Принятие управленческих решений в государственных и муниципальных организациях ( на примере ГУП «ДЭК 3» ).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности любых организаций, в том числе государственных и муниципальных, зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 6
1.1. Управленческое решение: сущность и содержание 6
1.2. Технология и последовательность принятия управленческого решения 8
1.3. Основные методы разработки управленческого решения 10
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГУП «ДЭК 3» 18
2.1. Краткая характеристика деятельности ГУП «ДЭК 3» 18
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП «ДЭК 3» 20
2.3. Маркетинговый анализ целевого рынка и ГУП «ДЭК 3» 24
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ГУП «ДЭК 3» 31
3.1. Выбор структуры подразделения и определение функций 31
3.2. Определение основных мероприятий для службы маркетинга 36
3.3. Расчет эффективности принятого решения 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44
ПРИЛОЖЕНИЯ 46

ВВЕДЕНИЕ

С переходом на рыночные основы хозяйствования для достижения определенного уровня экономической стабильности, пересмотра места и роли государственных финансов в регулировании финансово-хозяйственной деятельности государственных и муниципальных организаций вопросы функционирования социально-экономической сферы остаются по-прежнему актуальными.
В настоящее время очень часто государственные и муниципальные организации имеют недостаточное для их функционирования финансирование, которое регулирует действующее бюджетное законодательство. Поэтому помимо прямых бюджетных ассигнований они также могут аккумулировать средства из внебюджетных источников. Перед современными руководителями государственных и муниципальных организаций встают задачи по разработке подходов и механизмов управления развитием с учётом их особенностей, а также тщательного обоснования стратегии и тактики деятельности так, чтобы обеспечивалась необходимая адаптация организации к быстро меняющейся рыночной среде.
Таким образом, государственные и муниципальные организации выступают в настоящее время полноценным субъектом рыночных отношений и вступают в конкурентную борьбу с другими участниками рыночных отношений.
В современной экономической ситуации в России с усложнением хозяйственной практики и возрастанием конкуренции на рынках все более востребованным становится умение принимать менеджерами организаций, в том числе государственных и муниципальных, эффективные управленческие решения. Изучение методологии разработки управленческих решений учеными и практиками должно проводиться сквозь призму настоящих экономических условий и требований с целью выявления актуальных методик и технологий. Только знание исторического опыта развития управления позволяет осознать структуру и специфику современного российского управления, усвоить необходимые умения и навыки современного менеджера.
Как известно, на практике не существует предпринимательской (коммерческой) деятельности без риска. Любой бизнес связан с неопределенностью, с большим разнообразием возможных угроз и опасностей. Одним из основных навыков менеджера и руководителя является разработка решения, который требует знания и усвоения методов разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию методологии принятия управленческих решений и обусловливают актуальность этого исследования.
Объект исследования – деятельность государственной организации «ДЭК 3» (ГУП).
Предмет исследования – совокупность инструментов и методов разработки и выбора управленческих решений в практике организации «ДЭК 3» (ГУП).
Целью данной курсовой работы является выявление основных методов разработки и выбора управленческих решений, которые могут быть использованы специалистами государственных и муниципальных организаций при принятии решений в целях развития организации.
Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:
• рассмотрение сущности и содержания управленческих решений;
• анализ алгоритма процесса разработки, выбора и принятия управленческих решений;
• изучение основных методов и приемов, которые могут быть использованы при разработке и принятии решений;
• практическое применение теоретических подходов и рассмотренных методов при принятии решений в деятельности ГУП «ДЭК 3», функционирующего на рынке общестроительных работ;
• разработка рекомендаций для ГУП «ДЭК 3» по реализации управленческих решений.
Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и разработки управленческих решений.
Среди них особо следует отметить работы Балдина К.В., Воробьева С.Н., Уткина В.Б., Карданской Н.Л., Лафты Дж.К., Литвака Б.Г., Трофимовой Л.А., Трояновского В.М., Юкаевой В.С., Фатхутдинова Р.А., Глухова В.В., Смирнова Э.А., а также Мескона М., Хедоури Ф., Эддоуза М. и Стэнсфилда Р. и др.
Кроме того, при написании курсовой работы были использованы публикации в научных журналах и сети интернет, а также материалы научно-практических конференций и семинаров.
В процессе исследования были применены системный подход, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод группировки.
При выполнении работы использовались такие общенаучные принципы и методы исследования, как единство исторического и логического подходов, классификация, научная абстракция.
Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и отражает ход исследования. Курсовая работа включает помимо введения, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

633
3,63
1,4
315
-2,23
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами
-
3
-
0,01
3
0,01
Задолженность по налогам и сборам
1
294
0,01
0,65
293
0,64
Прочие кредиты
448
448
5,11
0,99
-4,12
Доходы будущих периодов
6000
42715
68,41
94,58
36715
26,17
Итого по разделу 5
7025
44286
80,09
98,05
37261
17,96
БАЛАНС
8771
45164
100
100
36393
Оценка финансовой устойчивости предполагает расчёт величины собственных оборотных средств (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Расчет величины собственных оборотных средств ГУП «ДЭК-3»
Наименование статей
На начало года
На конец года
Абсолютное отклонение
Собственный капитал
1197
878
-319
Внеоборотные активы
1040
17206
16166
Собственные оборотные средства
2237
18084
15847
Излишек или недостаток собственных оборотных средств
-5495
-9874
-4379
Оборотные средства
7732
27958
20226
Долгосрочные пассивы
550
-
-550
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов
2787
18084
15847
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов
-4945
-9874
-4929
Краткосрочные пассивы
258
193
-65
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов
3045
18277
15232
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов
-4687
-9681
-4994
Текущая кредиторская задолженность
767
1378
611
Собственные оборотные средства, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов и текущей кредиторской задолженности
5327
19655
14328
Излишек или недостаток собственных оборотных средств, с учетом долгосрочных пассивов и краткосрочных пассивов и текущей кредиторской задолженности
-2405
-8303
-5898
Из данных табл. 2.2 можно сделать следующие выводы: величина собственного капитала уменьшилась на 319 тыс. руб.; собственные оборотные средств увеличились на 15847 тыс. руб.; величина оборотных средств увеличилась на 20226 тыс. руб.; краткосрочные пассивы уменьшились на 65 тыс. руб. Текущая кредиторская задолженность составила 767 и 1378 тыс. руб., соответственно, за 2012 и 2013 год. Собственные оборотные средства, с учетом всех источников финансирования составили 5327 и 19655 тыс. руб. за 2012 и 2013 год. С учетом всех источников финансирования наблюдается недостаток собственных оборотных средств. Недостаток составил 2405 и 8303 тыс. руб. за 2012 и 2013 годы. Необходимо отметить, что на основе рассчитанных показателей можно сделать вывод, что в 2012 и в 2013 году у предприятия было неустойчивое финансовое состояние.
Кроме расчета показателей собственных оборотных средств, финансовую устойчивость оценивают с помощью группы других показателей [1, c. 104]. На основании стандартной группировки активов и пассивов может быть составлена таблица покрытия для ГУП «ДЭК-3» (см. табл. 2.3). Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия:
А1 >> П1
А2 >> П2
А3 >> П3
А4 << П4
Таблица 2.3
Таблица покрытия ГУП «ДЭК-3»
№ групп статей баланса
Покрытие (актив)
Сумма обязательств (пассив)
Разность (+ излишек, — недостаток)
на начало года
на отчетную дату
на начало года
на отчетную дату
на начало года
на отчетную дату
I
4087
7047
706
641
+3381
+6406
II
2579
6197
767
1378
+1812
+4819
III
1123
14700
550
+573
+14700
IV
1040
17206
7186
43580
-6146
-26374
В нашем случае эти условия выполняются на начало и конец года (см. табл. 2.3), это говорит о том, что у предприятия «ДЭК-3» имеются собственные оборотные средства и соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости. Однако следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.
Рассчитаем коэффициенты ликвидности для ГУП «ДЭК-3» на начало и конец года и представим результаты в таблице (см. табл. 2.4). На основе полученных значений коэффициентов ликвидности можно сделать следующие основные выводы: предприятие «ДЭК-3» является абсолютно ликвидным (баланс предприятия) и характеризуется высокой степенью платежеспособности; в то же время отмечаем нерациональное использование средств компанией и к концу года ситуация с нерациональным использованием средств ухудшилась.
Таблица 2.4
Анализ ликвидности ГУП «ДЭК-3»
№ п/п
Коэффициенты
На начало года
На конец года
1
КТЛ
5,29
13,84
2
КБЛ
4,5
6,56
3
КАЛ
2,77
3,5
4
КОЛ
4,55
10,94
Помимо анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо провести оценку маркетинговой деятельности, в том числе провести конкурентный анализ среды. Этому будет посвящен следующий параграф данного раздела курсовой работы.
2.3. Маркетинговый анализ целевого рынка и ГУП «ДЭК 3»
При проведении анализа рынка необходимо отметить, что предприятие «ДЭК-3» занимается не только эксплуатацией третьего транспортного кольца в г. Москва, но и выполняет работы по дорожному (транспортному) строительству, производству бетонных смесей и благоустройству территорий по заказам других организаций (например, ТСЖ).
