Разработка стратегии развития организации

Заключение

Правильное избрание и претворение в жизнь выработанной стратегии управления предприятием на дальнейшую перспективу - залог стабильного динамичного развития и функционирования этого предприятия в условиях развития рыночной экономики.
В настоящее время туризм для большинства государств является ведущим направлением деятельности, а туристическая индустрия – важным элементом потребительских моделей и социального поведения большей части населения.
Проведенные в данной курсовой работе исследования по разработке стратегии развития туристической фирмы г.Санкт – Петербурга ООО «Союзтур» позволили сформулировать следующие выводы:
1. В результате изучения особенностей стратегического планирования были выявлены сущность и факторы формирования стратегии.
Таким образом, сделан вывод: ...

Содержание


Введение 3
1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации ООО «Союзтур» 5
1.1. Краткая характеристика туристической фирмы ООО «Союзтур» 5
1.2. Анализ экономической деятельности туристической фирмы ООО «Союзтур» менеджмент фактор анализ 8
2. Анализ отрасли и конкуренции туристической фирмы ООО «Союзтур» 10
2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли 10
2.2. Анализ движущих сил в туристической отрасли 13
2.3. Анализ конкурентных сил отрасли по модели пяти сил конкуренции М.Портера 15
2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов 21
2.5. Анализ и прогнозирование возможных действий конкурентов 27
2.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 30
2.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли 31
3. Анализ портфеля бизнесов (продуктового портфеля) 33
3.1. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey 33
3.2. SWOT - анализ выбранного вида бизнеса (продукции) 38
3.3. Анализ и оценка конкурентной позиции ООО «Союзтур» 41
3.4. Установление целей для анализируемого бизнеса 42
4. Определение конкурентного преимущества фирмы ООО «Союзтур» 43
5. Выбор конкурентной стратегии для туристического бизнеса и её оценка 43
6. Разработка мероприятий по реализации выбранной стратегии 45
Заключение 49
Список использованных источников и литературы: 51

Введение

Стратегическое управление организации как разновидность менеджмента сформировалась совсем недавно. Одна из причин – стремительное развитие экономики, динамично развивающаяся ситуация на потребительских рынках, быстроменяющаяся величина спроса и предложения.
Внешняя и внутренняя среда являются ключевыми понятиями в деятельности современных успешно развивающихся фирм. Анализ внешней среды позволяет открывать дополнительные ресурсы, формирует установку приоритетных целей организации на дальнейшую перспективу, позволяет вовремя распознать возможные негативные результаты финансовой деятельности.
Внешняя среда с точки зрения менеджмента является главной составляющей планирования управления стратегических решений, ориентированных на дальнейшую перспективу развития эффективной работ ы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для эффективного функционирования всех звеньев организации и конкретных её подсистем.
В связи с тем, что внешняя среда постоянно изменяется и находится в непрерывном движении, появляются всё новые инструменты управления стратегического менеджмента. Из опыта подобной практики становится очевидным, что наиболее эффективно работают организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление. Они получают значительно большую долю чистой прибыли, высокие показатели финансовой устойчивости. Процесс выработки стратегии дальнейшего развития для каждой фирмы является конкретным и уникальным. Здесь необходимо учитывать целый комплекс условий и способов их взаимодействия. К таким условиям относятся, например: положение организации на экономическом рынке, динамика ее развития, количество трудового потенциала, финансовая составляющая, способы изучения поведения конкурентов, характеристики производимого товара и т. д.
Актуальность выбранной темы обусловливается коренными преобразованиями в отношении к планированию дальнейшей деятельности фирмы, в связи с этим увеличения роли стратегического планирования для наиболее эффективной деятельности организаций в дальнейшей перспективе.
В связи с усилением конкурентной борьбы и укрупнением бизнеса, изменчивостью условий внешней среды, предприятия приходят к выводу, о необходимости разработки стратегии, ориентированной на долговременную перспективу.
Целью данного курсового проекта является практическое применение основ стратегического планирования, а также разработка стратегии развития конкретной организации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать экономическую характеристику деятельности предприятия туристической отрасли ООО «Союзтур»;
2. Провести детальный анализ данной отрасли и конкуренции;
3. Осуществить анализ портфеля бизнесов ООО «Союзтур»;
4. Выполнить ситуационный анализ;
5. Установить приоритетные цели для данного бизнеса;
6. Определить конкурентные преимущества организации;
7. Осуществить выбор конкурентной стратегии;
8. Осуществить SWOT-анализ для предприятия ООО «Союзтур»;
9. Разработать мероприятия по реализации стратегии развития бизнеса коммерческого предприятия - туристической фирмы ООО «Союзтур».
Объектом исследования является туристическое предприятие г.Санкт - Петербурга ООО «Союзтур».
Предмет исследования - методы и способы разработки стратегии развития организации.

