Субъекты управления проектом.

Заключение

Участники проекта - это люди и организации, выполняющие функции уп¬равления проектами, направленные на достижение целей и задач проекта. В проек¬те участвуют заказчик, инвестор, банк, спонсор, проектировщик, генеральный подрядчик, субподрядчик, поставщик, консультант, лицензиар, управляющий и команда проекта.
Управляющий проектом является ключевой фигурой в команде проекта и не¬сет полную ответственность за достижение конечных целей проекта. Правильный выбор управляющего зачастую определяет эффективность реализации проекта.
Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участни¬ков проекта и подчиняется управляющему.
Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько этапов: формирован ...

Содержание

Введение 3
Глава 1 Участники как субъекты проекта 4
1.1 Участники проекта 4
1 .2 Управляющий проектом 7
Глава 2 Особенности команды субъектов проекта 12
2.1 Команда субъектов проекта 12
2 .2 Руководство и лидерство 16
2 .3 Организационные структуры команды проектов 21
Заключение 28
Список литературы 30

Введение

Эффективное управление проектами напрямую связано с квалификацией спе¬циалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, коман¬ды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. Особое зна¬чение в управлении проектами имеют команды специалистов. Управление проекта¬ми — это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта. Чтобы обеспечить эффективную работу команды, необходимо отве¬тить на ряд вопросов:
• каковы требования к управляющему и членам команды?
• какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффектив¬ную команду?
• что способствует формированию квалифицированной команды?
• как организовать работу команды или даже нескольких команд?
Эти вопросы являются ключевыми для управления персоналом пре дприятия и эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.
Цель курсовой работы – анализ субъектов управления проектом.
Объект курсовой работы - субъекты управления проектом.
Предмет курсовой работы – особенности субъектов управления проектом.

