Властные полномочия и ответственность в организациях

Заключение
В ходе работы мы пришли к следующим выводам. Во-первых, при делегировании полномочий в первую очередь надо установить цель. Далее следует подробнее описать задачу и довести ее до непосредственных исполнителей.
Во-вторых, руководитель должен указать на обязанности работников, допускающих отклонения от плановых заданий: они обязаны сообщать об отклонениях сразу же по их обнаружении, вне зависимости от того, кто виновен в сложившемся положении, а не ждать, пока подойдет установленный срок сдачи работы в надежде на чудо или на то, что отклонение останется незамеченным.
По итогам изучения материала, дадим несколько рекомендаций:
– принимать, по крайней мере один раз в год, участие в курсах повышения квалификации; использовать любую предоставляющуюся возможность потренироваться, поучи ...

Оглавление
Введение 2
1. Делегирование полномочий 4
1.1 Эффективный менеджмент при делегировании 4
1.2 Этап делегирования полномочий в организации 10
2. Фактор стабильного функционирования организации 13
2.1 Разделение полномочий как основной элемент корпоративной культуры 13
2.2 Разделение полномочий как способ успешного развития 16
3. Практическая инструкция по делегированию полномочий 22
Заключение 29
Список литературы 31

Введение
Наделение полномочиями возникло из инициатив по вовлечению сотрудников в принятие решений в 1980-е гг. и начало применяться на практике в эпоху, когда представления об индустриальной демократии считались старомодными. Оно было направлено преимущественно на сотрудников производственных предприятий и имело две задачи: повышение производительности и приверженности целям работодателей. Было разработано множество видов наделения полномочиями, однако у них есть общая основа: ими управляют менеджеры в среде, которая допускает передачу полномочий, касающихся прежде всего текущих задач. Однако необходимо признать, что наделение полномочиями имеет разные формы и должно анализироваться в контексте более широкой организационной деятельности. Важность этих инициатив заключается в перенесении их предположительно формальных свойств в реальную обстановку рабочего места.
На практике наделение полномочиями не может ослабить общий контроль со стороны руководства: скорее, оно может восстановить «природу» такого контроля. Это не означает, что передача полномочий не приносит выгод сотрудникам. Также это не означает, что данные выгоды могут быть ограниченными.
Следует взять на вооружение прагматичный подход. Программы нужно сравнивать не с неким идеалом, а с ситуацией, которая может сложиться при их отсутствии. Иными словами, вовсе не следует считать, что программа неудачна, только потому, что она не позволяет решить все проблемы или полностью перестроить работу организации (особенно на первоначальном этапе). Программа является неудачной, если она не обеспечивает непрерывных изменений либо если эти изменения дисфункциональны и неэффективны. Устранение небольшого числа проблем при управлении трудовыми отношениями несомненно лучше, чем полное бездействие.
Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Центральное место в организации управления занимают полномочия и ответственность работников. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий. В связи с этим рассмотрение темы «Властные полномочия и ответственность» актуально.
Предметом работы является система властных полномочий и ответственности в организации. Целью работы является изучение теоретических основ делегирования полномочий в организации.