5,0
Узкий
2,0
Среднии
3,0
4 Степень квалификации персонала
Высокая
5,0
Высокая
5,0
Средняя
3,5
Средняя
3,0
5 Уровень сервиса
Высокий
5,0
Высокий
5,0
Средний
4,5
Средний
3,0
6 Имидж
Средний
3,5
Высокий
5,0
Средний
3,0
Низкий
2,5
Для того, чтобы иметь представление о близких и наиболее сильных конкурентах в туристической отрасли составим карту конкурентов.
Рис. 3. Карта конкурентов в отрасли
Карта конкурентов в отрасли показывает, что главным конкурентом ООО «Союзтур» является туристическое агентство «Neva». Организация придерживается близкой стабильной ценовой политики. Все туристические организации, представленные на карте конкурентов, имеют схожий ассортимент услуг., объемы реализации.
Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Цена продукта
Рис.4. Карта стратегических групп
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена продукта - расположение, видно, что (А) «Neva» находится в стратегическом пространстве обособленно, без присутствия конкурентов. Положение организации по данным параметрам является выгодным.
 
Рис.5. Карта стратегических групп
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что туристическое агентство «Neva» и «Академия» занимают одно стратегическое пространство. Следовательно, основным конкурентом в данной области является турфирма «Академия».
Имидж
Рис.6. Карта стратегических групп
Ситуацию осложняет тот факт, что «Академия» за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как престижная организация, благодаря мощной рекламной политике. Степень квалификации персонала у организаций «Neva» и «Академия» находится на одинаковом уровне.
На основе выводов по карте стратегических групп конкурентов мы можем построить профиль конкурентов. Для этого выберем характеристики, которые будут оцениваться нами при построении:
- база для разработки новых продуктов.
- низкие издержки,
- высокое качество,
- наличие широкой сети дистрибьютеров.
Для начала построим матрицу сравнения конкурентов. (Таблица 8)
Таблица 8
Матрица сравнения конкурентов
Вес
«Академия»
«Neva»
хорошо развитая инфраструктура местности
2
4
4
Высокий сервис
3
3
1
комфортное размещение
4
2
2
небольшая стоимость проживания
3
5
4
Всего
Мах 5
37
30
Далее по данным таблицы построим профиль конкурентов, который более наглядно показывает данные матрицы сравнения конкурентов.

