Управление межличностным конфликтом( на примере конкретного предприятия - салона красоты)

Заключение
Данная курсовая работа была посвящена изучению тематики управления межличностными конфликтами в организации на примере салона красоты «Волшебница».
Был проведен анализ теоретических работ, посвященных изучению понятия межличностного конфликта, а также методам управления межличностным конфликтом в организации. Проведено исследование уровня конфликтности в организации на примере салона красоты «Волшебница», разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами салона красоты «Волшебница».
Анализ теоретических работа показал, что конфликт представляет собой отсутствие согласия между несколькими оппонентами, которые могут являться конкретными лицами или группами лиц. При этом даже в максимально эффективных организациях некоторые типы конфликтов не только ...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления межличностными конфликтами в организации 5
1.2. Понятие межличностного конфликта 5
1.2. Управление межличностным конфликтом в организации 12
Выводы по Главе 1 22
Глава 2. Управление межличностным конфликтом на примере салона красоты 23
2.1. Управление конфликтами на примере салона красоты «Волшебница» 23
2.2.Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в салоне красоты 28
Выводы по Главе 2 30
Заключение 31
Список литературы 32

Введение
Межличностный конфликт является одним из самых распространенных типов в организации. Он всегда проявляется по-разному. Чаще всего конфликт представляет собой борьбу за ограниченные ресурсы, материальные ценности, человеческий капитал, время пользования оборудованием или принятие какого-либо решения.
Межличностный конфликт может выражаться как столкновение личностей, ценностей, методов достижения целей. В любом случае, его проявления незамедлительно отражаются на эффективности работы организации.
Таким образом, управление конфликтом в организации является максимально значимым и актуальным вопросом. Формирование системы управления конфликтными ситуациями требуют тщательного исследования особенностей персонала, выявление конфликтных личностей и разработки соответствующих мероприяти й. Значимостью данного вопроса и объясняется актуальность выбранной тематики курсовой работы.
Теоретические аспекты конфликтологии отражены в работах отечественных ученых развиваются в работах А. Дмитриева, В. Кудрявцева,
A. Здравомыслова, М. Удальцова, А. Анцупов, А. А. Кибанов, и др.
Тема управления конфликтами получила признание и последующее развитие прежде всего у зарубежных авторов: В. Зигерта, Дж. Ланга, Дж. Скотта, Р. Фишера и др.
Цель работы – изучение вопроса управления конфликтами в организации.
Задачи:
1. Провести анализ теоретических работ, посвященных изучению понятия межличностного конфликта.
2. Провести анализ теоретических работ, посвященных изучению методам управления межличностным конфликтом в организации.
3. Провести исследование уровня конфликтности в организации на примере салона красоты «Волшебница».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами салона красоты «Волшебница»
Объект работы – межличностный конфликт.
Предмет работы – управление межличностным конфликтом.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

На данном отрезке конфликт развивается по восходящей, противоречия между сторонами усиливаются. Конфронтация длится до тех пор, пока последующая эскалация не теряет смысл. Отсюда начинается процесс интеграции. [2, c. 178]1.2. Управление межличностным конфликтом в организацииВстречается несколько наиболее эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их традиционно делят на две группы: структурные и межличностные. К структурным методам относят:Разъяснение требований к работе – является одним из наиболее успешных методов управление, направленный на профилактику дисфункционального конфликта. В данном случае важно объяснить, какие именно результаты ожидает компания от каждого работника или отдела, а именно – уровень результатов, зону контроля, методики, процедура и правила.Применение координационных и интеграционных механизмов. Относительно данного метода наиболее распространенная технология — цепь команд. Формирование иерархии полномочий формализует взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационные потоки в рамках организации. Не менее эффективны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, совместные совещания.Общеорганизационные комплексные цели. Эффективная реализация этих целей требует командных усилий нескольких сотрудников, отделов или проектных групп. Суть метода состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей организационной цели.