Руководители часто боятся предоставлять сотрудникам полномочия, т.к. уверены, что те будут злоупотреблять доверием и принимать неправильные решения. В действительности делегирование полномочий имеет множество положительных сторон: мотивация персонала, повышение самооценки сотрудников, развитие творческого подхода к работе, высвобождение времени менеджера для решения других вопросов, более качественное и быстрое обслуживание, а самое главное — довольные клиенты и прибыльный бизнес.1.2 Этап делегирования полномочий в организации В организации обычно существует несколько этапов развития, одним из основных является этап делегирования полномочий. На данном этапе в маркетинговой политике происходит концентрация деятельности вокруг основных целевых групп. Создается комплекс взаимодополняющих продуктов (например, бритвенные приспособления Gillette и средства гигиены), увеличивается ассортимент у компаний, работающих на потребительском рынке. Типично развитие торговых точек, от салонов сотовой связи до супермаркетов электроники. Управление осуществляется из центра головной компанией-штабом. Штаб разрабатывает стратегию развития бизнес-единиц, создает правила принятия решений и определяет полномочия менеджеров разного уровня, включающие как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение, а также отвечает за ценовую, ассортиментную, маркетинговую и рекламную политику и программы совершенствования кадрового потенциала, т.е. обучение кадров. Налаженная система позволяет легко контролировать все процессы. Репутация компании подтверждается повсеместно, и от продавцов требуются высокая квалификация, знание рынка и продукции конкурентов. В компании внедряются обучающие программы для продавцов, вводятся стандарты мерчандайзинга и консультативных продаж.Происходит диверсификация бизнеса, работа на нескольких рынках и с новыми продуктами. Бизнес-единица самостоятельно разрабатывает инвестиционные программы, ищет решения по развитию бизнеса, но согласовывает свои предложения с штабом. Топ-менеджеры бизнес-единиц самостоятельно реализуют кадровую политику. В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низших уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, тесно связана с результатами их деятельности, они получают бонусы и нередко долю в прибыли. Стержнем развития компании на данном этапе является динамичность, расширение, прибыль и потенциал развития продукта. Сверхзадачи этапа — это создание сети и капитализация компании, подготовка к выходу на фондовые рынки. Часто активы компании становятся корпоративными, принимая форму акционерного капитала, и она превращается в корпорацию. Как акционерное общество она озабочена накоплением репутационного капитала, ведет массированные рекламные программы по продуктам, размещает собственную имиджевую рекламу, активизирует PR-деятельность.Да данном этапе формируется сеть ветвей, раскидистую крону, которая не позволяет другим деревьям расти рядом. Важно правильно совершать обрезку, отрезая лишние и больные ветви. На имеющиеся ветви можно прививать другие сорта, а владелец должен обдумать, как использовать пространство под деревом: оставить его свободным или посадить рядом тенелюбивые растения.На этапе делегирования полномочий доля продуктов компании на рынке значительна, ее ресурсы так велики, что она контролирует рынок. При этом возникают глобальные задачи по управлению качеством или социальной ответственностью. Обычно компания озабочена реинжинирингом, реинвестированием, реструктуризацией, реорганизацией. Вольная трактовка руководителями филиалов этих понятий нередко приводит к проведению собственной политики, которая противоречит целям штаба. В определенный момент в системе неизбежно возникают центробежные тенденции. Чтобы сохранить организацию, высший менеджмент должен сберечь несколько стратегических систем управления (через учредительство, технологическую зависимость, трансфертное ценообразование). Кризис контроля возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют управление организацией в целом.Фактор стабильного функционирования организации2.1 Разделение полномочий как основной элемент корпоративной культуры Корпоративная культура существует в любой компании, хотим мы того или нет. Это может быть культура, ориентированная на клиента, культура, направленная на достижение поставленных целей, культура командной работы, культура креативности и нестандартного мышления, а может быть и культура, основанная на безответственности, нерезультативности, диктатуре менеджмента. Корпоративная культура, как и массовая, имеет множество направлений и проявлений, в том числе и негативных.