Разработка стратегии развития предприятия (на примере …).

Заключение

ООО «Солнце на ладони является успешной туристической компанией, действующей на рынке СПб. Прирост показателя чистой прибыли в 2011 году составил 59,16%, в 2012 году-69%. Величина чистой прибыли растет, но ее доля в выручке практически не увеличивается. Причиной является рост себестоимости, который практически равен росту выручки.
Компания работает на растущем рынке, на котором обостряется борьба за потребителя через ценовые и неценовые факторы, самым важным из которых является качество услуг.
По итогам проведенных исследований отмечаются проблемы с профессионализмом персонала.
Компания самостоятельно не выявляет недостатки своей деятельности, не проводит анкетирование клиентов. Менеджеры в течение последних трех лет не повышали квалификацию.
По итогам оценки альтернатив выбран ...

Содержание
Введение 3
1 Характеристика объекта анализа 4
2 Анализ внешней среды 6
3Анализ внутренней среды 9
3.1 Организация управления 9
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики 10
3.3 Производственная деятельность 12
3.4Оценка кадрового потенциала 14
3.5 Организационная культура 19
3.6 Оценка финансового состояния 19
4. SWOT-анализ 22
5.Разработка стратегических альтернатив 25
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия 33
Список использованных источников и литературы 35
Приложение 36

Введение

Актуальность работы обусловлена необходимостью повышения качества услуг на растущем рынке. Повышение качества невозможно без проведения предварительного стратегического анализа, применения инструментов стратегического менеджмента.
Объект исследования – ООО «Солнце на ладони».
Предмет исследования- деятельность компании ООО «Солнце на ладони».
Цель работы – разработка стратегии для компании ООО «Солнце на ладони».
Для достижения цели ставятся следующие задачи:
1.Охраткеризовать объект исследования.
2.Провести анализ внешней и внутренней среды.
3.Разработать стратегические альтернативы.

4,6
20-30
39
42
42
31-40
51,5
46,4
46,4
41-50
5
7
7
51-60
От 60 лет
Итого
100
100
100
По возрасту преобладают работники 31-40 лет. По гендерному составу преобладают женщины-31 чел, мужчин-18. Отношение-1,72.
В 2012 году общий фонд рабочего времени в днях составил 1285,9 дней, фонд полезного времени-242 дня. Показатель абсентеизма 2012 год = 65/1285,9=0,05.
Количество лиц, сменивших должности в течение года -0 человек. Показатель внутренней мобильности= 0/177=0.
Таблица 14- Анализ причин текучести
причина
2011
2012
Плохие условия труда
Неинтересная работа
Отсутствие перспектив
2
Неудовлетворительная компенсация
1
переезд
1
Прочие причины
4
4
Основная причина- прочие причины.
Таблица 15- Текучесть кадров, абсентеизм, мобильность
причина
2011
2012
Текучесть кадров
14
10,2
абсентеизм
0,04
0,05
мобильность
Таблица 16-Показатели производительности
Показатели
2010
2011
2012
Темп роста ,2011/2012%
Выручка, тыс.руб.
214800
218406
368201
68,5
Производительность, тыс.руб./чел.
4514,2
4646,94
7834,06
68,5
Объем прибыли на одного сотрудника в тыс. руб.
267,346
271,633
459,449
69,1
В таблице 17 приведены затраты на ФОТ и обучение.
Таблица 17- показатели затраты на ФОТ и обучение, руб.
Показатели
2010
2011
2012
Темп роста ,2011/2012%
ФОТ
17600
18520
19860
7,2
Уровень затрат на ФОТ в выручке, %
8,19
8,48
5,39
-3,09
Затраты на обучение
-
-
-
-
Уровень затрат на обучение в выручке, %
-
-
-
-
Об эффективности работы персонала говорит рост производительности в 68,5%, ФОТ вырос на 7,2%, затраты на ФОТ персонала в выручке снизились на -3,09%. На обучение затрат нет, обучение не проводится.
3.5 Организационная культура
Организационная культура складывалась стихийно , не отражена документально.
3.6 Оценка финансового состояния
Проведем анализ финансового состояния предприятия за 2010- 2012 гг. В Приложении представлен бухгалтерский баланс организации и отчет о прибылях и убытках.
Охарактеризуем структуру активов предприятия. Активы предприятия на последний день анализируемого периода (31.12.2012 г.) характеризуются большой долей (99,1% в 2010г., 99% в 2011г., 99,3% в 2012г.) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы предприятия за 2011г. уменьшились на 3179 тыс. руб. (на 7,6%),а за 2012г. увеличились на 12575 тыс. руб. (на 29,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал в 2011г. увеличился в большей степени (на 9,5%), в 2012г. увеличился в меньшей степени (на 24,7%). Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.