На рисунке 2 мы видим профиль конкурентов, который более наглядно показывает
Рис.7. Профиль конкурентов
Таблица 9
Конкурентная карта рынка
Организации
Лидеры рынка
Организации с сильной конкурентной позицией
Организации со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
С быстро улучшающейся конкурентной позицией
«Академия»
«Neva»
«Академия»
«Neva»
«Calipso»
«West travel»
«Салют»
С улучшающейся конкурентной позицией
«Академия»
«Neva»
«Академия»
«Neva»
«Calipso»
«West travel»
«Спутник»
С ухудшающейся конкурентной позицией
«West travel»
«West travel»
-
«Натали Тур»
С быстро ухудшающейся конкурентной позицией
-
-
«Натали Тур»
-
2.5. Анализ и прогнозирование возможных действий конкурентов
Так как ООО «Союзтур» располагается в центре города, то недостатком такого размещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. В качестве основных конкурентов ООО «Союзтур» будем рассматривать: «Академия», «Neva», «West travel».
«Академия»
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный.
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества потребителей.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, место для парковки.
«Neva»
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
Масштаб конкуренции: местный.
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи ночных клубов, университета, делового центра.
Слабые стороны: мало места для парковки.
«West travel»
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию.
Масштаб конкуренции: местный.
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент туристического продукта.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Невский проспект, рядом набережная.
Слабые стороны: нестабильные цены на экскурсионные туры, недостаточный выбор туристических продуктов.
Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:
«Академия» использует стратегию дифференциации. Ориентация на потребителя с высоким доходом. Организация уделяет большое внимание постоянным посетителям. Использует гибкую систему скидок. Учитывает сезонность туристического продукта, разрабатывая более выгодные для себя и посетителей туры. Хорошо организована рекламная компания, позволяющая обеспечить турфирме высокий процент престижа и благоприятного имиджа.
«Neva» использует стратегию фокусировки на дифференциации.
«West travel» придерживается стратегии низкоценового лидерства, выигрывая благодаря более высокому объёму продаж.
Таблица 10
Стратегические характеристики конкурентов
Показатели
Содержание показателей
Стратегические намерения
«Академия» - Быть лидером,
«Neva», «West travel», «Calipso» - быть среди лидеров,
«Салют», «Натали Тур», «Спутник» - сохранение существующих позиций,
Масштабы конкуренции
«Салют», «Натали Тур», «Спутник» - локальная. «Академия» - глобальная.
«Neva», «West travel», «Calipso» - региональная.
Намерения относительно доли рынка
«Академия» - агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост,
«Neva», «West travel» - расширение через приобретение доли рынка.
«Натали Тур», «Спутник» - удержание существующей доли рынка.
«Салют» - отказ от некоторой доли рынка для достижения краткосрочных целей.
Конкурентная ситуация
«Академия», «Neva» - усиление позиции
«West travel», «Спутник», «Салют» - способность сохранить настоящую позицию.
«Calipso» - попытка улучшить позицию.
Стратегические действия
«Академия», «Neva», «West travel» - главным образом наступательные.
«Calipso» - комбинация наступления и обороны. «Спутник», «Салют» - консервативное следование.
Конкурентная стратегия
«West travel» - лидерство по издержкам.
«Академия» - дифференциация.
«Neva» - дифференциация и фокусирование.
2.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Таблица 11
Факторы КФУ
Наименование факторов
Факторы, характерные для туристической отрасли
1. Факторы, связанные с технологией
— способность к инновациям в продукции;
— роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством
— эффективность низкозатратного производства;
— размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
— гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением
— мощная сеть дистрибьюторов /дилеров.
4. Факторы, связанные с маркетингом
— хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
— удобный, доступный сервис и техобслуживание;
— точное удовлетворение покупательских запросов;
— широта диапазона товаров;
— гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией
— способность к точной ясной рекламе
6. Факторы, связанные с возможностями организации
— первоклассные информационные системы;
— способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
7. Другие типы КФУ
— благоприятный имидж и репутация;
— осознание себя, как лидера;
— удобное расположение;
— приятное, вежливое обслуживание;
— общие низкие издержки.
2.7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли
Основными экономическими характеристиками исследуемой отрасли являются: Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 15% в год, небольшой первоначальный капитал.
Движущие силы отрасли.
- Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
- Изменения технологий.
- Выход крупных фирм.
-Изменение государственной политики и регулирования.
Изменение этих факторов в положительную сторону позволит упрочить положение туристической организации, дать толчок для расширения сферы деятельности.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа М. Портера конкурентная ситуация в отрасли может быть оценена как напряженная.
Наблюдается высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию. Сила влияния потребителей низкая.
Карты стратегических групп.
Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентом является туристическая фирма «Академия».
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли на вес данного показателя.
Таблица 12
Оценка комплексной привлекательности отрасли
Факторы
Ранг
Балл
Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка
0,10
2
0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале
0,05
3
0,15
3. Рентабельность
0,30
7
2,10
4. Технологические инновации
0,10
6
0,60
5. Конкурентная ситуация
0,30
6
4, 20
6. Сезонные и циклические колебания
0,05
3
0,15
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования
0,10
5
0,50
Оценка привлекательности отрасли
1,00
7,9
Вывод: из таблицы 12 видно, что отрасль имеет высокую оценку привлекательности - 7,9.
3. Анализ портфеля бизнесов (продуктового портфеля)
3.1. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey
Наиболее точно выбрать и оценить стратегию возможно с помощью матричного подхода.
Таблица 13
Объем продаж
Объем продаж
«Союзтур»
«Академия»
«Neva»
«West travel»
25%
38%
17%
20%
1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.
2.0
1.0
0.5
Рост рынка
Высокий
Звёзды
Трудные дети
 
ООО «Союзтур» 25%
Низкий
Дойные коровы
Собаки
Высокая
Низкая
Доля рынка
Рис.7. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: ООО «Союзтур» относится к группе "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз свойственно для данной группы. Поскольку организация имеет неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".
2. Матрица GE / McKinsey.
Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).
Оценка конкурентной позиции ООО «Союзтур» - 8,55.
Привлекательность
9,9
 1
2
3
6,6
4
ООО «Союзтур»
5
6
3,3
7
8
9
9,9
6,6
3,3
Конкурентная позиция
Рис.8. Матрица GE / McKinsey.
ООО «Союзтур» занимает квадрант №4. под названием «Потенциальный победитель». Стратегические рекомендации для ООО «Союзтур» по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование, поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.
3.Матрица Hofer / Schendel

Относительная конкурентная позиция
Сильное
Среднее
Слабое
Худшее
Стадии эволюции рынка
Развитие
Вытеснение
Раскрутка
Стратегии увеличения доли на рынке
Рост
Ликвидация
 Стратегии роста
ООО «Союзтур»
Зрелость
Насыщенность
Концентрация на своём рынке
Отказ
Стратегии увеличения прибыли
Сокращение
Сокращение
активов фирмы
Рис.9. Матрица Hofer / Schendel
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор (роста и прибыли). Компании могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех.
Вывод: ООО «Союзтур» подходит стратегия роста, что и подтверждает предыдущие стратегии.
4. Матрица Shell / DPM
100
Удвоить объём производства или свернуть бизнес
Стратегия усиления конкурентных преимуществ
ООО «Союзтур»
Лидер вида бизнеса
 
Перспективы отрасли бизнеса
 
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство
Продолжать бизнес с осторожностью
Стратегия риска
 
Стратегия свёртывания бизнеса
Стратегия частичного свёртывания
Стратегия генератора денежной наличности
 
 
Конкурентоспособность бизнеса
100
 

Рис.10. Матрица Shell / DPM
Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
ООО «Союзтур» занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также репутация турфирмы достаточно высоки, то ООО «Союзтур» может превратиться в лидера, при размещении ресурсов надлежащим образом.
Возможные стратегии: инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций.
5.Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Конкурентное положение
Жизненный цикл
Появление (рождение)
Рост (развитие)
Зрелость
Спад (старение)
Доминирующее
Сильное
Удобное (заметное)
ООО «Союзтур»
Посредственное
Слабое
Рис.11. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Вывод: ООО «Союзтур» в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив.
Предприятию туристической отрасли ООО «Союзтур» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
3.2. SWOT - анализ выбранного вида бизнеса (продукции)
На основе анализа внешней и внутренней среды выявлены слабые и сильные стороны организации ООО «Союзтур». К сильным сторонам относятся:
1. Наличие необходимого количества финансовых ресурсов;
2. Эффективная действенная реклама;
3.Наличие спроса на услуги компании;
4. Высокоразвитые производственные мощности;
5. Умение проявлять профессионализм по отношению к конкурентам, грамотно вести конкурентную борьбу.
К слабым сторонам организации ООО «Союзтур» относятся:
1. Недостаток профессиональных, квалифицированных работников;
2. Недоработка выбранной стратегии дальнейшего развития турфирмы;
3. Противоречия организационной культуры;
4..Недостаточная линейка предоставляемых услуг;
5. Низкий процент постоянных клиентов.
Были выявлены следующие скрытые возможности в сфере дальнейшей деятельности организации:
1. Выход на новый рыночный сегмент;
2. Расширение линейки предоставляемых услуг;
3. Горизонтальная интеграция.
4.Плодотворная работа с конкурентами в сфере разработки новых маршрутов;
5. Ускорение темпов роста рынка туристских услуг.
На сегодняшний день для организации ООО «Союзтур» выявлены следующие угрозы:
1. Стабилизация деятельности в сфере туристских услуг сильнейших фирм – конкурентов;
2. Лоббирование интересов конкурентов на рынке туристского продукта;
3. Предпочтения потребителей туристского продукта;
4. Рост наиболее выгодных предложений фирм – конкурентов;
5. Неблагоприятная демографическая ситуация;
6. Нестабильность валютного курса.
Профиль внешней среды
Все полученные на основе анализа данные объединим в таблицу.
Таблица 13
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Союзтур»
Фактор
Важность для отрасли
А
Влияние на организацию
В
Направленность влияния
С
Степень важности
D=А*В*С
Сильные стороны организации
1.Наличие необходимого количества финансовых ресурсов.
2.Эффективная действенная реклама.
3.Наличие спроса на услуги компании.
4.Высокоразвитые производственные мощности.
5.Умение проявлять профессионализм по отношению к конкурентам, грамотно вести конкурентную борьбу.
3
3
3
3
3
3
2
3
2
2
+ 1
+ 1
+ 1
+ 1
+ 1
9
6
9
6
6
Слабые стороны организации
1.Недостаток профессиональных квалифицированных работников.
2. Недоработка выбранной стратегии дальнейшего развития турфирмы.
3.Противоречия организационной культуры.
4.Недостаточная линейка предоставляемых услуг.
5.Низкий процент постоянных клиентов.
3
2
2
3
2
3
3
1
2
3
- 1
- 1
- 1
- 1
- 1
- 9
- 6
- 2
- 6
- 6
Возможности организации
1.Выход на новый рыночный сегмент.
2.Расширение линейки предоставляемых услуг.
3.Горизонтальная интеграция.
4. Плодотворная работа с конкурентами в сфере разработки новых маршрутов.
5.Ускорение темпов роста рынка туристских услуг.
3
3
2
2
3
3
2
1
1
2
+ 1
+ 1
+ 1
+ 1
+ 1
9
6
2
2
6
Угрозы организации
1.Стабилизация деятельности в сфере туристских услуг сильнейших фирм – конкурентов.
2.Лоббирование интересов конкурентов на рынке туристского продукта.
3.Предпочтения потребителей туристского продукта.
4.Рост наиболее выгодных предложений фирм – конкурентов
5.Неблагоприятная демографическая ситуация.
6.Нестабильность валютного курса.
3
2
3