Разработка стратегии предприятия

Заключение

Стратегией определяются цели и важнейшие пути их достижения та-ким, что фирма получает единое направление своих действий. Следователь-но, стратегией определяются границы возможных действий субъекта хозяй-ствования и принимаемых решений управленческого характера.
Классификация стратегий должна включать анализ факторов внешней и внутренней среды компании. К внешним факторам можно отнести: размер фирмы по отношению к доле рынка, диверсифицированность деятельности – набор производимых продуктов, степень зависимости от внешних контр-агентов (поставщиков, покупателей) и др.
Стратегическое управление представляет собой такое управление хо-зяйствующим субъектом, которое опирается на человеческий потенциал в качестве основы организации, ориентирует производственную деятельность на по ...

Содержание

Введение 3
1. Понятие и сущность стратегического развития 4
2. Классификация стратегий 8
3. Этапы разработки и внедрения стратегии предприятия 14
Заключение 22
Список литературы 23

Введение

В современных экономических условиях основная задача стратегии развития на корпоративном уровне состоит в том, чтобы наиболее выгодным образом вписаться в окружающую среду и находиться в соответствии с ней.
Стратегией определяется, куда субъект хозяйствования хочет идти для того, чтобы достичь собственной цели и выполнить свою миссию. Ею созда-ются ограничители, которые отражают особенности и направления деятель-ности субъекта экономики, и задаются границы выбора. Выбор относится к таким моментам, как: продукция или услуги, которые производятся хозяйст-вующим субъектом, их объем, ассортимент, рынки сбыта и получение необ-ходимых ресурсов, возможности роста, оборачиваемость капитала, размеще-ние средств. В связи с этим, стратегия представляет собой декларацию о на-мерениях, ею оп ределяется то, чем субъект экономики хочет стать на пред-стоящий длительный временной период.
Стратегией создается основа для стратегического управления и форму-лируются стратегические планы.
В данной курсовой работе рассмотрена проблема разработки стратегии развития предприятия.
Объектом исследования в курсовой работе является стратегия предпри-ятия.
Предмет исследования – процесс разработки стратегии предприятия.
Цель проекта – при помощи теоретических материалов охарактеризо-вать стратегию развития предприятия.

