Совершенствование механизма принятия решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Сегодня значение приобретает адекватное управление коммерческой организацией и, как следствие, принятия управленческих решений, что обусловлено факторами – неопределенностью рыночной ситуации, высоким уровнем конкуренции на рынке, высоки темпами изменений ситуации в законодательной сфере.
Менеджмент представляет собой инструмент коммерческого управления предприятием, в то время как управление – более обширное понятие и выступает предметом исследования многих отраслей знаний.
Менеджер каждый день в своей повседневной деятельности сталкивается с решением определенных ключевых вопросов деятельности организации. И от того, насколько продуман механизм принятия решения зависит благосостояние организации.
Несостоятельнос ...

ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение 3
Глава 1. Эффективность управленческих решений как объекта исследования 7
§ 1. Эффективность управленческих решений: понятие, сущность, место в системе управления 7
§ 2.Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений 16
Глава 2. Анализ эффективности управленческих решений на разных уровнях управления 25
§ 1. Анализ системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Лидер» 25
§ 2. Недостатки системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Лидер» 28
Глава 3. Формирование эффективных моделей подготовки, принятия и реализации управленческих решений в крупных компаниях 39
§ 1. Зарубежный опыт повышения эффективности управленческих решений 39
§ 2. Пути повышения качества подготовки и реализации управленческих решенийв ООО «Лидер» 50
§ 3. Рекомендации по выявлению, диагностике, опробированию и внедрению моделей повышения эффективности управленческих решений в ООО «Лидер» 53
§ 4. Методология оценки социально-экономической эффективности новых подходов при подготовке и принятии управленческих решений 54
Заключение 59
Список литературы 61
Приложения 66

ВВЕДЕНИЕ



Сегодня значение приобретает адекватное управление коммерческой организацией и, как следствие, принятия управленческих решений, что обусловлено факторами – неопределенностью рыночной ситуации, высоким уровнем конкуренции на рынке, высоки темпами изменений ситуации в законодательной сфере.
Принятие управленческих решений – важнейшая составная часть функций менеджера, связанных с его интеллектуальной деятельностью по нахождению вариантов действий и организационно – практической работой по исполнению принятой альтернативы. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах и уровнях управления организацией. От эффективности управленческих решений в значительной степени зависит успех дела.
Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации поте нциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.
Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.
Управление – это воздействие субъекта на других субъектов и объектов, в том числе и на самого себя с целью изменения. При этом данная деятельность происходит по определенному плану. Управление представляет собой деятельность по исполнению объективного процесса, который должен привести к субъективной цели.
Важность управления коммерческой организацией заключается в организации производства, сборе и организации ресурсов, объединении ресурсов эффективных для достижения целей предприятия. Управление преобразует ресурсы конечный результат. Благодаря управлению все физические и человеческие ресурсы используются продуктивно. Правильно управление позволяет получать максимальные результаты при минимальных затратах. Управление позволяет организации реагировать на изменения спроса рынка и изменяющиеся потребности общества, также отвечает за рост и выживание организации.
Менеджмент представляет собой инструмент коммерческого управления предприятием, в то время как управление – более обширное понятие и выступает предметом исследования многих отраслей знаний.
Данная тема исследования актуальна тем, что позволяет решить ряд практических задач.
В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов.
Объект исследования – ООО «Лидер», предмет - система принятия управленческих решений ООО «Лидер».
Цель работы – повышение эффективности механизма принятия управленческих решений.
Задачи, требующие решения для достижения данной цели:
 исследование эффективности управленческих решений как объекта исследования;
 анализ факторов, влияющих на эффективность управленческих решений;
 анализ эффективности управленческих решений на разных уровнях управления;
 анализ системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Лидер»;
 выявление недостатков системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Лидер»;
 исследование формирования эффективных моделей подготовки, принятия и реализации управленческих решений;
 исследование зарубежного опыта повышения эффективности управленческих решений;
 поиск путей повышения качества подготовки и реализации управленческих решений в ООО «Лидер»;
 разработка рекомендаций по выявлению, диагностике, опробированию и внедрению моделей повышения эффективности управленческих решений в ООО «Лидер»;
 описание методологии оценки социально-экономической эффективности новых подходов при подготовке и принятии управленческих решений.
