планирования сбытовой политики предприятия

Заключение
В результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Металлпромресурс») были получены следующие основные выводы и предложения:
• рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;
• по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на российском рынке;
• компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;
• в то же время, несмотря на применение специалистами отделами маркетинга, рекламы и продаж современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструменто ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы планирования сбытовой политики предприятия 5
1.1. Сбытовая политика предприятия: содержание и механизм планирования 5
1.2. Правовые основы сбытовой политики 12
1.3. Современные методы и инструменты организации сбытовой политики предприятия 16
Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию сбытовой политики ООО «Металлпромресурс» 22
2.1. Краткая характеристика ООО «Металлпромресурс» 22
2.2. Маркетинговый анализ ООО «Металлпромресурс» 24
2.3. Мероприятия в области сбытовой политики ООО «Металлпромресурс» 29
Заключение 37
Список использованной литературы 39
Приложения 41

Введение
Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.
По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.
Большое значение приобретает организация и совершенствование сбытовой политики и деятельности, реализуемой компанией. Вызывает практический интерес исследование процесса планирования сбытовой политики отечественными компаниями. Данным обстоятельством обуславливается актуальность данной курсовой работы.
Объект исследования – сущность сбытовой политики и процесс ее планирования и реализации компанией, а также ее место в стратегическом развитии компании.
Предмет исследования – основное содержание этапов планирования сбытовой политики и их совершенствование компанией.
Обозначенные выше обстоятельства определили необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка рекомендаций в области сбытовой политики на примере конкретной компании (ООО «Металлпромресурс»).
Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:
• анализ элементов, составляющих сбытовую политику компании и их характеристика;
• рассмотрение различных точек зрений на содержание сбытовой политики и ее роли в развитии компании;
• изучение правовых основ сбытовой политики;

9
Итого
51
50
61
63
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Металлпромресурс» является возможность развития специальных предложений по цветному металлопрокату (указанных выше в первом параграфе) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков. АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений по цветному металлопрокату (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Соотношение видов продукции и финансовых результатов
Виды продукции (услуг)
Соотношение продукции (услуг) (%)
Финансовые результаты (%)
Нержавеющий металлопрокат
35
46
Черный металлопрокат
45
25
Цветной металлопрокат
20
29
В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только продукции цветного металлопроката, необходимо уделять внимание и черному и нержавеющему металлопрокату, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Следующий шаг – это определение положения компании на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы (продукции) «Металлпромресурс» (см. табл. 2.2). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Металлпромресурс» и результатов анализа рынка13 (табл. 2.3).
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2011/2012 и 2012/2013 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.2.
Таблица 2.3
Характеристика рынка и деятельности «Металлпромресурс»
Вид продукции
Год
Емкость рынка, тыс. тонн
Продажи, тыс. тонн
Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Черный металлопрокат
2011
2012
2013
24990
27470
29940
Нет данных
323
276
Нет данных
300
300
Нержавеющий металлопрокат
2011
2012
2013
11630
13470
15620
Нет данных
388
264
Нет данных
300
300
Цветной металлопрокат
2011
2012
2013
3430
3500
3570
Нет данных
601
444
Нет данных
700
700
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- нержавеющий металлопрокат; 2- черный металлопрокат; 3 – цветной металлопрокат.
Рис. 2.1. Матрица БКГ 2011/2012
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2012/2013

Из матрицы за 2011/2012 гг. видно, что специальные предложения по цветному металлопрокату были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Предложения по черному металлопрокату занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Предложение нержавеющего металлопроката находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Металлпромресурс»» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.
Вторая матрица показывает, что по цветному и черному металлопрокату прежние рассуждения действительны. Предложение нержавеющего металлопроката переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности «Металлпромресурс» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от предложений по цветному металлопрокату не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.1), у компании «Металлпромресурс» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с крупными производителями, которые были отмечены в первом параграфе данной главы и значительный опыт работы в данном направлении).
Был также проведен анализ окружения компании «Металлпромресурс» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа). На основе этого можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Металлпромресурс» (рис. 2.3).
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных предложений по цветному металлопрокату и соответствующих услуг;
гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса на металлопрокат
Появление новых произво-дителей
Развитие зарубежных рынков
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Развитость и эффективность агентской сети
++
+
+
-
-
Наличие специальных предложений (цветной металлопрокат)
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
+
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшой молодой компании»
-
-
-
---
Низкая удовлетв-ть существующих клиентов
-
-
-
-
Ограниченные финансовые возможности
++
+
+
-
--
Рис. 2.3. Матрица SWOT для компании «Металлпромресурс»