Стратегия ограниченного роста выступает более характерной для уже сложившихся в отрасли хозяйствующих субъектов. Данного рода субъекты экономики обладают, как правило, необходимыми ресурсами, технологиями, уровнем менеджмента, которые являются достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируют по принципу «от достигнутого», и в них не предполагается резких изменений в деятельности. Она выступает как более характерная для успешных субъектов хозяйствования, которые, на основе известной поговорки, «от добра добра не ищут».Стратегию роста закладывают в стратегических целях субъекта хозяйствования, она может предполагать достижение существенно более значительных объемов выпускаемой продукции (выполнения работ или оказания услуг), изменение отрасли функционирования субъекта, переход на новые или расширение имеющихся рынков сбыта, внедрение новейших технологий, техническое переоснащение субъекта хозяйствования, расширение производственного процесса, существенное изменение структуры управления субъектом хозяйствования и т.п.Стратегию сокращения применяют в случаях, когда по тем или иным причинам для управленческой команды субъекта хозяйствования более целесообразным представляется снижение объемов выпускаемой продукции или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений хозяйственной деятельности, ликвидация самого субъекта экономики. Для стратегии сокращения в качестве характерного выступает снижение уровня целей в сравнении с тем, который ранее был поставлен.Данную стратегию используют, когда наблюдается общий экономический спад, появляются неблагоприятные обстоятельства для отдельно взятого вида деятельности или отдельного хозяйствующего субъекта, а вместе с тем в случае, когда происходит процесс принятия стратегического решения о переориентации хозяйственной деятельности, об изменении ассортиментной политики, о выходе на новые сбытовые рынки.Достаточно часто в качестве цели стратегии сокращения могут выступать преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.Различают стратегии развития хозяйствующего субъекта по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.Можно представить, что первый уровень выработки стратегии представляет собой уровень выработки корпоративной стратегии, который применяют при управлении развитием субъекта хозяйствования, который занят в нескольких сферах деятельности; фирм, которые заняты в нескольких сферах ведения бизнеса, и т.п.Вторым уровнем выработки стратегии выступает уровень выработки стратегии для субъектов хозяйствования, которые являются занятыми в одной экономической сфере деятельности. Если, к примеру, субъект хозяйствования входит в состав крупной корпорации, которая занята в различных сферах ведения бизнеса, то при выработке ее стратегии должна приниматься во внимание корпоративная стратегия всей корпорации.Третьим уровнем выработки стратегии является уровень выработки стратегии для подразделений функционального характера субъектов экономики, которые заняты обеспечением одного из направлений реализации стратегии субъекта хозяйствования. К данному уровню относят, к примеру, выработку стратегии разворачивания производства, маркетинговой деятельности, обеспечения необходимого уровня финансового обеспечения и т.п.Четвертый уровень является линейным. На нем происходит выработка стратегии руководителями основных подразделений субъекта хозяйствования, его филиалов, представительств и т.п. Различными бывают стратегии субъектов хозяйствования, которые являются занятыми в сфере бизнеса, с точки зрения их конкурентного поведения. В общем, в основу выбора стратегии заложен ряд ключевых факторов, которыми характеризуется положение субъекта хозяйствования на рынке и важнейшие приоритеты его деятельности. Иными словами, в основу классификации заложена конкурентная позиция компании на рынке. На классификацию стратегий существенное влияние оказывает и жизненный цикл отрасли. В зависимости от этапа жизненного цикла может отличаться и выбранная стратегия. Так, даже для лидера рынка использование стратегии развития продукта на стадии упадка отрасли экономически неоправданно, а на стадии роста отрасли целесообразно использовать стратегию концентрированного или интегрированного роста. В классификацию стратегий необходимо включать анализ факторов внешней и внутренней среды субъекта хозяйствования. К внешним факторам обычно относят: размер хозяйствующего субъекта по отношению к рыночной доле, диверсифицированность видов деятельности – набор выпускаемых продуктов, меру зависимости от внешних контрагентов субъекта хозяйствования (поставщиков, клиентов); условия общеэкономического характера и степень зависимости субъекта экономики от их изменений, структура и направленность деятельности субъекта – приоритеты деятельности. На рисунке 1 представлена классификация стратегий, которая основывается на факторах по дифференциации внешней и внутренней среды.ВнешниеВнутренниеЭтап зарожденияЭтап зрелостиЭтап спадаСтадии жизненного цикла отраслиУсловияКонкурентоспособность отраслиВысокаяСредняяНизкаяРис. 1. Классификация стратегийОсновное направление анализа внешних факторов - на установление возможностей субъекта хозяйствования и угроз, которые способны сделать минимальными все выгоды. Факторы внешней среды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на выбираемую стратегию. Внутренние факторы включают в себя критерии распределения ресурсов и капиталовложений по сферам деятельности компании, приоритеты финансовой политики, структура капитала и обязательств, отношения к рискам; взаимосвязь отдельных подразделений – маркетинг, кадры, финансы, производство, инновации. В каждый блок, который определяется значениями трех координат, является возможным вписать одну или несколько видов стратегий. Представители субъектов хозяйствования, установив приоритеты деятельности, могут избрать необходимую им стратегию. Использование данного рода матрицы дает возможность акцентировать внимание на достижении задач, которые стоят перед подразделениями субъекта хозяйствования. Представленный алгоритм решения содействует выбору стратегии конкретной предпринимательской деятельности, и затем, произведя обобщение полученных результатов, сформировать стратегию деятельности субъекта хозяйствования. Основой эффективной деятельности субъекта хозяйствования в долгосрочной перспективе выступает устойчивое конкурентное преимущество. Вне зависимости от того, что у каждой фирмы в сравнении с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. В результате значимость сильных и слабых сторон субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики определяется его способностью максимальным образом (в сравнении с конкурентами) уменьшить свои затраты или добиться большего разнообразия в предложении на рынке. Возможность сокращения затрат или дифференциации находится в зависимости, в свою очередь, от структуры отрасли и взаимоотношения ее участников.