Финансовые результаты деятельности организации в первую очередь определяются наличием чистой прибыли от предпринимательской деятельности. В этом смысле ООО «Солнце на ладони» работает эффективно и стабильно, так как динамика за последние три года показывает постоянное наличие дохода. Из "Отчета о прибылях и убытках" следует, что доля чистой прибыли в выручке за последние годы составила: 2010 г. – 5,27%, 2011 г. – 5,59%, 20121 г. – 5,61%, доля в 2012 году увеличилась на 0,02%. Прирост показателя чистой прибыли в 2011 году составил 59,16%, в 2012 году-69%. Величина чистой прибыли растет, но ее доля в выручке практически не увеличивается. Причиной является рост себестоимости, который практически равен росту выручки.
Платежеспособность – это наличие у предприятия средств, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам при одновременном бесперебойном осуществлении процесса производства и реализации продукции.
Проанализировать платежеспособность возможно с помощью рассмотрения показателей ликвидности предприятия (таблица 18.).
Таблица 18.- Показатели ликвидности предприятия
Наименование коэффициента
Значение коэффициента
2010 г.
2011г.
2012 г.
Показатели платежеспособности предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,50
0,53
0,38
Коэффициент быстрой ликвидности
0,79
0,90
0,68
Коэффициент текущей ликвидности
1,28
1,23
1,16
Показатели рентабельности
Общая рентабельность, %
5,57
7,19
6,86
Рентабельность активов, %
2,04
1,81
1,91
Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность), %
7,10
7,91
9,95
Рентабельность продаж, %
5,63
5,37
5,19
Рентабельность затрат, %
5,97
5,70
5,51
Показатели деловой активности
Коэффициент оборачиваемости активов
2,08
1,44
1,56
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
1,55
1,44
1,56
Коэффициент оборачиваемости производственных фондов
5,04
3,98
3,83
Показатели использования основных производственных фондов
Коэффициент фондоотдачи
20,78
19,64
26,85
Коэффициент фондоемкости
0,05
0,05
0,04
При анализе представленной таблицы можно сделать выводы о том, что в настоящее время предприятие может погасить 38 % своих краткосрочных долгов и его платежеспособность считается устойчивой. При условии погашения дебиторами своих задолженностей перед ООО «Солнце на ладони», предприятие сможет погасить 68% своих краткосрочных долгов. Предприятие полностью покрывает свои краткосрочные обязательства ликвидными активами. Однако, несмотря на то, что существует определенный запас оборотных средств, значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня.
4. SWOT-анализ
Перед построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей.
Таблица 22-Анализ угроз
Вероятность реализации
Последствия угроз
Разрушительные Р
Тяжелые Т
Легкие Л
Высокая В
ВР ужесточение налогов
ВТ падение темпов экономического развития отрасли
ВЛ
Средняя С
СР
СТ рост платы за аренду
СЛ
Низкая Н
НР
НТ
НЛ
Таблица 23-Анализ возможностей
Вероятность использования возможностей
Оценка степени влияния ситуации на компанию
Низкая
средняя
высокая
низкая
ВС
ВУВМ
ВМ
средняя
СС
СУ
СМ
высокая
НС
НУ увеличение числа офисов
НМ расширение рынка сбыта
По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа.
Таблица 24-Матрица SWOT-анализа ООО «Солнце на ладони»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Опыт в организации туризма
2. Налаженная система сбыта
3. Выгодное месторасположение
1Компания самостоятельно не выявляет недостатки своей деятельности, не проводит анкетирование клиентов.
2.Менеджеры в течение последних трех лет не повышали квалификацию
Возможности (О)
SO-стратегия
WO-стратегия
1. Расширение рынка сбыта
2. Увеличение количества офисов
1,4-1Расширение услуг
1,4-2Развитие системы сервиса
1,2-1,2Увеличение сервиса за счет роста сервисной квалификации персонала
Угрозы (Т)
ST-стратегия
WT-стратегия
Снижение темпов экономического развития отрасли
Ужесточение налогового пресса
Рост платы за аренду
1,4-1,3Создание системы качества обслуживания
Расширение сбыта
Выводы:
В компании есть проблемы взаимодействия персонала и клиентов. По итогам проведенных исследований отмечаются проблемы с профессионализмом персонала.
Компания самостоятельно не выявляет недостатки своей деятельности, не проводит анкетирование клиентов. Менеджеры в течение последних трех лет не повышали квалификацию.
