненными, иерархия очень жесткая. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления3.
Теория Y описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как дружественные и организация сама находится на идеальной стадии своего развития. Xорошими руководителями дял специалистов являются те лидеры, которые используют как одну, так и вторую теорию, совмещая подходы .
В исследовании немецкого ученого, представителя гештальтпсихологии К. Левина было открыто, что авторитарное руководство добивалось более успешных результатов, чем демократическое. Но в компаниях с демократическим руководством был более высокий уровень мотивации труда, что также важно. К демократическим лидерам относились более снисходительно, без большого уважения.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования К. Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
Таким образом, исследования К. Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других4.
Американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления, внесший большой вклад в обоснование методов исследования социального поведения Р. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Р. Лайкерт делает акцент на руководителе, которому важны люди, который поощряет кооперацию и общение, а также совместное принятие решений, а также помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека.5
2.2 Многомерные стили управления
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других (рис.6).
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек наиболее полно сможет раскрыть свои способности (рис. 7).
Рисунок 6 - Многомерные стили управления
Рисунок 7 - Решетка Р. Блейка и М. Мутона
Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона, представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание, что стилей руковоства в данном вопросе может быть множество. Они зависят от целей руководителя, его личностных характеристик, а также и возрастной группы, которой он руководит и многих других парагметров. Но, тем не менее, из основных стилей можно выделить смежные, из них еще обладающие большими отличиями или же, наоборот, накладывающиеся «стили».
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:
1. Отношение руководителя и подчиненных ему сотрудников.
2. Структура производственных заданий.
3. Уровень власти руководителя.
Ф. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.
Результаты исследования Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики6.
Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Ф. Хаус отмечает, что лидеры могут увеличить процент качественно выполненных заданий, если привлекут личную выгоду для своих подчиненных. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Отбъяснение того, что ждут от сотруников.
2. Оказание помощи и устранение барьеров, которые мешают выполнению задач.
3. Направление усилий сотрудников на достижение конкретно поставленной перед ними задачи или цели.
4. Создание у подчиненных определенных потребностей, которые в силах удоблетворить сам руководитель и политика, которую он ведет.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Ф. Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Ф. Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. П. Херси и К. Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.
Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1) сотрудникам, что необходимо сделать, при этом лидер должен ориентироваться на задчу, а не налаживание человеческих отношений.
Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. В данном случае необходим как контроль. Так и поощрение руководителя делать что-то творчески.
Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать. В данном виде управления лидеру необходимо повысить. А иногда и просто развить у подчиненных чувство причастности к делу.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. П. Херси и К. Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель7.
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие.
При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что имеется связь между управлением организацией и общим климатом в компании в целом.
Как правило, было установлено, что управление производят 2-3 человека из руководящего состава. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.
Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».
У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.
3 Значение стиля руководства для эффективности управления
3.1 Значение личных качеств руководителя при организации управления
Стиль руководства, при котором компания процветает, а подчиненные мотивированы и удовлетворены условиями труда – практически идеальный. Идеальный руководитель – это начальник, о котором мечтает каждый подчиненный.
И если со стороны подчиненного идеальный руководитель выглядит как человек, дояльно относящийся к ошибкам сотрудников и регулярно выдающий премии и отгулы, то настоящий «идеальный руководитель» обладает определенными параметрами, которые устроят и подчиненных, и вышестоящих начальников, данный человек приносит пользу и прибыль компании и укрепляет моральный дух коллектива.
Руководитель – это сотрудник, котрый является представителем компании, он создает психологический климат в организации, формирует кадровый состав фирмы, а также выбирает методы мотивации работников. Таким образом, можно сказать, что руководитель – это лицо компании. Многие соискатели, прежде чем наняться на работу, узнают те или иные факты непосредственно о руководителе. Таким образом, имидж руководителя – это имидж компании в целом.
Аспекты в поведении и характеристиках «идеального» руководителя можно проанализировать по параметрам.
Многие параметры, такие как способности руководителя, особенности темперамента и характера, наличие волевых качеств можно назвать «качествами» руководителя. Они должны быть сбалансированы и составлять базис в поведении и принятии решений данным сотрудником.
Качества руководителя – это те параметры и характеристики управленца, которые отражаются на персонале, стиле управления и т.п. Итак, качества рукводителя – это индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности.
В основном, как правило, качества руководителя разделяют на личностные (личные) и профессиональные.
Итак, «идеальные» личные качества руководителя, которые должны присутствовать в каждом управленце – это беспристрастный подход к принятию решений, ответственность, лидерские качества, креативность мышления, деловая «хватка» (то есть возможность не упустить свой шанс на подписание выгодного контракта и т.п.), хороший уровень психологической аналитики, который сможет позволить ему принимать верные решения, даже в кризисные ситуации и т.п. Но, как правило, важнее профессиональные качества руководителя. Личные являются дополнением к профессиональной базе.
3.2 Профессиональные качества руководителя в организации управления
Из основных профессиональных качеств руководителя можно выделить:
- практический интеллект (практический интеллект очень важен при принятии решений, при быстром реагировании на ситуацию, при анализе тех или иных параметров; но, тем не менее, данный вид интеллекта – это не самый важный аспект в управленческой деятельности),
- социальный интеллект (данный вид интеллекта помогает руководителю выстраивать верные отношения между сотрудниками, ставить себя на место того или иного работника, также благодаря данному виду качеств руководитель создает благоприятную атмосферу для работы в своем коллективе),
- адекватная самооценка (данный параметр помогает руководителю осуществлять самоконтроль – то есть адекватно себя оценивать со стороны. Благодаря данному набору качеств руководитель способен видеть свои ошибки и адекватно реагировать на критические замечания),
-профессиональные знания (данные качества приобретаются руководителем в течение всей его профессиональной жизни. Для того чтобы приобрести должность руководителя, знания этого должностного лица должны быть на самом высоком уровне. Но при постепенном накоплении опыта на одном рабочем месте и появлением пероснальных ассистентов (или секретарей) знания, по мнению специалистов, постепенно уменьшаются за ненадобностью и заменяются опытом работы, который гораздо важнее креативных идей и глубоких познаний в той или иной области).
Все данные качества при их высоком уровне и балансе в управлении компании могут дать хороший результат, при котором работники будут счастливы на своих рабочих местах, компания будет развиваться, а прибыль повышать уровень.
Благодаря тем или иным качествам руководителя, он принимает опредленный стиль управления, который закрепляется за той или иной организацией. По мнению специалистов, имеются и смешенные стили, которые также могут меняться от времени занятия руководителем своей должности. Некоторые руководители не проявляют себя как однозначные сторонники того или иного стиля управления, комбинируют стили в зависимости от возникающих ситуаций.
Всего исследователи выделяют три основных стиля управления: авторитарный, либеральный, демократический. В среднестатистических организациях считается оптимальным, можно сказать «идеальным», когда руководитель использует в основном демократический стиль управления (характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными). Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
Также очень важна и мотивационная сфера, так как мотивацией «идеальный» руководитель поощряет работников к достижению результатов и стремлению к поставленной фирмой целям. Общение «идеального руководителя» с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Тем не менее, авторитет «идеального руководителя» неоспорим.
Для «идеального руководителя» необходим также имидж, который он поддерживает и сохраняте со временем. Для приобретения хорошего имиджа руководителю необходимо найти свой стиль управления в компании, стиль общения с российскими и иностранными партнерами, ввести корпоративную культуру, которая зачастую и будет отражением видения руководителя.