При написании работы использовались следующие методы исследований:
 монографический;
 аналитический;
 экономико-статистический;
 экономико-математический;
 экономического анализа и т.д.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Кроме того, аналитический учет имущества организации обеспечивает его сохранность.На основе данных финансового анализа главный бухгалтер разрабатывает предложения, направленные на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей и основных средств, повышение рентабельности, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.В состав основных фондов предприятия входят 10 компьютеров. Они оказывают влияние на повышение роста производительности труда и являются частью базы для исчисления налога на имущество. Для достижения целей своей деятельности, ООО «Лидер» вправе приобретать, сдавать в наём движимое и недвижимое имущество, от своего имени совершать сделки и иные юридические действия, закупать за наличный и безналичный расчет материальные ресурсы, осуществлять хозяйственную деятельность и распоряжаться принадлежащим ему имуществом, утверждать цены на продукцию, работы, и услуги, осуществлять внешнеэкономическую деятельность в установленном законом порядке, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном суде. ООО «Лидер» является собственником принадлежащего ему имущества. ООО «Лидер» вправе совершать все действия, предусмотренные законом. В исследуемом предприятии бухгалтерский учет и отчетность ведутся по нормам, действующим в Российской Федерации.Основанием для записей в регистры бухгалтерского учета являются первичные документы, а также расчеты бухгалтерии. Ведение операций по движению основных средств, возлагается на бухгалтера материальной группы. В соответствии с учетной политикой ООО «Лидер» утверждены аналитические регистры налогового учета. Объекты учета в аналитических регистрах отражаются на основании первичных документов в порядке их поступления. Аналитические регистры налогового учета ведутся с применением персональных компьютеров. Ответственность за организацию налогового учета несет генеральный директор ООО «Лидер». Ответственность за правильное составление налоговых деклараций несет главный бухгалтер ООО «Лидер». Ответственность за правильное отражение хозяйственных операций в регистрах налогового учете несут лица, составившие и подписавшие данные регистры. На основании форм бухгалтерской отчетности в исследуемом предприятии проводится анализ кредиторской задолженности.2.2 Недостатки системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Лидер»Выделяют различные варианты принятия управленческих решений, которые могут быть применены как в комплексе, так и по отдельности.В ООО «Лидер» в следующих случаях обращаются к экспертам, т.е. к экспертному методу:сложности условий;новизны ситуации;неопределенности формирования существенных признаков;недостаточной полноты информации;невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи.С помощью методы экспертных оценок можно получить:решение задачи;аргументацию;подход к решению;формирование количественных оценок результатов;обработку количественных оценок результатов формальными методами.В состав методы входят три элемента:интуитивно-логический анализ задачи;решение и выдачу количественной или качественной характеристики;обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок.Основой интуитивно-логического анализа является:логическое мышление;интуиция экспертов;знания;опыт.Каждый эксперт моделирует, производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата является завершением индивидуальной работы эксперта, что представляет собой сложный и ответственный этап работы, если решение проблемы рассматривается с позиции удовлетворения критериям и не сводится к достижению одной цели. Полученные таким образом решения применяются с целью обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки задачи.Приведем пример принятия управленческого решения в ООО «Лидер».В качестве проблемы в данной организации можно указать демотивирующий стиль руководства, являющийся следствием принимаемых управленческих решений.На предприятии «Лидер», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом. Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении.Рассмотрим факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Лидер». (Рисунок 1).Факторы мотивационной среды- ценности- правила поведения- ценностные и моральные нормы- ритуалы и сомволы- моральные факторы- социальные гарантии- социальная защитаКадровая политикаОрганизационная культураСистема не экон.