Корпоративная культура состоит из ценностей, которые разделяют все участники компании. Я уверен, что в число базовых принципов каждой успешной организации должны входить клиентоориентированность, высокая скорость работы, ответственность, синергия, гибкость, открытость коммуникации, уважение к вкладу каждого члена команды.Ориентация на эффективность в достижении целей должна лежать в основе корпоративной культуры любой компании. Логично допустить, что большинство компаний заинтересовано в повышении эффективности достижения целей. В соответствии с этим можно предположить, что организации, руководство и сотрудники которых являются приверженцами корпоративной культуры, ориентированной на максимальную эффективность, должны иметь большой количественный перевес.Последнее время люди все больше задумываются о специфике метода делегирования полномочий и приходят к выводу, что он представляет собой гораздо больше чем бизнес-процесс, — данный метод вполне применим и в других сферах жизни.В контексте корпоративной культуры, ориентированной на достижение результатов, без делегирования полномочий никуда. Как уже отмечалось, если руководитель хочет развивать бизнес, необходимо наделить сотрудников полномочиями, позволяющими сделать все для удовлетворения потребностей клиента.Преимущества делегирования полномочий сложно переоценить. Во-первых, требуется меньший контроль за сотрудниками. Люди, наделенные полномочиями, могут сами принимать решения и реже бегать к руководству с вопросами, тем самым тратя время клиента и создавая у него ощущение беспомощности персонала. Создание репутации компании, доверяющей своим сотрудникам, — это второй плюс. Третий — конкурентное преимущество за счет более быстрого и качественного обслуживания клиентов.Не секрет, что большинство предприятий предлагает одни и те же продукты по схожим ценам. Чтобы выделиться и привлечь клиентов, компаниям приходится удивлять их высококлассным сервисом, который невозможен без подготовленных и наделенных необходимыми полномочиями сотрудников. Конечно, ошибки делают все, но отличие компании-лидера от обычной заключается в том, что ее сотрудники умеют найти выход из сложной ситуации. Необходимо понимать, что клиенты — главная ценность бизнеса, и, если требуется нарушить правило, чтобы сделать клиента счастливым, нужно так и поступить. Кому-то такой подход может показаться слишком революционным, но он действует. Вот несколько простых примеров.Речь пойдет о небольшой американской финансовой компании Star Choice Credit Union. Это средний бизнес, но компания прекрасно понимает, что делегирование полномочий является мощным инструментом привлечения и удержания клиентов. В США обычно начинают работать рано утром. Допустим работник приехал к офису компании в 7.15 утра, но оказалось, что она открывается только в 8.00, пока сотрудник ожидал открытия появилась одна из сотрудниц компании. Она открыла отделение на 40 минут раньше специально для пришедшего раньше всех сотрудника. Казалось бы, все просто, но решение наделенной полномочиями сотрудницы сэкономило кучу времени обозначенному сотруднику и завоевало у него для компании лояльность как клиента. Нарушила ли она правила? Скорее всего, да, но получила довольного клиента.А вот история с другого континента: компания Wilderness Safari из ЮАР. Эта африканская компания предоставляет своим клиентам сервис на самом высоком мировом уровне. Владельцы компании знают, что такое делегирование полномочий, и умело пользуются данным инструментом. При этом большинство сотрудников не имеет образования, но их хорошо обучили работе с клиентами и наделили необходимыми полномочиями. В компании есть лишь одно главное правило — сделать все, чтобы клиент был доволен. Однажды во время вертолетной прогулки одному из сотрудников, приглашенных на работу из-за границы, захотелось сфотографировать водопад Виктория, и пилот трижды пролетел над ним специально для него, хотя в наш маршрут это не входило.Делегирование полномочий не означает, что все устои можно взять и нарушить. Речь о другом: если правила компании не позволяют сделать все возможное для удовлетворения потребностей клиента, то у сотрудников должны быть полномочия, позволяющие эти правила обойти. Руководители обычно опасаются, что делегирование полномочий может обернуться анархией и хаосом в компании. Этого не будет, если грамотно подойти к внедрению концепции. Делегированию нужно обучать и рядовых сотрудников, и топ-менеджеров. Главное, что нужно донести до людей: делегирование полномочий не означает, что сотрудники будут раздавать корпоративные блага направо и налево — здравый смысл никто не отменял, как и принцип «осмысленного производства». 