национальные особенности принятия управленческих решений

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. За-программированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Как следует из проведенного исследования ООО «Строительный Бум» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на пензенском ранке.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по опре ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы национальных особенностей приятия решений 5
1.1. Особенности национальной системы анализа и принятия управленческих решений 5
1.2. Сравнительная характеристика национальных особенностей приятия управленческих решений 8
1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений 13
Глава 2. Анализ российских национальных подходов к приятию управленческих решений в 14
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Строительный Бум» 14
2.2. Факторы внешней среды, оказывающие влияние управленческие решения 16
2.3. Изучение особенностей системы принятия управленческих решений 20
Глава 3. Совершенствование российской национальной системы принятия управленческих решений 28
3.1. Разработка рекомендаций по рационализации системы анализа проблем и принятия решений 28
3.2. Проект мероприятий по реализации принятого решений 32
Заключение 38
Библиографический список 41
Приложение 1 43
Приложение 2 46

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная теория и практика управленческих решений не адекватна условиям рыночной экономики и требует серьезного развития. Это вызвано тем, что реальные изменения, происходящие в стране и затрагивающие внешние и внутренние условия, в которых осуществляется управление социально-экономическими системами, опережают разработку теории принятия и реализации решений, негативно сказываясь на их исполнении.
В настоящее время, в России происходят масштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, проблемы принятия квалифицированных решений приобретают поистине судьбоносное значение. В рыночной конкурентной среде адекватные ей решения и методы их реализации становятся факторами выживания любой организации.
Несп особность принимать и осуществлять аргументированные решения стала национальной проблемой. До сих пор остается актуальной опасность принятия непрофессиональных решений, которая в системе стратегического менеджмента возрастает многократно. Доказательством тому служит принятие многочисленных, нередко взаимоисключающих решений. Такова ситуация по сути во всех социальных системах и на всех уровнях управления, что служит неоспоримым свидетельством недостаточного профессионализма среди персонала управления, обусловливающего нерациональное использование ресурсов, а также нагнетание в организациях и без того нелегкой социальной атмосферы.
Профессор Минцберг, установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре рода руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.
Эффективность деятельности предприятий зависит от каче¬ства управленческих решений. Это определяет важность овла¬дения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навы¬ками разработки управленческих решений.
Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообраз¬ны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требую-щих решения.
Основным объектом представленной ниже работы является управленческие решения, принимаемые сотрудники ООО «Строительный Бум».
Предмет исследования – управленческие решения на основе использования дерева решений как главный компонент деятельности руково-дителя
Основной целью данной работы является изучение национальных осо-бенностей анализа, подготовки и принятия управленческих решений.
Основными задачами данного проекта являются:
• Исследование теоретических и методологических основ анализа альтернатив при принятии решений.
• Анализ системы принятия решений ООО «Строительный Бум»
• Совершенствование системы управления ООО «Строительный Бум»
• Совершенствование технологии принятия управленческих решений
• Принятие решений по конкретной проблеме.
Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.
Методической и теоретической основой настоящей работы являются: нормативно-правовые акты по регулированию предпринимательской деятельности в РФ, труды отечественных и зарубежных ученных в области управленческих регений, а также отчетные данные предприятия. В исследовании использовались методы: экономического анализа, обобщения, системного и логического анализа и статистических групп.

продукция,
посуда,
электротовары
Наличн.