стимулированияЭкономическиеНе экономическиеПремии за счет экономического ростаПовышение заработной платы в связи с ростом прибыли- повышение квалификации- оценка по компетенциям- карьерный рост- адаптацияРис. 1. Факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Лидер»На предприятии «Лидер», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом. Применяются меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие на персонал организации «Лидер».Методы стимулирования труда показаны на рисунке 2Рис. 2. Методы мотивации управления персоналом «Лидер»Из данного рисунка видно, что основной используемый метод мотивации является моральное поощрение, стимулирование персонала с помощью грамот. Он составляет 30 % и ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, а денежное поощрение составляет 30%, это говорит о том, что премии сотрудникам выплачиваются редко.Далее приводятся критерии и ограничения для выбора допустимого/ оптимального решенияТаблица 3Достоинства и недостатки системы повышения мотивации «Лидер»№достоинстванедостатки1Применение мер морального поощрения: благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета.Недостаточность материальных методов поощрения 2Денежные поощренияРедкие материальные поощрения – раз в квартал3Возможность учиться, повышать квалификациюВозможность учиться, повышать квалификацию предоставлена не всем сотрудникамТаким образом, в сравнении с опытом других предприятий, материальные факторы на данном предприятии применяются довольно редко – 30 %, согласно исследованиям «Лидер». Работники этим неудовлетворенны и следует делать упор именно на этот тип мотивации. Однако, анализ мотивационного профиля показал, что преобладающий тип работника в данной организации – инструментальный, для которого важны именно нематериальные факторы, а материальные отходят на второй план. Поэтому в данном случае критерием рациональности будет комбинировать нематериальные и материальные методы, не умаляя значимость последних. Также необходимо предоставлять сотрудникам с инструментальным типом мотивации возможность самореализации и проявления креативности в работе.Поэтому в данном случае ограничениями для выбора допустимого/ оптимального решения будут являться:фонд премиальный выплат не более 6 % от ФОТ;повышение квалификации для лучших сотрудников;моральные способы стимулирования персонала – неограниченно.После этого разрабатываются альтернативные варианты решения проблемы. Для совершенствования системы мотивации в «Лидер» были предложены следующие варианты решения:разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.организовать отдел по мотивации персонала;организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;оформление необходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний в области организации современной эффективной системы мотивации персонала;разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;предоставление льгот лучшим сотрудникам.Затем проводилось экспертное ранжирование альтернатив и определялся наилучший вариант(ы) по методу суммы рангов и по методу Кондорсе. В экспертизе участвовало 5 экспертов.Таблица 4Методы суммы рангов Эксперты (m)Варианты1234567∑1234567891123456722134657313245764123547651324567Сумма рангов, полученных вариантом (∑ хi)6111321253133140Отклонение от средней суммы рангов (х--14-9-7151113-Окончание таблицы 4123456789хср)Квадраты отклонений сумм рангов (х-хср)21968149125121169642Был определен коэффициент конкорнации по следующей формуле:W=(12*S)/(m2(n3-n))Где m – число экспертов, S – сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных каждым вариантов (n), от средней суммы рангов.W=(12*642)/(52*(73-7))=0,92Таким образом, мнения экспертов согласованы. Далее был использован метод Кондорсе.Таблица 5Ранжирование альтернативmikA1A2A3A4A5A6A7A1334543A2245532A3213432A4102234A5001321A6123241A7233432Согласно программным вычислениям, код которых выглядит следующим образом:void main(void){//оценки экспертов, характеризующие предпочтение альтернатив в парных сравненияхint k,i,j,p[5][5];for(i=0;i<5;i++)for(j=0;j<5;j++)p[i][j]=0;for(k=0;k<5;k++)for(i=0;i<5;i++)for(j=0;j<5;j++)if(E[j][i]==(k+1))p[k][i]=j+1;int m[5][5];for(i=0;i<5;i++)for(j=0;j<5;j++)m[i][j]=0;for(k=0;k<5;k++){for(i=0;i<5;i++){for(j=0;j<5;j++){if(p[k][j] < p[i][j] && i!=k)m[k][i]++;}}}for(i=0;i<5;i++){for(j=0;j<5;j++){if(i!