Структура системы вознаграждения. Используется как метод управления конфликтом, оказывающий воздействие на людей во избежание дисфункциональных последствий. Сотрудники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных целей, оказывающие помощь другим группам должны награждаться благодарностью, премией, признанием или карьерным ростом. Значимо, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивного виды поведения отдельных работников или групп. Систематическое применение системы вознаграждений предназначено для поощрения тех, кто содействует реализации общеорганизационных целей, помогает людям понять, как наиболее рационально поступать в конфликтной ситуации. [8, c. 78]Следующая группа методов управления конфликтами – межличностные или психологические. Первый стиль - соперничество (конкуренция) состоит в навязывании оппоненту предпочтительного для себя решения. Сотрудничество представляет собой проблемно-разрешающий стиль, который позволяет произвести поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то принципиально значимом для каждой из сторон. Использование стиля приспособления (уступки) основывается на ослаблении своих стремлений и принятии позиции оппонента. При уклонении (бездействии) участник находится в обстоятельствах конфликта, но не действует активно.Для различения стилей разрешения конфликтов используется решетка Блейка—Моутон, изначально созданная для улучшения управления делами на производстве и в бизнесе, а впоследствии успешно интерпретирована. Рис. 4 Основные стили разрешения конфликтовЧаще всего, в конфликте используют комбинации стилей, встречаются случаи, когда доминирует один из них. В большинстве встречающихся конфликтов по вертикали относительно изменения обстановки оппоненты изменяют стиль их разрешения, при том подчиненные делают это в полтора раза чаще, чем руководители. К примеру, при неудачной попытке сотрудничества используется соперничество, которое также может быть неэффективным. В этом случае вновь происходит обращение к сотрудничеству, что в результате приводит к успешному разрешению конфликта. [10, c. 135]Далее подробно рассмотрены некоторые стили разрешения конфликтов.Соперничество — наиболее часто используемый стиль: оппоненты стремятся реализовать этот способ достижения цели чаще, чем в 90% конфликтов. Это объясняется тем, что собственно конфликт состоит именно в противоборстве, подавлении интересов оппонента. Поэтому личность или группа идут на конфликт, так как иными способами договориться с оппонентом нет возможности.Именно по этой причине тактические приемы соперничества наиболее разнообразны, чем те, которые позволяют использовать другие стили разрешения конфликтов. Традиционно сложилось таким образом, что данные средства влияния улучшались в большей степени, чем миротворческие. В открытый период развития конфликта, в особенности в процессе его эскалации, применяется именно этот стиль. В предконфликтной ситуации, а также при завершении конфликта увеличивается набор средств влияния на оппонента. Тем не менее, такие стили, как компромисс, уклонение и приспособление, применяются в несколько раз реже, чем соперничество, а сотрудничество — только в 2—3% ситуаций.Уклонение состоит в уходе уйти от конфликта. Его принципиальная позиция — не попадать в ситуации, в которых возможно возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, связанных с разногласиями.В случае сглаживания человек убежден, что нет причины для конфронтации, так как «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Человек, применяющий такой стиль стремится не выпустить во вне признаки конфликта, обращаясь к потребности в солидарности. Тем не менее, хотя на короткий промежуток времени установится перемирие, проблему данный способ поведения не решает. Это рано или поздно приведет к эмоциональному взрыву.Принуждение предполагает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Индивид, использующий данный стиль, не интересуется мнением окружающих, и чаще всего ведет себя агрессивно. Подобный стиль может быть эффективным, если руководитель имеет безоговорочную власть над подчиненными. Тем не менее, при подавлении их инициативы увеличивается вероятность того, что будет принято заведомо неверное решение, так как оглашена только одна точка зрения. Кроме того, принуждение может вызвать возмущение, особенно у молодого персонала с высоким уровнем образования.