авто
1 неделя


10%



Все коммерческие операции, а также деловые взаимоотношения с партнерами регулируются с использованием различных документов таких как: договора купли – продажи, договора поставок, партнерские соглашения, товарные накладные, счет-фактуры, прайс-листы и других коммерческих и товарно-сопроводительных документов.
Существенным фактором успеха нашего предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней нашего предприятия.
Поэтому на нашем предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.
В основе технологии принятия рациональных управленческих решений должны лежать типовые процедуры принятия решений, состоящие из определённой последовательности взаимосвязанных этапов. Эти процедуры достаточно подробно освещены в отечественной и иностранной литературе.
По наиболее важным решениям должны разрабатываться модели управления решений. На наш взгляд на нашем предприятии должны действовать следующие методы и модели принятия управленческих решений: - методы сравнений; - индексные методы; - методы цепных подстановок; - методы элементирования; - функционально-стоимостные методы; - экономико-математические методы; - модели теории решений; - модели линейного программирования; - имитационное моделирование; - платежные матрицы; - дерево решений т.п.
Для того чтобы повысить эффективность и точность управленческих решений руководителей ООО «Строительный Бум», принимаемых в условиях неопределенности и риска, необходимо использовать методы и модели оптимизации управленческих решений. На нашем предприятии эти методы будут реализовываться по таким направлениям как: - экономико-математические методы; - экспортные методы; - методы делового или мозгового штурма; - методы теории игр.
Вся хозяйственная коммерческая и маркетинговая деятельность нашего предприятия в целом осуществляется в рамках организационной структуры, которая имеет следующий вид.
Предприятие возглавляет генеральный директор, которому в свою очередь подчинены четыре директора хозяйственно самостоятельных торговых подразделений, каждое из которых осуществляет определеннее направления торговой деятельности.
Каждому из четырех директоров подчинена собственная бухгалтерия, которая выполняет роль штабного подразделения. В свою очередь, через систему линейных связей, каждому из четырех директоров подчинен старший менеджер, имеющий в своем подчинении кассиров (2-4 чел.), администраторов (3-5 чел), зав. отделами (3-5 чел.). В свою очередь зав. отделами подчинены продавцы и ст. продавцы (15-30 чел.).
Таким образом, мы видим, что организационная структура ТЦ «Строительный Бум», в отношении торговой деятельности, организована по товарному принципу. Несомненным достоинством данной системы является то что она позволяет организовать эффективный торгово-технологический процесс и процесс обслуживания покупателей пол каждому из торговых структурных подразделений и торговых залов (которых в магазине 4, площадью от 1000 до 3000 м2). В то же время недостатком данной системы является, то, что она приводит к значительному дублированию функциональных обязанностей бухгалтерских служб и вызывает сложную систему взаимоотношений между различными торговыми подразделениями.
Вспомогательная и обслуживающая деятельность на предприятии организована на основе штабных связей. Генеральному директору напрямую подчинена служба маркетинга, выполняющая штабную роль.
Также генеральному директору подчинена коммерческая служба, которую возглавляет коммерческий директор, имеющий одного заместителя и 15 сотрудников. В свою очередь коммерческому директору подчинены менеджеры пяти отделов:
Менеджер отдела керамической плитки;
Менеджер отдела отделочных материалов;
Менеджер отдела лакокрасочных материалов;
Менеджер отдела электротехнических товаров;
Менеджер отдела сантехнических товаров.
Каждый из этих руководителей подчинен коммерческому директору на основе функциональных полномочий. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ТЦ «Строительный Бум» построена в основном на комбинированном использовании товарной структуры управления, которая дополнена элементами штабной структуры, структуры ограниченного функционализма и матричной структуры.
В настоящее время на предприятии данная структура управления функционирует достаточно эффективно, поскольку она достаточно отработана и между сотрудниками различных подразделений уже налажена система формальных и не формальных взаимоотношений.
2.3. Изучение особенностей системы принятия управленческих решений
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «Строительный Бум» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На нашем предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.
На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические методы управления. В основе этих методов на нашем предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.
Важное место в системе экономического стимулирования работников нашего предприятия принадлежит премиальной надбавки, которая выплакивается в размере 1-3 % от товарооборота. В зависимости от конкретной суммы товарооборота размер этой премии может составить 10 – 40% от базовой ставки оклада сотрудника. Другие виды премий и надбавок в отношении торгового персонала в нашем магазине не практикуются.
На предприятии также достаточно активно используются такие методы управления экономического характера как планирование. В торговых отделах активно используются планы месячного, квартально и годового товарооборота,
В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «Хозяйственные товары». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1.
При ответе на вопрос 1 «Решения какого направления вы принимаете обычно в организации» (Рис. 2.1) установлено, что 44% опрошенных в основном принимают решения в организационной области. У 23 % респондентов решения затрагивают их технологическую сферы деятельности. Остальные направления приятия решений распределились примерно поровну по 10- 13 %.
Рисунок 2.1. Решения какого направления вы принимаете обычно в организации
Ми видим что при ответах на данный вопрос респонденты в основном руководствовались их профессиональной компетентностью и принимают в основном решения не посредственно по своей работе.
При ответе на вопрос 2 «На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений» (Рис. 2.2) мы получили следующие результаты. Принятием решений в организации в основном заняты 27% респондентов. В основном это руководящий персонал, который принимал участие в опросе. Основная часть прошенных в основном заняты конкретизацией решения для исполнителей – 34%. В тоже время в организации присутствуют работники которые заняты постановкой целей - 7%. Изучение состава респондентов позволило установить, что это в основном высшие руководители.
Рисунок 2.2. На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений
Также следует отметить что в организации достаточно много сотрудников (23%) заняты подготовкой информации для приятия решений.
Логическим продолжением изучения является вопрос 3, согласно которому (Рис 2.3) в основном большинство сотрудников – 57 % - выполняют обеспечивающие функции при организации выполнения приятого решения.
Рисунок 2.3. На какой технологической стадии принятия решений вы используетесь в организации
Подготовкой информации и альтернативных вариантов решения заняты 23% опрошенных, и только 20% респондентов принимают решения. Можно заключить что данная структура ответов типична для классической иерархии в организации
Рисунок 2.4. На стадии подготовки управленческого решения, требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне вы обычно осуществляете
