Организационные ценности: проблема формирования и восприятия. ИЛИ Этапы формирования культуры организации: проблемы и пути решения

Заключение


В ходе исследваония были получены следующие результаты:
 культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.
 на формирование культуры организации оказывают влияние как внешние фак¬торы (национальный общекультурный контекст, общие экономические и политические условия, традиции, культура, деловая среда в целом и в от¬расли в частности, изменения в ней, новые веяния и тенденции), так и внутренние (личность руково¬дителя, характер и содержание работы, квалифи¬кация, образование, о ...

Введение 3
1. Культура организации: понятие и этапы формирования 5
1.1. Культура организации: понятие и роль 5
1.2. Этапы формирования культуры организации 9
2. Проблемы в процессе формирования культуры организации и пути их решения 15
2.1. Формы проведения нововведений в процессе формирования культуры организации 15
2.2. Факторы образования проблемных зон при формировании культуры организации 18
2.3. Пути решения проблем при формировании культуры организации 20
Заключение 23
Список использованной литературы 25

Введение

Актуальность темы: «Этапы формирования культуры организации: проблемы и пути решения» обусловлена тем, что проблема развития культуры организация является одной из центральных в жизни современного российского общества. Главнейшими вопросами современной российской культуры организации являются:
 во-первых - сохранение ее национальных положительных черт,
 во-вторых - переосмысление достижений западных организаций в сфере формирования культуры организации,
 в-третьих – необходимость целенаправленной диффузии зарубежной практики формирования культуры организации.
Прошедший мировой кризис экономики сказалось на культуре организации отрицательно, так как принцип «выживает сильнейший» опять актуален. Так же следует учитывать, что культурная сфера организаций одна из наиважнейших с фер жизни нашего общества. Отсутствие культурных коммуникаций между людьми, работающих в одной организации, незнание обычаев и устоев, необразованность могут привести к пагубным последствиям, как для отдельной личности, так и для общества в целом. От уровня культуры зависит духовное состояние людей, влияющее на их поступки. От того, что через «организационные культурные каналы» возможно транслироваться людям, и как это будет восприниматься, будет зависеть наше будущее, предпосылки инновационного корпоративного развития, основанного на взаимоуважении, соблюдении законов и норм морали.
Объектом исследваония являются этапы формирования культуры организации.
Предметом исследваония выступают проблемы формирования культуры организации.
Целью исследования является выявление проблем и путей решения формирования культуры организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть процесс формирования культуры организации.
2. Выявить особенности этапов формирования культуры организации.
3. Привести формы проведения нововведений в процессе формирования культуры организации
4. Раскрыть систему факторов образования проблемных зон при формировании культуры организации
5. Предложить пути решения.

Следовательно, можно определить период становление культуры организации как определенный этап ее зарождения от момента генерирования основных идей о культуре организации до ее символизации и утверждения в организации.
Именно на данном этапе формирования культуры организации генерируются основные идеи культуры организации, вырабатывается общее видение возникающих проблем, задач и целей (предшественник миссии и видения организации), система символов культуры организации, подбирается команда единомышленников, устанавливаются еще поверхностные культурозависимые коммунмикации внутри организации и с внешней средой, происходит ориентировка в разделяемых ценностях, обозначаются основные линии взаимодействия в координатах культуры организации.
Второй этап форсирования культуры организации этоэтап стабилизации возникшей на первом этапе модели культуры организации.
В формирующейся культуре организации происходит усложнение взаимодействия субъектов с окружающей коммуникативной средой, а также внутри учреждения. Культурозависимые коммуникации становятся все более значимыми и глубинными. Появляются традиции, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации, вырабатывается свой язык между носителями культуры организации (профессиональный, субкультурный и т. д.). На этом этапе формируется и формулируется миссия и видение организации1.
Следует отметить, что форсирование культуры организации может приводить к созданию культуры гуманистического типа, которая развивает субъектность каждого и учитывает их субкультурные особенности (детские, молодежные, профессиональные). На этапе стабилизации культуры организации может проходить некоторые стадии, например стихийного развития или формирования, как целенаправленный процесс воздействия на все ее структурные элементы, в ходе которого достигаются заранее обозначенные цели.
При этом форсированияе культуры организации на разных этапах имеет определенные уровни. Можно выделить такие уровни, как недостаточный, промежуточный и оптимальный. При этом достижение того или иного уровня развития культуры организации зависит от степени влияния факторов (в том числе и случайных) и от достаточности целенаправленных действий субъектов по ее формированию. Если на этапе форсирования культуры организации - стабилизации имеет место целенаправленное формирование культуры организации, то это предполагает структурирование организационной культуры как системы, активную разработку типа управления развитием культуры и комплексного проекта ее развития с обозначением самых существенных линий взаимодействия между субъектами, выработкой уникального имиджа организации.
Третий этап форсирования культуры организации это этап интеграции и формализации. На этом этапе происходит поддержание сложившейся культуры организации, обобщение опыта совместных действий по ее развитию, трансляция опыта для всей коммуникационной среды, расширение линий взаимодействия с внешними партнерами1.
Взаимодействие между субъектами становится устойчивым, культурозависимые отношения все больше опосредуются характером этих взаимодействий. При этом, на данном этапе форсирования культуры организации могут наблюдаться элементы (в организационной психологии принято употреблять термин «дисфункции»), препятствующие продвижению вперед.
Они связаны с изменениями внешних условий деятельности учреждения (например, изменения в социально-экономическом состоянии общества), превалированием формы взаимодействия субъектов над содержанием, когда создается иллюзия эталонов жизнедеятельности учреждения, гарантирующих успех (бытует мнение, что «так будет всегда»), преобладанием вертикальных коммуникаций над горизонтальными и количества над качеством (когда живая работа с ребенком подменяется статистической отчетностью), искажением целей развития, появлением псевдоцелей (удовлетворение личных амбиций, достижение определенного статусного положения и т. д.), отказом от творческого, независимого мышления субъектов, преобладанием административных воздействий над мотивационными, образованием субкультур, противоречащих культуре учреждения в целом, и т. д1.
Эти и другие отклонения в развитии организационной культуры могут приводить к ее деформации.
Четвертый этап форсирования культуры организации это этап переформирования и преобразования. Этот этап инноваций в культуре. Решающую роль здесь играет рефлексия происходящего в организационной культуре всеми субъектами. Она сопровождается их эмоциональными переживаниями, создает возможность нового видения старых проблем, нового взгляда на сложившуюся внешнюю и внутреннюю ситуацию в учреждении, на тех, с кем работают и сотрудничают, на систему отношений, на профессиональную деятельность. В результате этой работы происходит переформирование элементов сознания и самосознания субъектов, преобразование «старой» культуры организации и переход на качественно новый уровень ее развития.
2. Проблемы в процессе формирования культуры организации и пути их решения
2.1. Формы проведения нововведений в процессе формирования культуры организации
Главным источником проблем при формировании культуры организации можно считать организационное поведение персонала при реализации различных этапов. Здесь можно выделить следующую особенность: на начальном этапе формировании культуры организации организационное поведение носит адаптационный характер. И при реализации этапов формирования культуры организации должно учитывать возможные адаптационные стратегии поведения работников организации.
Когда новый элемент культуры организации вводится в действие, внедряются различные организационные и производственные новшества, сопровождаемые значительным высвобождением и, как следствие, перераспределением рабочей силы, крайне важно понимать особенности организационного поведения персонала. Тем более, что в той или иной мере эта проблема касается всех этапов формирования культуры организации.
Следует различать активное организационное поведение, когда человек стремится оказать воздействие на среду для того, чтобы изменить ее. При этом воздействию подвержены и те ценности, нормы, формы деятельности и взаимодействия, которые человек должен освоить. И пассивное (отсутствие стремления к воздействию на среду). Наиболее эффективен процесс активного приспособления человека к изменяющейся среде при помощи соответствующих управляющих воздействий, а также использования различных средств (организационных, социально-психологических, технических и т.п.)1.
В организациях постоянно принимаются решения, которые вносят изменения в самые различные сферы культуры организации. В результате нововведения в культуре организации: во-первых, непосредственно воздействуют на состояние качественных и количественных коммуникационных характеристик культуры организации; во-вторых, сами испытывают влияние этих характеристик, которые в значительной степени определяют их эффективность.
Существует несколько вариантов политики осуществления нововведений в процессе формирования культуры организации:
Директивная политика при формировании культуры организации. Нововведения проводятся руководителем, члены трудового коллектива не привлекаются. Цель такой политики – быстрые изменения, например, при возникновении кризисной ситуации. Члены коллектива, как правило, мирятся с изменениями, поскольку они (изменения)являются неизбежными. Необходимые условия директивной политики:
1. возможность подавления сопротивления коллектива;
2. наличие необходимой информации;
3. сильная личность менеджера1.
Руководитель, проводящий директивную политику, должен обладать полнотой власти, значительными полномочиями и стойкостью, достаточной для доведения начатых изменений до конца. Очевидно, что политика директивных изменений эффективна, если невозможно применить другие варианты политики.
Политика переговоров при формировании культуры организации. Руководитель – инициатор нововведения, проводит с трудовым коллективом переговоры, результатом которых могут быть взаимные соглашения и частичные уступки. Членам коллектива предоставляется возможность выразить свое мнение и продемонстрировать свое понимание сути нововведений.
Достижение общих целей при формировании культуры организации. Особенность данной политики состоит в том, что трудовой коллектив дает свое согласие руководству на внедрение нововведений. При этом перед каждым членом организации руководством ставятся цели внедрения нововведения, определяется ответственность сотрудников как за достижение личных целей, так и целей организации в целом. Для реализации могут быть привлечены сторонние эксперты.
Аналитическая политика. Руководителем привлекаются сторонние специалисты-эксперты, изучающие проблему, собирающие необходимую информацию, анализирующие ее и разрабатывающие оптимальные решения. Трудовой коллектив к данной работе не привлекается, личные проблемы работников не учитываются1.
Политика проб и ошибок при формировании культуры организации. Руководитель не может достаточно четко определить проблему. К внедрению нововведений подключаются группы сотрудников, которыми пробуются различные подходы к решению проблемы. Сотрудники при этом учатся на своих ошибках2.
Данная классификация не отражает все многообразие подходов при формировании культуры организации, т.к. в нем практически не учитывается влияние на этот процесс рядовых сотрудников. С другой стороны здесь вполне четко отражена деятельность высшего и среднего руководящего состава при решении проблем формирования культуры организации.
Очевидно, что именно они чаще всего инициируют и осуществляют перемены, т.к. отвечают за разработку эффективной стратегии изменений и планирование действенных мероприятий по их осуществлению. Общим планом преобразований обязательно должны учитываться такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам, связанной с переменами неопределенностью, а также общую потребность создания организации, в которой приветствовались бы трансформации при формировании культуры организации.
2.2. Факторы образования проблемных зон при формировании культуры организации
В организациях существует высокий уровень противоречий при формировании культуры организации. Эти противоречия часто выражаются в прямом или косвенном сопротивлении персонала изменениям культуры организации. К сожалению, персонал по своим социально - профессиональным характеристикам, по объективным и субъективным причинам бывает не всегда готов к восприятию инновационных процессов в сфере культуры организации.
Под сопротивлением изменениям в культуре организации будем понимать многократное явление, которое может вызывать дополнительные расходы, непредвиденные отсрочки и нестабильный процесс стратегических изменений. Такое сопротивление всегда проявляется как ответ на любые изменения1.
Ю. Емельянов пишет о возможности выделения двух групп причин, которые препятствуют реализации этапов формировании культуры организации. Повод возникновения первой группы – недостаточная эффективность конкретной этапов формирования культуры организации и/или слишком большой риск получения отрицательного результата при внедрении. Очевидно, что учет таких причин вполне оправдан, поскольку процесс формирования культуры организации, собственно, внедряется не ради процесса, а ради результата. Вторая группа причин даже не препятствует, а, правильнее будет сказать, сопротивляется процессу формирования культуры организации2. В этой группе две причины:
1. неправильное понимание ситуации;
2. боязнь, что в случае внедрения инновации произойдет ущемление личных интересов, в том числе и через «незаслуженный» рост другого.
Любая организация является, прежде всего, группой людей, некоторой социальной системой. От качества коммуникаций людей внутри этой системы во многом зависит ее успешное функционирование. Внедрение инноваций при формировании культуры организации вызывает различную реакцию у работников организации. Диапазон широк: от полного неприятия до всяческой поддержки нововведений и активной помощи в их формировании. На выбор линии поведения сотрудника в части нововведений при формировании культуры организации может влиять множество факторов.
Определяющие факторы при формировании культуры организации:
при разработке нововведения предоставляется необходимая свобода, новаторы обеспечиваются необходимым оборудованием и ресурсами, со стороны высшего менеджмента новаторам предоставляется всяческая поддержка;
проводятся систематические дискуссии и свободный, поощряемый обмен идей;
поддерживается эффективный обмен информацией с внешними организациями, коллективом подразделения, другими подразделениями;
персонал организации понимает важность нововведений.
Способствующие факторы при формировании культуры организации:
стремление работников к постоянному повышению квалификации развивается и поддерживается;
высказывание собственного мнения о проводимых изменениях возможно;
систематически проводятся совещания рабочих групп;
атмосфера восприимчивости к изменениям всячески поддерживается.
Блокирующие факторы при формировании культуры организации:
в процесс оценки новаторских предложений вмешиваются другие подразделения;
деятельность новатора жестко контролируется;
необходимость согласования идеи с множеством инстанций;
руководители не доверяют идеям «снизу»;
решения по новаторскому предложению принимаются «кулуарно».
Задача при формировании культуры организации в том, чтобы сократить влияние негативных и увеличить влияние позитивных факторов.
2.3. Пути решения проблем при формировании культуры организации
Очевидно что, существует множество стимулов, способствующих преодолению проблем возникающих при формировании культуры организации. Они общеизвестны и приводятся во многих работах по менеджменту и управлению персоналом. Вот некоторые их них:
работники хотят внимания и признания своих успехов со стороны руководства. Руководителю нет необходимости сидеть постоянно в офисе, вникая в доклады и отчеты. Ему необходимо стремиться знать большую часть работников организации лично, встречаться с людьми;
некоторые организации разрабатывают специальные программы «гарантированного хорошего отношения к работникам». В других все ключевые исполнители получают годовые премии в поощрение своих заслуг.
реализуются системы участия сотрудников в распределении полученной прибыли, которая осуществляются в форме выдачи им по итогам года акций своих предприятий в виде премии.
руководство премирует своих сотрудников за личный или коллективный вклад в создание продукта, над которым они работают. Пятые организации создают специальные фонды для немедленного премирования своих работников, добившихся наилучших результатов в труде, как только их непосредственные руководители информируют руководство организации об этом. Причем, руководство организации вызывает таких работников к себе и лично вручает им денежные чеки;
работникам, помимо признания, необходимо ощущать доверие руководства к себе. Так в ряде организаций почасовой график работы ликвидирован, всеми служащими получается фиксированное вознаграждение, вне зависимости от количества человеко-часов, которые были проведены на своем рабочем месте;
работники ценят низкие расходы на управление и высокую производительность. Некоторые преуспевающие организации стремятся к минимизации секретарского персонала, обеспечивая всех нуждающихся персональным компьютером, предоставляя сотрудникам дополнительные возможности по самоуправлению;