3. Организационное развитие (формально установленная и признанная роль управления проектами; правильная организация проекта; системы поддержки проекта; требования, стратегия и процедуры управления проектами).Отметим четыре важных правила выбора управляющего проектами:не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных, которыми он руководит;совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником в компании;необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.Глава 2 Особенности команды субъектов проекта2.1 Команда субъектов проектаКоманда проекта (project team) - это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться .Необходимость работы в команде определяется следующим:проекты являются сложными системами, их реализация связана со сферами деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;при работе в команде достигается эффект синергизма;успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.Организация работы в команде - очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Поэтому важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду.При подборе членов команды необходимо руководствоваться следующими требованиями:•профессионализм (опыт, квалификация);•способность работать совместно с другими людьми (личные качества, отзывы коллег по работе);•дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта. Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. На каком же этапе достигается наивысшая работоспособность? Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта:Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию.Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники.Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.Успешному развитию команды помогают :1. Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.2 . Ограничение количества членов в команде (если необходимое количество членов команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).Желание и возможность членов команды работать над проектом от начала до конца (участие только в одном проекте для сотрудников, занятых на постоянной основе, и наличие достаточного времени для работы сотрудников, принятых в команду на неполный рабочий день).Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.5. Наличие возможностей для беспрепятственного общения членов команды проекта.Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (рис. 2 .1): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору. В простых проектах управляющий может не формировать команду управления, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже - инвестор. Как уже отмечалось, постепенно в России появляются компании, предлагающие услуги по управлению проектами «под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ним.Рис. 2.1 - Команда управления проектомКогда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление нескольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды (рис. 2 .1). Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Несмотря на то что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рис. 2 .2) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполнение работы командой в рамках своих подразделений .Рис. 2 .2 - Управление проектом с помощью нескольких команд2 .2 Руководство и лидерствоДля успешной реализации проекта необходимо создать такие условия, чтобы каждый человек отождествлял себя с командой и понимал свою ответственность за ее успех и эффективную работу.Поведение и стиль руководства управляющего проектами существенно влияют на команду. Управляющий проектом должен быть честен и этичен в отношениях как с членами команды, так и со всеми участниками проекта, служить образцом для подражания. Мотивация членов команды и высокая производительность зависят от их уважения к своему руководителю. Управляющий должен уметь донести до членов команды цели, задачи, ценность и планируемый результат проекта.Лидерство (leadership) - это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды.Лидерство может носить формальный характер, когда руководителем назначают какого-либо специалиста, и неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.Часто проводят различие между управлением и руководством. Управление (management) ассоциируется с умением управлять процессами при реализации проекта, в то время как под руководством (direction) понимается умение управлять персоналом. Однако для простоты изложения в дальнейшем мы будем рассматривать лидера, руководителя и управляющего проектом как одного человека.Раньше считалось, что лидерами рождаются, а не становятся. Этот миф распространялся преуспевающими руководителями. И хотя исследования показали, что лидерами не рождаются, но так и осталось загадкой, каким образом происходит становление лидера. Несомненно, этому способствуют личные качества, но все же индивидуальность развивается в процессе опыта, а наследуются (и только частично) определенные черты характера.Не существует единого мнения по поводу набора необходимых качеств лидера в бизнесе, управлении и даже в военном деле. Исходя из опыта и специфики работы руководителя ученые разработали ряд подходов к улучшению лидерских качеств. Одним из первых исследователей в данной области является Филдер, который в конце 1960-х гг. разработал теорию лидерства. Он приводит доводы в пользу ситуационно-ориентированного подхода, где особенно важны два фактора: степень доверия команды к лидеру и степень определенности работы команды.Ситуационный подход лучше всего проявляется при рассмотрении двух стилей руководства: директивного проблемно-ориентированого и недирективного, ориентированного на создание благоприятных взаимоотношений между членами команды проекта.Филдер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной ситуации. Директивный стиль целесообразно использовать :1. В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.2 . В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испытывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будет недирективный стиль руководства.Теория Филдера является очень упрощенной, однако она дала толчок развитию исследований в области лидерства. Развитие идеи о полезности выделения набора основных стилей управления, каждый из которых применяется в соответствующей обстановке, было продемонстрировано Танненбаумом и Шмидтом (рис. 2.3). Они полагают, что руководителю необходимы высокая степень восприимчивости к ситуации, мнению команды специалистов, которыми он руководит, природе реализуемой задачи, а также достаточная гибкость, чтобы изменить стиль руководства.Данный подход проиллюстрирован в работах Херси и Бланчарда, а также Блэйка и Мутона, которые понимали стили руководства как сочетание подходов, основанных на количестве выдаваемых заданий, и влиянии межличностных отношений (что равнозначно директивному и недирективному стилю).Рис. 2 .3 - Основные стили руководства (Танненбаум и Шмидт, 1973 г., адаптировано Фраером в 1985 г.) Необходимое сочетание стилей, которое использует руководитель, зависит от зрелости (стадии развития) команды и особенностей конкретной ситуации. Зрелость команды определяется в показателях работоспособности, мотивации, желания и возможности исполнять обязанности, образования и опыта. Рекомендуется ставить поведение руководителя в зависимость от упорядоченности выдаваемых заданий (минимальная/максимальная), а также от влияния межличностных взаимоотношений (максимальное/минимальное), как показано в таблице. Зависимость между данными факторами и зрелостью команды проекта приведена на рис. 2 .4.Рис. 2 .4 - Стили эффективного руководства В более поздних исследованиях стили управления связываются с корпоративной культурой (например, Куинн, 1988 г.). Однако, пока существует множество определений корпоративной культуры, не может быть единого подхода к ее исследованию. Таким образом, характер связи между корпоративной культурой предприятия и стилем управления до конца не установлен.При осуществлении международных проектов к стилю руководства предъявляются специфические требования. Изучение национальных стилей руководства при реализации строительных проектов, выполненное Роулинсоном и др. в 1993 г., показало, например, что руководители проекта в Гонконге больше заинтересованы в поддержании хороших взаимоотношений и гармоничной рабочей атмосферы, чем их коллеги на Западе.Ключевыми факторами успешного руководства являются понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также желание и возможность изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств.2 .3 Организационные структуры команды проектовКаждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта.