Разработка эффективной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» с целью повышения показат

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения новой стратегии развития предприятия ОАО «БМК». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизн ...

Введение 3
Глава 1.Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия 5
1.1.Понятие, сущность и классификация стратегий развития предприятия 5
1.2.Процесс разработки стратегии: методы и этапы 12
1.3. Место стратегического анализа деловой среды в процессе разработки стратегии развития предприятия 17
Глава 2. Анализ деловой среды и действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 21
2.1. Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 21
2.2. Стратегический анализ деловой среды ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 26
2.3. Оценка эффективности действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 33
Глава 3. Совершенствование стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» по результатам стратегического анализа 37
3.1. Выбор оптимальной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 37
3.2. Разработка основных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» 42
3.3. Предварительная оценка эффективности разработанной стратегии 55
Заключение 59
Библиографический список 62
Приложения 65

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынках товаров и услуг как во всем мире, так и в Москве, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Цель работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• изучить теоретические основы формирования стратегии развития организации;
• обосновать выбор методологии формирования стратегии развития предприятия;
• провести анализ деятельности предприятия для исследования эффективности текущей стратегии предприятия;
• обосновать выбор стратегии развития анализируемого предприятия
• разработать основные положения новой стратегии развития анализируемого предприятия.
Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки стратегии на предприятии. Объектом – деятельность ОАО «Белорецкий металлургический комбинат».
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной дипломной работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханского, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список литературы, приложения.

+
5. Материально-техническое обеспечение
+
Поставщики
+
Контроль качества
+
Оборудование
+
Логистика
+
6. Организация
+
Организационная структура
+
Информационное обеспечение
+
Координация
+
Организация процессов и операций
+
7. Учет
+
Планирование затрат
+
Учет затрат
+
Плановые расчеты
+
Расчеты сумм покрытия
+
8. Персонал
+
Квалификация
+
Образование
+
Опыт работы
+
Методы подготовки кадров
+
Таким образом, наиболее проблемными для развития сферами деятельности предприятия являются:
- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр дополнительных услуг;
- необходимость постоянно повышать уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;
- слабая маркетинговая политика.
Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги.
2.3. Оценка эффективности действующей стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»
Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.
Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 7), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.
Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа ОАО «БМК»
Факторы внешней среды
Возможности
1 Расширение рынка
2 Использование современных технологий
Угрозы
1 Высокая рыночная конкуренция
2 Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия
Сильные стороны:
1 Широта и качество ассортимента
2 Качественная организация процессов
СиВ
1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг
2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве
3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов
СиУ
4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов
5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса
6. Контроль и рационализация расходов
Слабые стороны
1 Отсутствие маркетинговых исследований
2 Опережающий рост затрат над выручкой
СлВ
7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка
8. Разработка качественной маркетинговой политики
9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки
СлУ
10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек
11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений
12. Оптимизация расходов и максимизация выручки
По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.
Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ОАО «БМК», который можно определить по формуле[22]:
(1)
где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;
If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложений
Sf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятия
Cf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия
Для этого необходимо выявить:
Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 8.
Таблица 8 - Оценка эффективности действующей стратегии ОАО «БМК»
Факторы успеха
Оценка стратегии предприятия, баллы
Относительный уровень стратегии Sf,/So
действующая Sf,
Оптимальная So
Политика роста
4
3
1,33
Рыночная дифференциация
2
4
0,5
Продуктовая дифференциация
3
3
1
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,94
Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 9). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.
Таблица 9 - Оценка комплексного показателя потенциала ОАО «БМК»
Факторы успеха
Оценка потенциала предприятия, баллы
Относительный уровень стратегии Сf,/Сo
действующая Сf,
Оптимальная Сo
Общее управление
2
4
0,50
Финансовое управление
3
5
0,60
Маркетинг
2
3
0,66
Производство услуг
3
3
1,00
Инновации
2
4
0,50
ИТОГО (среднее арифметическое)
0,79
Таким образом, получаем:
Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:
КСП=1*0,94*0,79=0,61
Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию роста ОАО «БМК».
Глава 3. Совершенствование стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» по результатам стратегического анализа
3.1. Выбор оптимальной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»
В приложении 1 сформулированы сценарии развития ОАО «БМК» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
На основании проведенного анализа можно предложить ОАО «БМК» следующие цели (рис.11). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.
Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ОАО «БМК», которыми являются:
Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ОАО «БМК».
Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.
Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.
Данные направления и будут являться основой стратегического развития ОАО «БМК».
Рис. 11 - Дерево целей ОАО «БМК»
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.
Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 10.
Таблица 10 - Выбор эталонной стратегии ОАО «БМК»
Стратегия
Преимущества
Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам
Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба
Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия
дифференциации
Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок
Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования
Усиление влияния на отдельных сегментах рынка
Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом
Рассмотрев возможности конкурентного поведения ОАО «БМК» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.
Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для новой продукции ОАО «БМК» рассмотрены в табл. 11. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ОАО «БМК» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации.
Таблица 11 - Выбор стратегии роста для ОАО «БМК»
Стратегия
Преимущества
Ограничения
Стратегия проникновения на рынок
Активное продвижение на рынке
Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта
Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей
Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка
Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты
Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации
Выход на новые рынки с новыми продуктами
Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов
Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ОАО «БМК» (рис. 12).
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
1. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
2. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
3. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
4. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
5. Доля рынка, млн. руб., %
6. Структура клиентов, %
7. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %
8. Структура ассортимента, %, ед.
9. Количество и структура персонала, чел, %
10. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
Рис.12. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «БМК»
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.
3.2. Разработка основных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»
В рамках данной стратегии необходимо:
А) Оптимизировать работу по управлению качеством продукции и услуг ОАО «БМК».
В результате проведенного анализа процесса постановки системы управления качеством на ОАО «БМК» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.
Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.
Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации[5]:
ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества.
ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 В организации необходимо предусматривать:
– сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК;
– определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей;
– установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации;
– создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.
Положение о службе качества, являющейся организатором деятельности по созданию и обеспечению функционирования СМК предприятия должно учитывать все приведенные выше требования.
Организация работ по управлению качеством предполагает создание системы качества, соответствующей рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Под созданием систем качества понимается их разра­ботка и внедрение в деятельность предприятия.
Разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.
В связи с тем, что все подразделения ОАО «БМК» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.
В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (Рисунок 13), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий.
Рис. 13. Организационная структура СК ОАО «БМК»
Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости.
Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.
Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК.
Основные задачи, функции СК на предприятии [5]
1. Обеспечение проведения “Политики предприятия” в области качества. В соответствии с «Политикой предприятия» в области качества, конечной целью которой является создание высококачественной продукции, соответствующей требованиям, установленным Заказчиком, основные задачи, решаемые службой качества, направлены не на проведение отдельных, пусть более крупных, но разрозненных мероприятий, а на разработку взаимосвязанных технических, экономических, организационных мероприятий, охватывающих все сферы деятельности предприятия.
2. Разработка, внедрение, контроль технических, экономических, организационных мероприятий. Охватывает все сферы деятельности предприятия и направлена на: обеспечение качества; улучшение качества; управление качеством; планирование качества.
2.1 Обеспечение качества.
2.2 Улучшение качества
2.3 Управление качеством
2.4 Планирование качества
3. Сбор, обработка информации по качеству
4. Подготовка и проведение совещаний ПДКК предприятия
5. Оценка деятельности подразделений предприятия. СК принимает участие в разработке методик оценки деятельности подразделений предприятия и отдельных исполнителей, разрабатывает необходимые критерии оценки деятельности, принципы ее мотивации. Результаты оценки утверждаются решением ПДКК и являются основанием для стимулирования работников в области качества.
6. Разработка стандартов предприятия по качеству
7. Подготовка специалистов в области качества
8. Организация и проведение внутренних проверок (ВП) СМК
9. Сертификация СМК. Лицензирование
10. Внутренняя организация работ СК предприятия
Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг ОАО «БМК».
Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять yа ее основе адекватное решение - необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия. Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и. наконец, скорость поставки продукции но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость — одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия.
На практике реализация данного процесса на ОАО «БМК» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, - это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра.
На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс.
На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра - уже после реализации процесса.
На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса.
От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения.
Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в ОАО «БМК» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.
Для успешного внедрения новой организационной структуры и функционирования системы контроля качества в ОАО «БМК» необходима разработка отсутствующих на настоящий момент должностных инструкций на каждую должность, учитывающих участие работника в системе управления качеством. Данная проблема частично решается при разработке Положения о качестве предприятия, описанном выше. Однако необходимо в обязательном порядке модернизировать действующие должностные инструкции или разработать новые с обязательным включением пунктов по участию каждого работника в функционировании СМК ОАО «БМК».