5.Разработка стратегических альтернатив
Опишем альтернативы.
1.Анкетирование и анализ данных. Анкетирование в компании не проводится, как было отмечено в аналитической главе. Анкетирование было проведено в рамках дипломной работы, но турфирме необходимо проводить оценку самостоятельно и на регулярной основе. Анализ качества услуг можно проводить в рамках предложенных моделей, но также необходимо проводить оценку качества самого турпродукта.
Для достижения данной цели необходимо разработать анкетный лист, который включает следующие блоки вопросов по полученным турпродуктам:
-удовлетворенность клиентом сервисным пакетом(Ум);
-удовлетворенность клиента транспортным обслуживанием (Ут);
-удовлетворенность клиента ценой (Ус);
-удовлетворенность клиента ресторанным пакетом (Уп);
-рекомендации друзьям и знакомым (Р).
На каждый вопрос респонденту предлагается дать один из трех вариантов ответов: «а», «б», «в». За каждый ответ начисляются баллы по следующей схеме:
ответ «а» - 20 баллов;
ответ «б» - 15 баллов;
ответ «в» - 10 баллов1.
Складывая баллы за все ответы, получаем итоговое значение шкалы лояльности туриста, имеющее границы изменений от 50 до 100 баллов.
Через суммирование баллов получаем такое распределение шкалы лояльности:
- 50 - 70 баллов - высокая туристская активность и лояльность;
70 - 90 баллов - средний уровень лояльности туриста продукту оператора при значительной туристской активности клиента;
90 - 100 баллов - низкий уровень туристской активности потребителя, лояльность продукту туроператора максимальна.
Для определения уровня возможных затрат, направленных на укрепление связи с потребителем, предлагается использовать следующий показатель:
Узуск, (1)
где Узуск – уровень затрат на укрепление туроператором связи с клиентом;
ЧП – чистая прибыль туроператора;
Кл – коэффициент лояльности.
Коэффициент лояльности строится на основе показателей, оцениваемых туристами по 20-ти балльной шкале, и рассчитывается по формуле:
Кл, (2)
где Пi = Ум + Ут + Ус + Уп + Р
Таким образом,
Кл = 0,5 – при высокой степени лояльности;
Кл = 0,75 – при средней степени лояльности;
Кл = 1 – при низкой степени лояльности2.
С использованием исследованной шкалы разрабатывается конкретный план рекламно- маркетинговых предложений, направленных на дальнейший рост лояльности.
2.Считаем необходимым для создания организационной культуры принять ряд необходимых мер.
Несмотря на то, что компания небольшая, рекомендуется создать Корпоративный кодекс, в котором могут быть отражены следующие принципы:
•ответственность перед клиентами за предоставление качественного продукта и услуг;
•взаимное уважение в коллективе;
•важность частностей (т.е. дней рождения, профессиональных праздников и пр.);
• отношение   и   ответственность   перед   сотрудниками и обществом;
• держать слово, выполнять обещанное;
• каждый должен рассматриваться как личность.
  Доминирование   человеческого капитала;
• уважение сотрудников и признание их достижений;
•поощрять во всех сотрудниках постоянное стремление к непрерывному   обучению  и самосовершенствованию .
Принципы нужно письменно зафиксировать в корпоративном кодексе, довести до сведения всех сотрудников, руководству своим примером демонстрировать их исполнение, контролировать их соблюдение, мотивировать сотрудников, достигших наибольших успехов в работе.
3. В рамках развития личного и внутреннего сервиса предлагается организовать систему непрерывного обучения. Рассмотрим, где менеджеры компании могут повышать свою квалификацию.
А) НК «Интурист» предлагает Курс «Техника продаж в турагентстве»
Цели и результаты обучения:
Расширение клиентской базы турагентства
Рост продаж турагентства
Увеличение доходов турагентов и турагентства
Сокращение текучести персонала турагентств
Введение в отрасль неопытных сотрудников
Создание плана личного развития / изменения поведения турагента.
Б) менеджеры могут посещать бесплатные онлайн- вебинары, на которых национальный туроператор Алеан делится опытом- http://www.alean.ru/turagentstvam/, это будет способствовать расширению кругозора, обогащению личного опыта.
Рассмотрим затраты по каждой альтернативе.
1. Затрат на мероприятие нет, мероприятие является организационным, сотрудники будут проводить анкетирование самостоятельно в рамках своей заработной платы.
2. Затрат на мероприятие нет, мероприятие является организационным, корпоративный кодекс создается в рамках рабочего процесса .
3. Таблица 25-Затраты по мероприятию Обучение сотрудников
№ п/п
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
1. Еединовременные затраты
-
-
-
2. Текущие затраты
1
Оплата обучения
Каждые два месяца будет обучаться по 2 сотрудника. Затраты каждые два месяца будут составлять 30,6 тыс.руб.
Итого затрат
153,45
Прогноз по альтернативам 1,2 нормативно составляет прирост выручки на 5% ежегодно.
Таблица 26- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 1, тыс.руб.
Номер шага
1
2
Длительность шага,год
1
1
1
Выручка
368201
386611,1
405942
Издержки
326827,7
326827,7
326828
Прибыль
41373,28
59783,33
79113,9
Налог на прибыль
8274,656
11956,67
15822,8
Чистая прибыль
33098,62
47826,66
63291,1
Чистая прибыль нарастающим итогом
33098,62
80925,28
144216
Таблица 27- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 2
Номер шага
1
2
Длительность шага,год
1
1
1
Выручка
368201
386611,1
405942
Издержки
326827,7
326827,7
326828
Прибыль
41373,28
59783,33
79113,9
Налог на прибыль
8274,656
11956,67
15822,8
Чистая прибыль
33098,62
47826,66
63291,1
Чистая прибыль нарастающим итогом
33098,62
80925,28
144216
Таблица 28-Прогноз финансовых результатов для альтернативы 3
Номер шага
1
2
Длительность шага,год
1
1
1
Выручка
368201
405021,1
445523
Издержки
326981,2
326981,2
326981
Прибыль
41219,83
78039,93
118542
Налог на прибыль
8243,966
15607,99
23708,4
Чистая прибыль
32975,86
62431,94
94833,6
Чистая прибыль нарастающим итогом
33098,62
95530,56
190364
Состав рисков представим в таблице 29.
Таблица29-Перечень возможных рисков альтернативы1
Группа рисков
Риски
Негативное последствие
Организационный риск
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
Не будет получен заявленный результат
Маркетинговый риск
Некачественное проведение анкетирования
Снижение прибыли
Таблица 30-Перечень возможных рисков альтернативы 2
Группа рисков
Риски
Негативное последствие
Организационный риск
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
Не будет получен заявленный результат
Организационный риск
Непонимание персоналом сути изменений
В лучшем случае ситуация останется прежней
Таблица 31-Перечень возможных рисков альтернативы 3
Группа рисков
Риски
Негативное последствие
Организационный риск
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
Не будет получен заявленный результат
Финансовый риск
Превышение бюджета
Снижение прибыли из-за перераспределения денежных потоков
Маркетинговый риск
Мероприятия будут внедрены не вовремя или не выполнены
Падение продаж
Приведена экспертная оценка, в качестве экспертов выступили директор департамента личных продаж, директор и главный бухгалтер.
Таблица 32-Вероятность наступления рисков альтернативы 1
Риски
вес
Э1
Э2
Э3
V
Некачественное проведение анкетирования
0,6
25
50
50
75
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
0,4
25
25
25
30
итого
1
Таблица 33-Вероятность наступления рисков альтернативы 2
Риски
вес
Э1
Э2
Э3
V
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
0,4
25
50
50
50
Непонимание персоналом сути изменений
0,6
25
25
25
45
итого
1
Таблица 34-Вероятность наступления рисков альтернативы 3
Риски
вес
Э1
Э2
Э3
V
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
0,3
25
50
50
37,5
Превышение бюджета
0,3
25
25
25
22,5
Мероприятия будут внедрены не вовремя или не выполнены
0,4
25
50
25
40
итого
1
Балльная оценка рискованности 1-52,5, 2-й-47,5 и 3 альтернативы- 33,3 . Оценки экспертов не противоречивы, расхождение не превышает 25 баллов. Наименее рискованна альтернатива 3.
Таблица 35- балльная оценка рискованности альтернативы 1
риск
Балльная оценка
Риск, %
Некачественное проведение анкетирования
75
75
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
30
30
100
Таблица 36- балльная оценка рискованности альтернативы 2
риск
Балльная оценка
Риск, %
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
50
100
100
Таблица 37- балльная оценка рискованности альтернативы 3
риск
Балльная оценка
Риск, %
Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий
37,5
50
Мероприятия будут не выполнены
40
50
100
Выбираем к внедрению альтернативу 3. Риск несоблюдения сроков преодолевается четким описанием контрольных мероприятий, аналогично преодолевается риск невыполнения.
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Таблица 38-Параметры стратегических альтернатив
альтернатива
Затраты первоначальные
Чистая прибыль нараст.итогом
срок
Внедрение анкетирования
144216
год