Изучение участия сотрудников в стадии подготовки управленческого решения (Рис. 2.4), требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне 57% респондентов ответили, что они в основном заняты поиском, сбором и обработкой информации. Только 43% работников заняты выявлением и формулированием проблемы, требующие решения. Использование данной структуры позволяет принимать достаточно объективные решения, основанные на хорошо собранной и систематизированной информации.
При ответе на вопрос 5 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.5) удалось получить следующую негативную для фирмы информацию.
Рисунок 2.5. Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе
Как показал опрос, несмотря на наличии в организации достаточно квалифицированных кадров, большинство сотрудников (50%) при принятии решения руководствуются интуицией. Это является негативным показателем, поскольку не позволяет принимать рациональные решения, что в свою очередь может привести в ошибкам. Работники экономических служб (33%) ориентируются на экономический анализ при принятии решений. И только 17% респондентов при принятии решений основываются на многовариантных расчётах.
При ответе на вопрос 6 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.6) установить, что 70% опрошенных строят свою работы на методе, основанном на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Но данные ответы противоречат ответам на предыдущий вопрос.
Рисунок 2.6. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей в вешений организации
Скорее всего респонденты не захотели достоверно отвечать на него. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт используют в своей работе 17 % опрошенных. Скорее всего именно данный метод доминирует в организации, наравне с методом, основанном на интуиции управляющего (13%)
Рисунок 2.7. В вашей организации при выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования
При принятии решений большое значение принадлежит требованиям к управленческим решениям, которые предъявляются в организации (Рис. 2.7).
Как обоснованность решения важна для 23% респондентов. Для 20% важна адресность к исполнителям. Правомочность решения имеет значение для 17%. В целом можно сделать вывод о том что все критерии принятия решений используются в деятельности персонала.
Рисунок 2.8. Какие факторы учитываются при приятии решений в вашей организации?
Исследования вопроса 8 показали что 33% опрошенных при принятии решений руководствуются факторами целевых межфункциональных групп (то есть связанности решений для разных отделов) В тоже время 23 % опрошенных при принятии решений опираются на формальные правила и процедуры. В принципе это достаточно хорошо для принятия запрограммированных решений, поскольку позволяет получить обоснованный результат. Приятие эффективных решений зачастую затрудняет фактор иерархии, который в своей работе используют 17% респондентов.
Рисунок 2.9. Какие организационные факторы управленческих решений используются вами в вашей работе
Поскольку опрос проводился среди управленческого персонала и специалистов, неудивителен тот факт, что 60 опрошенных ответили что используют в своей работе социально – экономические факторы. Демографические факторы (пол, возраст, квалификация и т.п.) используют в своей работе 20% респондентов. Отрицательным является тот факт, что остальные организационные факторы в организации используются в недостаточной степень.
Глава 3. Совершенствование российской национальной системы принятия управленческих решений
3.1. Разработка рекомендаций по рационализации системы анализа проблем и принятия решений
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.
Постановка проблемы
Осознание возникновения новой ситуации
Предприятие ТЦ «Строительный Бум» является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с 1 частью Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящего Устава.
Появление проблемы
В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации и снижению производительности труда. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Сбор необходимой информации
Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.
Первичный учет и отчетность на предприятии.
Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы. Эти накладные фиксируются в расходных журналах кладовщика и приходных продавцов. Ежемесячно продавцы отделов оформляют товарные отчеты, которые передаются бухгалтеру магазина и директору. Четыре раза в год в магазине проводится инвентаризация, которая также оформляется в виде инвентаризационной отчетности (инвентаризационная опись). Данные документы передаются директору магазина.
Бухгалтерская и статистическая отчетность.
Бухгалтерскую отчетность осуществляет бухгалтер магазина, который обрабатывает все первичные документы и на их основе заполняет стандартные (типовые) бухгалтерские формы. Бухгалтер магазина оформляет бухгалтерские отчеты для их передачи главному бухгалтеру предприятия.
Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.
Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% - не совсем удовлетворены; 20% - не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности - только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.
В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО «Строительный Бум» являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно- правовую форму предприятия.
Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.
Описание проблемной ситуации
Проблема со снижением производительности труда сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.
Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.
Определение стандартов и ограничений.
Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
Основными критериями должны будут стать следующие:
50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам мотивации.
Сбор информации касающейся ожидаемого результата
Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:
1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.
Формулировка альтернативных решений
Основными альтернативами по принятию решения должны стать:
1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
Выбор решения
Определить критерии выбора:
Основным критериями решения должны стать.
А. Предполагаемая экономическая эффективность.
Б. Финансовый результат от внедрения решения.
В. Финансовые затраты на реализацию решения.
Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
Ж. Улучшение морального климата в коллективе.
З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.
На основании проделанной работы построим дерево решений (Рис. 3.1 (Приложение 2).
Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования. Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.
В следующем пункте более детально рассмотрим процесс выбора решений на основе экспертных мнений и критериев выбора.
На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.
Таблица 3.1
Матрица выбора альтернатив
Вариант
Название
Критерии
А
Б
В
Г
Д
Ж
З
1
Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
**
**
**
*
2
Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
*
*
*
*
**
3
Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
*
*
*
***
*
***
*
4
Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
***
***
*
***
***
**
*
5
Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
**
***
***
*
Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать в комплексе.
3.2. Проект мероприятий по реализации принятого решений
3.3.
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.