Последовательной реализацией любой из общих стратегий конкуренции требуется, чтобы хозяйствующим субъектом создавались определенные барьеры, которые затрудняют его конкурентами копирование стратегии. Потенциальная угроза для субъектов экономики может исходить и от конкурентов, которые реализуют стратегию, которая является отличной от стратегии данного субъекта хозяйствования. В некоторых отраслях экономики сама отраслевая структура или диспозиции конкурентов являются таковыми, что использование какой-то из общих стратегий с целью получения конкурентных преимуществ просто исключается. В практике хозяйственной деятельности субъект рыночной экономики может одновременно осуществлять несколько видов стратегий согласно имеющимся видам ресурсов и поставленным целям. В данном случае необходимым является установить последовательность в реализации стратегий и принять это во внимание в процессе их разработки. 3. Этапы разработки и внедрения стратегии предприятияПроведение всего комплекса работ по разработке и внедрению стратегии развития субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики можно условным образом разбить на такие крупные блоки (этапы):-  проведение анализа инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Составление прогноза изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;-  проведение анализа конкурентной позиции субъекта хозяйствования в отрасли (прочности ведения бизнеса);-  финансовая оценка альтернатив стратегического характера;-  формирование образа будущего субъекта хозяйствования. Разработка целей и задач стратегического характера;-  комплекс работ по внедрению разрабатываемой стратегии.Проведение анализа инвестиционной привлекательности отрасли выступает важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития субъекта хозяйствования. Целью проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли является получение ответа на такие вопросы:-  Какова степень воздействия основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли проведения анализа?-  Чем вызываются изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое воздействие данные факторы окажут в будущем?-  Какие ключевые факторы являются определяющими для успеха или неудачи в конкурентной борьбе?-  Является ли отрасль анализа привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня рентабельности (выше среднего уровня в прочих отраслях)?Ответы на указанные вопросы формируют базу для понимания среды, в которой действует субъект хозяйствования, и создают базу для разработки стратегии его развития, которая соответствует общей ситуации и отраслевым тенденциям современного развития.  Важно заметить, что проведение качественного и глубокого анализа инвестиционной привлекательности отрасли выступает вместе с тем достаточно важным аргументом в переговорах с банковскими учреждениями и потенциальными инвесторами портфельными и стратегическими. Ведь в условиях дефицита кредитных и инвестиционных ресурсов их владельцам необходимо иметь ориентиры с целью оптимизации собственного портфеля ценных бумаг.После проведения оценки инвестиционной привлекательности отрасли, которая является первой контрольной отправной точкой точка для стратега, на следующем этапе проводится оценка конкурентной позиции субъекта рыночной экономики в анализируемой сфере деятельности. Зачастую для данных целей используют инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, можно отметить, что результатом проведения SWOT-анализа выступает развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, которая представлена в таком формате:-   <возможности - сильные стороны> (установление ориентиров стратегического развития);-   <возможности - слабые стороны> (установление ориентиров внутренних преобразований);-   <угрозы - слабые стороны> (определение существенных ограничений стратегического развития);-   <угрозы - сильные стороны> (определение потенциальных стратегических преимуществ). SWOT-анализ предоставляет возможность представить формулировку перечня стратегических действий, которые направлены на усиление конкурентных позиций хозяйствующего субъекта и его развитие.С целью проведения оценки конкурентной позиции субъекта хозяйствования вместе с тем используют методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под данным термином подразумевают проведение сравнительного анализа ключевых факторов успеха (являющихся параметрами бизнеса) анализируемого хозяйствующего субъекта с его важнейшими конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по таким параметрам:-  рыночная доля;-  качество продукции;-  цена не продукцию;-  технология процесса производства;-  себестоимость производимой продукции;-  рентабельность выпускаемой продукции;-  уровень производительности труда;-  объем продаж;-  каналы сбыта продукции;-  близость к источникам сырья;-  качество команды менеджеров;-  новые продукты;-  соотношение цен на внутреннем и мировом рынках;-  репутация субъекта хозяйствования.В качестве важного этапа всего комплекса работ по разработке стратегии развития субъекта хозяйствования выступает проведение оценки стратегических альтернатив его развития. Крайне важным является предварительно хотя бы укрупненно провести оценку последствий, в том числе финансовых, наиболее вероятностных направлений собственного развития.Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, которую строят с учетом специфики бизнеса субъекта хозяйствования, сложившихся тенденций отраслевого развития, существующих угроз, возможностей и ограничений.