Компромисс представляет собой частичное принятие точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу хорошо ценится, так как минимизирует недоброжелательность, что часто предоставляет возможность быстро разрешить конфликт. Применение стиля компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего относительно важной проблемы, может уменьшить время поиска альтернатив. [18, c.45]Решение проблемы включает в себя готовность выслушать иные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и изыскать способ действий, устраивающий обе стороны. Тот, кто применяет такой стиль, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее осуществляет поиск наилучшего варианта решения. Данный стиль максимально эффективен при решении проблем организации. [20, c. 190]Стратегии поведения в конфликте реализуется посредством тактик. Тактика представляет собой совокупность приемов влияния на оппонентов, средство реализации стратегии. Одна и та же тактика может применяться относительно разных стратегий. Таким образом, угроза или давление, являющиеся деструктивными действиями, могут использоваться в ситуации неготовности или неспособности одной из сторон уступать. [23, c.56]Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента:тактика захвата и удержания объекта конфликта - используется, когда объект материален;тактика физического насилия (ущерба) – включает в себя такие приемы как порча и уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений (возможно убийства), насильственное блокирование чужой деятельности, причинение боли и т. п.;тактика психологического насилия (ущерба) направлена на побуждение у партнера обиды, создание угрозы самолюбию, достоинству и чести; проявляется в качестве оскорбления, грубости, негативных личностных оценок, клеветы, дезинформации, обмана, унижения, жесткого контроля за поведением и деятельностью, диктата в межличностных отношениях;тактика давления включает в себя предъявление требований, указаний, приказов, компромата, угрозы, вплоть до ультиматума, шантаж;тактика демонстративных действий применяется для привлечения внимания людей к своей личности, проявляется в качестве высказываний и жалоб на состояние здоровья, прогул работы, заведомо неудачной попытки самоубийства, неотменяемых обязательств (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автодорог, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т. п.);санкционирование предполагает влияние на оппонента посредством взыскания, увеличения рабочей нагрузки, неисполнение распоряжений под каким-либо предлогом или открытый отказ от выполнения;тактика коалиций - выражается в образовании союзов, расширении группы поддержки из числа руководителей, общественности, ближайшего окружения, обращений в СМИ, различные органы власти;тактика фиксации своей позиции основывается на применении фактов, логики для подтверждения своей позиции (убеждение, просьбы, критика и пр.);тактика дружелюбия представляет собой корректное обращение, фиксация на общем, демонстрацию готовности решать проблему и т.д.; тактика сделок предполагает взаимный обмен благами, уступками, извинениями. [11, c.347]Деятельность руководителя как посредника включает в себя анализ конфликта и его урегулирование. Анализ ситуации предполагает получение возможной информации о конфликте; сбор данных о нем; её исследование; проверка достоверности; оценка ситуации. Процесс урегулирования включает выбор метода разрешения конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранной тактики, уточнение информации и корректировка принимаемых решений, снятие постконфликтной напряженности в отношениях соперников, анализ опыта урегулирования конфликта. [12, c. 82]Методика разрешения конфликта представлена на рисунке 5. [14,c. 124]Рис. 5 Методика разрешения конфликтаЭтапы деятельности руководителя по разрешению конфликтов в организации представлены на рисунке 6.Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. При этом он сам может являться свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Информация о конфликте между подчиненными может исходить также от близких оппонентов или вышестоящего руководства. Если она свидетельствует об опасном развитии конфликта, то руководитель останавливает противоборство сторон или ограничивает их взаимодействие.Сбор данных о конфликте осуществляется в процессе всей аналитической работы. Это информация об основывающем его противоречии, причинах конфликта, позициях участников, преследуемых целях, их отношениях. Источниками информации могут быть оппоненты (руководитель поочередно разговаривает с каждой из сторон, принимая меры по снижению уровня их негативных эмоций относительно друг друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры группы, их друзья, свидетели конфликтной ситуации, члены их семей.Значимо отказаться от стартовой негативной установки относительно конфликта вообще и к одному из оппонентов индивидуально. От руководителя требуется объективность, чтобы не исказить восприятие и понимание передаваемой информации.