2.2 Разделение полномочий как способ успешного развития Рассмотрим аспект сотрудничества между различными уровнями иерархии. Каждый день руководитель дает подчиненным определенные задания, то есть делегирует полномочия. Как он это делает – раскрывает позицию начальника по отношению к подчиненным.Если руководитель принимает подчиненных такими, какие они есть, тогда основной управленческий принцип данного руководителя можно выразить словами: мирись с недостатками подчиненных. Предпосылкой для такого стиля руководства является терпимость и некоторая доля хладнокровия.Если же руководитель стремится добиться со своей «командой» чего-то особенного, совместная игра будет невозможна без постоянных тренировок. В сознании должна укорениться конструктивная идея о необходимости ориентироваться на будущее; нужно помнить, что каждое предприятие эффективно настолько, насколько эффективен его персонал. Холодный и расчетливый человек выразился бы иначе: рентабельность зависит в первую очередь от долгосрочных инвестиций, вкладываемых в рабочую силу. «Делегирование – это способ обнаружить, что ваши сотрудники вдвое талантливее, чем Вы могли себе представить», – пишет английский специалист по управлению кадрами Д.Фримантл. Еще важнее другое: тот, кто правильно делегирует полномочия, одновременно мотивирует. А теперь посмотрим, какие характерные ошибки допускаются при делегировании.В своей работе А.Тэк отмечает, что «в промышленности и в государственном управлении господствует принцип выдвижения тех, кто превосходит своих коллег в профессиональном отношении. Такой человек становится руководителем и должен теперь посвящать часть своего времени организации работы своей группы или отдела, вести беседы с подчиненными, стимулировать их, раздавать поручения». Раньше этот человек мог полностью проявить свои профессиональные умения и таким образом добиться признания, теперь же дело обстоит иначе: от него требуют не только профессионализма, но и знания общих вопросов, позволяющего ему координировать работу подчиненных, приводить их деятельность к общему знаменателю. Нередки случаи появления «кустарных» методов управления. Рассмотрим их.Метод работы по принципу «делай как я» часто наблюдается у недавно назначенных руководителей. Руководитель, недавно приступивший к исполнению новой роли, считает, что он должен подавать пример хорошей работы всем подчиненным. Поэтому он всегда первым появляется в офисе, пунктуально соблюдает время перерывов, последним покидает фирму.Подчиненные считают его «стопятидесяти-процентным» и даже не мечтают добиться таких же результатов, как он. Этим руководитель отбивает у подчиненных стремление к повышению производительности: образ начальника постоянно довлеет над ними. Делегирование при этом явно не на должном уровне (это так называемое «пренебрежительное» делегирование). В такой ситуации ставка делается на бессознательное подражание – «смотрите на меня, если хотите знать, как это делается».Другой вариант – «обслуживание». Он также часто встречается у руководителей групп. Специалист, назначенный на руководящую должность, не желает выполнять свои новые обязанности; напротив, он сам проводит подготовительную работу с тем, чтобы подчиненные могли наилучшим образом выполнить свои задания. Он постоянно занят улаживанием мелких недоразумений, бывают даже крайности, когда руководитель сам занимается размножением документов. Такое поведение он объясняет следующим образом: «Я не могу допустить, чтобы мои драгоценные сотрудники занимались такими мелочами». По наблюдениям американских психологов такая позиция объясняется чаще всего комплексом неполноценности, реже – приверженностью философско-этической концепции необходимости служения. Подчиненные обычно быстро схватывают, что к чему и соответствующим образом эксплуатируют своего шефа.Еще один вариант – тип «погонщика». Это начальник, пришедший «извне» и пытающийся загрузить каждого из работников множеством заданий, выполнение которых будет строго контролироваться. Он видит свою роль в том, чтобы постоянно занимать чем-то подчиненных, причем задания всегда бывают по сложности выше среднего уровня. Сам же он придерживается девиза: «руководитель, работающий сам, теряет возможность наблюдать».