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Металлпромресурс».
2.3. Мероприятия в области сбытовой политики ООО «Металлпромресурс»
На основе полученных выводов были сформулированы основные цели проекта по совершенствованию сбытовой политики компании. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.4).
Рис. 2.4. Дерево целей компании «Металлпромресурс»
Прежде всего, необходимо отметить, что направления и сбытовые мероприятия компании «Металлпромресурс» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе оценки маркетинговой деятельности. Принципы стратегического развития компании «Металлпромресурс» могут быть сформулированы следующим образом.
1. Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а компания «Металлпромресурс» должна следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок (компания «Металлпромресурс» сама должна обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов деятельности, групп покупателей, новых территорий (регионов) в России);
освоить максимально полную номенклатуру услуг и продукции по каждому виду деятельности;
улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с производителями металла и заказчиками);
2. Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на новизну услуг и послепродажное обслуживание;
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
3. Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на продукцию;
ориентация на увеличение спроса на автомобили в сегменте цветного металлопроката.
4. Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
5. Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов продаж;
изменение видов оказываемых услуг;
6. Принцип формирования и сохранения индивидуальности компании «Металлпромресурс»: специфические способы изменения характеристик объектов и продукции (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность компании «Металлпромресурс»).
По результатам проведенной оценки маркетинговой деятельности компании «Металлпромресурс» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру.14 Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Металлпромресурс» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Основные мероприятия компании «Металлпромресурс» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение перечня видов деятельности
2
Поиск новых поставщиков
3
Повышенные гарантийные обязательства
4
Политика средних цен
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата (Центральный и Северо-Западный регионы)
6
Формирование имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих заказчиков (крупных предприятий), тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для специальных предложений)
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции компании «Металлпромресурс» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место компании «Металлпромресурс» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; новые технологии; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «Металлпромресурс» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках Москвы, Санкт-Петербурга и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве. Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие компании «Металлпромресурс» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Одним из мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности и устранения недостатков в организации работы в области сбыта компании «Металлпромресурс» является реструктуризация службы сбыта.
Обобщенно все модели организации управления сбытом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления сбытом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению сбытом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды сбытовой работы. В такой структуре подразделение по управлению сбытом не участвует в оперативном управлении сбытом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления сбытом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления сбытом (так называемая концентрированная модель).15
Подразделение сбыта компании «Металлпромресурс» может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы сбыта. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;
- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых проектов и программ, поиск и анализ тендеров на поставку металлопроката, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.
На наш взгляд, для компании «Металлпромресурс» более оптимальной моделью создания структурного подразделения сбыта будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании. Директор службы сбыта будет непосредственно подчиняться генеральному директору компании «Металлпромресурс». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования сбытовой политики компании «Металлпромресурс» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Задачей руководителей по продажам компании «Металлпромресурс» является построение этапов продажи таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.
В первой главе, рассматривая продажу как процесс, были выделены его основные составляющие. При этом эффективность работы компании «Металлпромресурс» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база.
Клиентская база компании обеспечивает следующую функциональность16:
А. Информационные функции;
Б. Функции поддержки при работе с клиентом;
В. Функции поддержки при управлении отделом;
Г. Функции анализа и прогнозирования;
Д. Функции обработки имеющейся информации.
Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).
По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Металлпромресурс» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. Соответственно, исходя из стоимости формирования клиентской базы данных на одно рабочее место – 300 долл. и количества набираемого персонала, рассчитанного выше (70 человек), можно рассчитать расходы по данному мероприятию: 300*70=21000 долл. США.
В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании, брендинг. Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «Металлпромресурс» должно провести активную рекламную кампанию.
При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Металлпромресурс» (табл. 2.5). В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «Металлпромресурс».
Таблица 2.5
Задачи рекламной кампании компании «Металлпромресурс»
1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.
2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).
3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.
4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие
Любой организации приходится стимулировать не только потребителей, но и собственный торговый персонал. В этой связи еще одним направлением совершенствования сбытовой политики предприятия является оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.
Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств. Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела сбыта, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела сбыта выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.
В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела сбыта.
Конечно, также для повышения эффективности отдела сбыта должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела.
Безусловно, в связи с ограниченностью объема работы, представлены только основные меры по совершенствованию сбытовой политики и не дано подробное описание некоторых представленных мер.
В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Металлпромресурс» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества услуг и активизации сбытовой деятельности, компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и в занимаемом сегменте в частности.
Заключение
В результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Металлпромресурс») были получены следующие основные выводы и предложения:
рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;
по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на российском рынке;
компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;