При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо понять суть проблемы, в чем состоит противоречие между оппонентами, что есть объект конфликта, на каком этапе развития он находится, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Максимально важно обозначить его причины. Рис. 6 Этапы деятельности руководителя в конфликтной ситуацииАнализируя позиции участников конфликта, требуется определить цели и интересы оппонентов, какие их потребности остались не удовлетворены и стали детерминантой конфликтного поведения. Важно провести оценку возможностей сторон по овладению объектом конфликта. Бывают случаи, когда одному эффективнее изначально отказаться от первоначальных намерений, так как объект для него недостижим. Требуется также понять доконфликтные отношения оппонентов и их состояние в настоящий момент, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружения к конфликту. Важно уточнить социально-демографические характеристики, индивидуально-типологические особенности сторон, их формальные и неформальные статусы в профессиональной группе.Значимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, непрерывно уточнять и дополнять ее, применяя личные наблюдения и встречи с разными людьми.Вместе с анализом конфликтной ситуации руководитель осуществляет ее оценку, а именно: степень правоты сторон, возможные варианта исхода конфликта и его последствия. Руководитель проводит мониторинг своих возможностей по урегулированию конфликта. На эффективность урегулирования конфликта оказывает влияние выбор способа его разрешения. Имея властные полномочия относительно подчиненных, руководитель может реализовать любой из имеющихся типов медиаторства.Реализация выбранного способа урегулирования конфликта включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к обсуждению проблемы совместно, коллективную работу с оппонентами и фиксацию концовки конфликта. Постконфликтный период представлен переживаниями участников, переосмыслением своего поведения. Осуществляется коррекция самооценок, уровня притязаний, отношения к партнеру. От руководителя в целях снятия послеконфликтной напряженности в отношениях требуется помочь участникам провести самоанализ происшедшего, чтобы исключить образование негативных установок.Анализ полученного опыта даёт возможность руководителю осмыслить свои активные действия в конфликте, усовершенствовать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных. [22, c. 149]Выводы по Главе 1Конфликт представляет собой это отсутствие согласия между несколькими оппонентами, которые могут являться конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона заинтересована сделать максимально возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель.Современный взгляд на конфликты заключается в том, что даже в организациях с достаточным уровнем управлением некоторые типы конфликтов не только возможны, но и желательны. Конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. п. Роль конфликта определяется эффективностью управления им. Все способы управления конфликтной ситуации делят на две группы: структурные и межличностные. Примитивное различие характеров всего лишь один из факторов и не может являться причиной конфликта. Поэтому при разрешении конфликта необходимо изначально проводить анализ причин, а потом применять соответствующую методику.Руководитель играет особую роль в разрешении организационного межличностного конфликта. В его задачи входит сбор информации о конфликте, анализ состояния коллектива, выбор способа урегулирования и снятие постконфликтного напряжения.Глава 2. Управление межличностным конфликтом на примере салона красоты2.1. Управление конфликтами на примере салона красоты «Волшебница»В качестве объекта исследования был выбран салон красоты «Волшебница». Юридическое название ООО «Маркет Вэлл», зарегистрирован в 2005 году по адресу: г. Москва, ул. Красного Маяка, 19, корпус 3. Штатное расписание салона красоты «Волшебница» включает в себя 14 единиц (таблица 1).Таблица 1Штатное расписание салона красоты «Волшебница»№Наименование штатной единицыКоличество штатных единиц1Директор12Администратор23Мастер-универсал44Мастер ногтевого сервиса25Косметолог26Массажист27Уборщик 1Для определения предпочитаемого способа поведения в конфликте и измерения общего уровня конфликтности в коллективе было проведено исследование.В исследовании приняли участие 14 человек в возрасте от 21 до 44 лет, все из них – женщины. Были использованы следующие методики:Методика К.Н.Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») предназначенная для определения типичных способов ответного реагирования на конфликтные ситуации. Эта методика дает возможность оценить уровень адаптации каждого сотрудника к совместной деятельности. Опросник включает в себя 60 суждений, разделенных по группам в 30 пар. Чтобы понять, к какому типу относится респондент, ему необходимо, внимательно прочитав каждое из двойных утверждений, выбрать максимально типичное для его поведения. Полученные в результате опроса данные сверяются с ключом.