Сотрудники его не любят, для них он – пример того, каким не должен быть руководитель. Он четко устанавливает правило, в соответствии с которым все должно проходить через его руки. В таких условиях стать настоящим менеджером можно только методом проб и ошибок, а ведь ошибка в работе с подчиненными может иметь гораздо более серьезные последствия, чем ошибка профессиональная.Ошибка не в том, что хорошего специалиста назначают руководителем, а в том, что его не знакомят с новыми управленческими задачами, встающими перед ним, и не готовят соответствующим образом к решению этих задач.Можно привести следующий пример: руководитель отдела жалуется на одного из своих подчиненных, который не в состоянии правильно написать письмо. Он приводит в подтверждение многочисленные примеры нерадивости и неумелости подчиненного. Но если проследить за ходом его рассуждений, окажется, что подчиненный не должен самостоятельно составлять исходящие письма. Начальник сохраняет за собой право просматривать эти письма и вносить коррективы. Подчиненный объясняет все иначе: он утверждает, что делает все возможное, чтобы составить письма как можно лучше. Ввиду того, что ни одно письмо не выходит за пределы фирмы без корректив начальника, у подчиненного сложилось мнение, что не имеет значения, как он будет писать – все равно потом исправят. Стремление руководителей все перепроверять свидетельствует об их неуверенности. Неуверенностью вызвано также делегирование отдельных поручений, не имеющих содержательной связи друг с другом и смысл которых понятен только начальнику.Отсюда напрашивается вывод: делегирование целостных полномочий, при котором цепь «планирование (решение) – исполнение – контроль» замыкается на самом исполнителе, повышает мотивацию и чувство ответственности.Неумение делегировать полномочия приводит к неприятным последствиям, а именно:– подчиненные воспринимают это как проявление недоверия к ним; в результате они стараются вернуть ответственность начальнику даже в тех случаях, когда требуется полная самостоятельность с их стороны;– подчиненные чувствуют неуверенность, рассматривают себя как инструмент «для обработки изделий», не могут добиться необходимой самостоятельности и шага не могут ступить без начальника при решении самых простых вопросов.Следствием чаще всего бывает обратное делегирование: подчиненные стремятся передать полномочия по принятию решений обратно руководителю, даже в тех случаях, когда они вполне могли бы справиться сами. Особенно часто такое обратное делегирование имеет место в случае, когда начальник руководствуется принципом приписывания ошибок и при обнаружении просчета первым делом стремится быстро и без колебаний выявить и призвать к ответу виновного.Ошибки при делегировании бывают следующие:– недостаточное доверие к подчиненным; их не считают достаточно добросовестными и аккуратными, а в конечном счете за ошибки подчиненных отвечает начальник;– уверенность в доминирующей роли профессиональной функции; профессиональные проблемы более близки руководителю, чем сложная задача управления людьми;– «улаживание дел» дает ощущение успеха; напряженная работа по решению какойлибо профессиональной задачи, приводящая к удовлетворительному результату, делает собственную эффективность более «ощутимой», чем в случае возни с ошибками подчиненных;– «этого никто не может», то есть представление о себе, как о единственном человеке, который может «правильно» выполнить какую-либо работу, не только мешает работать самому начальнику, но и отражается на подчиненных, не оставляя им простора для самостоятельной деятельности;– отсутствие или недостаток педагогических способностей приводит к нежеланию принимать участие в групповом решении сложных задач.Весьма важно, чтобы при делегировании полномочий обе стороны хорошо поняли друг друга. Перед тем, как выполнить задание, подчиненный должен кратко повторить его и суть задания. Это уменьшит вероятность неправильного толкования слов начальника. К сожалению, на практике подчиненные редко умеют делать всеобъемлющие резюме, часто из-за того, что они чувствуют себя несколько скованно: боятся показать, что не все поняли правильно.Обратное делегирование полномочий по принятию решений, зачастую остается незамеченным начальником. В любом случае (даже тогда, когда решение в конце концов принимается начальником), подчиненный должен внести свое предложение, свой вариант решения.При этом мало того, чтобы он просто предлагал альтернативы, он должен быть способным взять на себя реализацию хотя бы одной из них. Таким образом, подчиненный учится принимать наилучшие решения, и, кроме того, ему будут более понятны причины несогласия с ним руководителя, а значит, он сможет более активно отстаивать свое мнение.