Прежде всего, проведем сравнительный анализ некоторых родовых конкурентов – активных игроков московского рынка по транспортному строительству и производству бетонных смесей (см. табл. 2.5).
Анализ подтверждает, что сильной стороной предприятия «ДЭК-3» является возможность развития специальных предложений – проектирование, разработка, строительство и эксплуатация благоустроенных территорий (далее специальные предложения).
Таблица 2.5
Сравнительный анализ компаний*
Параметры сравнения
Компании
«ДЭК-3»
«ИнтерСтрой»
«Теплострой»
«Мосстрой»
Перечень оказываемых видов услуг
9
7
8
10
Репутация (имидж)**
9
7
8
10
Экономические показатели
9
5
8
10
Территориальный охват
9
7
8
10
Персонал
8
7
10
9
Цены за услуги (продукцию)
8
10
9
9
Специальные предложения (возможность выполнения специальных заказов)***
10
8
7
9
Итого
62
51
58
67
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе оказания полного цикла проектирования – строительства - монтажа – эксплуатации объектов.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальных предложений (см. табл. 2.6). В то же время предприятие не может существовать и развиваться за счет только специальных предложений, необходимо уделять внимание и развитию других видов деятельности и стандартным кабельным системам отопления, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Таблица 2.6
Соотношение основных видов деятельности и финансовых результатов
Виды услуг
Соотношение услуг (%)
Финансовые результаты (%)
Производство бетонных смесей
30
31
Транспортное строительство
45
37
Специальные предложения (см. выше)
20
29
Следующий шаг – это определение положения предприятия «ДЭК-3» на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы предприятия «ДЭК-3» (см. табл. 2.6). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности ГУП «ДЭК-3» и результатов анализа рынка [22; 24] (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Характеристика рынка и деятельности ГУП «ДЭК-3»
Вид деятельности
Год
Емкость рынка, тыс. соотв. ед. изм.*
Продажи, тыс. соотв. ед. изм.
Продажи ведущего конкурента, тыс. соотв. ед. изм.
Производство бетонных смесей
2011
2012
2012
249900
274700
299400
Нет данных
3230
2760
Нет данных
3000
3000
Транспортное строительство
2011
2012
2012
116300
134700
156200
Нет данных
3880
2640
Нет данных
3000
3000
Специальные предложения
2011
2012
2012
34300
35000
35700
Нет данных
6010
4440
Нет данных
7000
7000
* м2, м3
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2011/2012 и 2012/2013 гг., которые приведены на рис. 2.2 и рис. 2.3.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1 – Производство бетонных смесей; 2 – Транспортное строительство; 3 – Специальные предложения.
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2011/2012
Из матрицы за 2011/2012 гг. видно, что специальные предложения – были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Транспортное строительство занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать масштабы деятельности. Производство бетонных смесей находится почти в центре матрицы. Этому виду деятельности следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство предприятия «ДЭК-3» должно было принять решение выделить дополнительные средства на поддержку его развития или сократить его.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 2.3. Матрица БКГ 2012/2013
Вторая матрица показывает, что по специальным предложениям и транспортному строительству прежние рассуждения действительны. Производство бетонных смесей переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ деятельности ГУП «ДЭК-3» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям работы и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от предложений по специальным заказам не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (см. табл. 2.5), у предприятия «ДЭК-3» можно сформировать конкурентные преимущества (оптимально выстроенный технологический процесс и значительный опыт работы в данном направлении).
В рамках внешней (рыночной) оценке маркетинговой деятельности предприятия был также проведен анализ окружения предприятия «ДЭК-3» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа) [15; 17]. На основе этого и выводов, полученных при сравнительном анализе, анализе финансово-хозяйственной деятельности можно составить матрицу SWOT-анализа для предприятия «ДЭК-3» (рис. 2.4).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на благоустройство территорий и другие услуги
Появление новых сегментов рынка
Развитие региональных рынков
Ужесточение конкуренции (слияния; приход крупных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Широкий перечень работ
++
+
+
-
-
-
Наличие возможности специального проектирования и эксплуатации
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшой государственнойкомпании»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.4. Матрица SWOT для предприятия «ДЭК-3»
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность предприятия и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие деятельности по благоустройству территорий (активный поиск заказчиков) и их эксплуатации;
гибкость и мобильность в перечне выполняемых видов работ по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа предприятия, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших специалистов и менеджеров).
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов предприятием «ДЭК-3».
В то же время, несмотря на неплохие рыночные результаты маркетинговой деятельности предприятия и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.
Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития предприятия, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.
Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию предприятия с точки зрения распределения задач и функций. Например, объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единую службу маркетинга и продаж.
В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску новых партнеров (заказчиков, застройщиков, ТСЖ). На данный момент она сводится к мониторингу новых строительных проектов, обзвону потенциальных заказчиков и рассылке коммерческих предложений (образец представлен в приложении 2).
В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха предприятия в настоящее время.
В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности, и в достаточной степени эффективны: сайт необходимо доработать (ему не хватает функциональности), более активно использовать рекламу, конкурсы и т.п.
Таким образом, в следующей главе будет предложено решение, направленное на устранение выявленных недостатков в целях получения более высоких рыночных результатов предприятия «ДЭК-3».
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ГУП «ДЭК 3»
3.1. Выбор структуры подразделения и определение функций
Для устранения выявленных ранее принято решение о необходимости организационных преобразований предприятия «ДЭК-3», а именно о формировании службы маркетинга.
Обобщенно все модели организации управления маркетингом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления маркетингом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению маркетингом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды маркетинговой работы. В такой структуре подразделение по управлению маркетингом не участвует в оперативном управлении маркетингом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления маркетингом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления маркетингом (так называемая концентрированная модель).
Подразделение маркетинга предприятия «ДЭК-3» может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы маркетинга. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса предприятия;
- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи услуг транспортного строительства, бетонных смесей выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых строительных проектов, поиск и анализ тендеров, анализ конкурентов (субподрядчиков), переговоры с партнерами – другой группой специалистов.
На наш взгляд, для предприятия «ДЭК-3» более оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании (см. рис. 3.1). Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться директору ГУП «ДЭК-3».
Рис. 3.1. Структура службы маркетинга ГУП «ДЭК-3»
Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
В настоящее время в отделе сбыта работают начальник и два специалиста (занимаются продажами услуг предприятия), в отделе маркетинга – начальник, маркетолог и специалист. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так начальник отдела маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог – заместителя директора (главного маркетолога), специалист отдела маркетинга – менеджера по маркетингу, начальник отдела сбыта – менеджера по продажам, специалисты отдела продаж – специалистов по продажам. Таким образом, дополнительно будет необходимо нанять специалиста по рекламе и продвижению, двух специалистов по маркетингу (по направлениям: транспортное строительство и бетонные смеси), а на должность специалиста по маркетингу (направление – специальные предложения по благоустройству территорий) будет приглашен сотрудник планово-экономического отдела, который в настоящее время и занимается данным направлением.
На наш взгляд, упразднение двух отделов и создание службы маркетинга по предложенному варианту целесообразно по следующим причинам: 1) покупатели (организации) бетонных смесей, а также застройщики (заказчики) являются клиентами компании, просто одни приобретают конечный товар, другие услуги по созданию данного конечного товара; 2) появляется возможность сбора большего количества маркетинговой информации; 3) специализация сотрудников службы позволит более качественно выполнять свою работу и обеспечивать более высокую степень достоверности информации; 4) появляется подразделение, отвечающее за разработку стратегических ориентиров.
Основными задачами и ответственностью выделенных должностных позиций в рамках службы маркетинга мы считаем следующие:
Директор службы маркетинга – инициирует процесс выработки стратегии развития, привлекает других руководителей в данный процесс; определяет и утверждает маркетинговую программу; руководит деятельностью сотрудников службы (совещания, координация действий, мотивация и контроль, преимущественно заключительный);
Заместитель директора (главный маркетолог) – участвует в разработке стратегии развития, разрабатывает маркетинговую программу (мероприятия), непосредственное (текущее) руководство сотрудниками службы, проводит предварительный и текущий контроль, осуществляет постановку задач и заданий сотрудникам;
Менеджер по продажам – продажа бетонных смесей и услуг транспортного строительства, анализ продаж, помощь специалистам при возникновении проблем, выработка новых условий и предложений по продажам, обучение новым технологиям продаж специалистов, формирование предложений по системе заработной платы; выработка анкет и формуляров для оценки удовлетворенности клиентов; разработка инструментов стимулирования продаж;
Специалист по продажам бетонных смесей – продажа бетонных смесей, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по продажам услуг транспортного строительства – продажа услуг транспортного строительства, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами и заказчиками, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по рекламе и продвижению – выбор наиболее эффективных каналов и средств распространения рекламы, анализ рекламной деятельности конкурентов, участие в специализированных выставках («ярмарка строительства», «новые дни» и т.п.); организация связей с общественностью; оценка эффективности использования инструментов продвижения;
Специалист по маркетингу (бетонные смеси) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);
Специалист по маркетингу (транспортное строительство) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых клиентов (сегментов), определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);