=j) cout < < m[i][j] < < « «;else cout < < « «;}cout < < endl;}// выбираем наилучшую альтернативу согласно принципу Кондерсеfor(i=0;i<5;i++){ for(j=0;j<5;j++){if(m[i][j]>=m[j][i] && i!=j)n++;if (j==4){if (n==4)cout < < i+1;else n=0; }} } }Итак, по итогам исследований лучшей альтернативой было признано разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.В результате был подготовлен следующий план реализации решений.Таблица 6План реализации решения№ п/пМероприятияМетоды контроляОтветственное лицо12341Внедрение новых систем мотивации (ежемесячные премии, организация обучения для всех желающих, организация тренингов, тим-билдинги)наблюдениеРуководитель2Контроль дисциплины следует проводить за короткий промежуток времени, что позволит контролировать каждый этап работы. Затем можно сделать контроль более редким для того, чтобы сотрудники самостоятельно планировали свои наблюдениеКадровый персоналОкончание таблицы 61234ресурсы и темп работы.3Повышение доходности, увеличение продаж ценовые методы (определенный процент от объема продаж);неценовые методы (обучение персонала, консультации и т.д., объявление благодарности с занесением в трудовую книжку, корпоративное празднование дней рождения и других праздников).наблюдениеРуководительПри решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.Сущность методов экспертных оценок также можно рассмотреть на примере метода Дельфи - набора процедур, выполняемых в определенной очередности. Данный метод используется с целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов. Метод Дельфи принадлежит к группе методов группового анкетирования. Опрос экспертов производится посредством внешних устройства ЭВМ, опросных листов в несколько туров. В первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, в отличие от второго и последующих. Между опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса. При этом экспертам передается информация по средним и крайним мнениям. В результате опроса экспертов в каждом туре результаты обрабатываются для получения среднего и крайних мнений. Со временем ответы экспертов носят все более устойчивый характер и не изменяются, что является основанием для прекращения опросов. При использовании данного метода проводится три-четыре тура опросов, т.к. затем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи в результате позиции зрения экспертов сближаются. Однако, существуют случаи, когда в результате опроса складываются различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок, что говорит о наличии различных подходов к решению проблемы л. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.Недостатками метода является:большой цикл проведения многотуровой экспертизы;отсутствие открытой дискуссии;значительное влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;опасность недостаточно глубокого анализа ситуации;возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса заинтересованным лицом и т.д.В данном случае для исключения влияния человеческого фактора можно предложить внедрение на предприятии автоматизированной системы принятия управленческих решений.3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ3.1 Зарубежный опыт повышения эффективности управленческих решенийПриведем зарубежный опыт повышения эффективности управленческих решений. В различных государствах присутствуют различные модели повышения эффективности управленческих решений, которые учитывают национальную специфику государства, что связывается с особенностями корпоративной культуры народов. Характер деловых взаимоотношений людей – основной элемент в менеджменте. Также существуют исторически сложившиеся классические модели менеджмента.На разных этапах развития научной мысли и организационной практики предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности и ее составляющих. Отметим основные вехи, имеющие ключевое значение для формирования современной системы разработки и применения управленческих решений на предприятии. Концепция управления формируется за рубежом более столетия – ее истоки прослеживаются с XIX в. В этот период основные акценты в управлении приходились на производство, и в центре внимания менеджмента были, прежде всего, операционные активы. Среди них абсолютно приоритетными считались материальные активы. Решения по активам ориентировались на соблюдение технологии, увеличение производительности, экономию на эксплуатации машин и механизмов, поиск дешевых источников сырья и материалов.Начиная с 20-х гг. ХХ столетия, акценты в менеджменте переместились с управления производством на управление предприятием как закрытой системой, в структуре которой начали формироваться функциональные подсистемы: финансы, производство, сбыт, кадры. В этих условиях в структуре активов повышается значимость денег, ценных бумаг и, следовательно, финансовых активов. Усложняются решения в области управления активами. Появляются решения, связанные с инвестициями в активы и их финансированием.После Второй мировой войны предприятие перестало восприниматься как закрытая система. Стало очевидным его активное взаимодействие с внешней средой. Обострилась конкуренция и усложнилась проблема продаж. В этих условиях парадигма менеджмента переориентировалась на управление бизнесом, важной задачей которого стало формирование активов, конкурентоспособных в рыночной среде по составу и структуре. Жесткая конкуренция на рынке требовала стратегических решений в управлении бизнесом в целом и активами в частности для повышения адаптационных возможностей предприятия в условиях изменчивости внешней среды. Важнейшую роль в принятии управленческих решений стала играть информация и скорость ее поступления, инновационные и управленческие технологии, а также такие активы как человеческий капитал и интеллектуальная собственность.Дальнейшее осмысление теории и практики управления привело к появлению идеологии стоимостного управления, в основе которого лежит ориентация управления на рост стоимости бизнеса и, следовательно, на наращивание активов. Авторами концепции повышения стоимости бизнеса являются экономисты Мантиклиони (Италия) и Миллер (США). Появление концепции датируется 1956 г. За ее разработку авторы были удостоены Нобелевской премии. На сегодняшний день прослеживается несколько трактовок и разновидностей концепции повышения стоимости бизнеса в целом и активов в частности:концепция повышения стоимости бизнеса,теория ценности фирмы,концепция стоимости бизнеса,теория управления стоимостью компании,концепция маркетинга, ориентированного на стоимость,концепция стоимость-ориентированного управления,концепция цепочки факторов создания стоимости,концепция «акционерной стоимости».В менеджменте идеология стоимостного управления (VBM – Value-Based Management) активно применяется лишь последние 15-20 лет. Причем в настоящий момент на Западе, по оценкам специалистов, подобный подход используют около трети компаний. К основным методам повышения корпоративной стоимости относят создание долговременной стратегии развития, включая стратегию формирования и управления активами, совершенствование учетного законодательства и учетных процедур, позволяющее максимально полно отражать активы в структуре имущества, повышение финансовой прозрачности. Немаловажную роль в становлении концепции управления за рубежом сыграла теория капитализации, ставшая логичным продолжением теории стоимости и теории капитала.Современное состояние области знаний управления за рубежом позволяет говорить о наличии сформированной концепции управления. На сегодняшний день наиболее развитыми в зарубежной науке и хозяйственной практике являются следующие его аспекты:общие представления и история управления и принятия решений;структура управленческого решения; риски, связанные с принятием решения; модели управления управленческим решением; Таким образом, за рубежом принятие управленческих решений – вполне развитая область знаний, тесно связанная с другими управленческими концепциями и имеющая собственную теоретическую базу. Иная ситуация в России и странах Ближнего Зарубежья. Классиками в области теории и практики управления с полным правом можно считать И.А. Бланка (Украина) и В.В. Ковалева (Россия), которые многие годы активно исследуют эти вопросы. Вместе с тем в отечественном менеджменте, преждевременно говорить о существовании полноценной концепции управления, которая носила бы системный характер, имела бы хорошую составляющую, основывалась бы на совокупности базовых принципов, включала бы оформленные стратегии и управленческие модели для различных вариантов целеполагания и содержала бы комплекс управленческих инструментов. Использование зарубежных подходов и моделей управления в условиях России неприемлемо в силу специфики отечественной хозяйственной среды, различий в подходах к формированию финансовой отчетности, а также расхождений в менталитете и традициях деловой культуры. Недостаток отечественных исследований в области управления, с одной стороны, и невозможность использования неадаптированной зарубежной теории, с другой стороны, обусловливают необходимость продолжения исследований в этой области.