Инновационные технологии в управлении заинтересованными сторонами для устойчивого развития бизнеса

Целью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности управления взаимодействия со стейкхолдерамиОАО «Каравай», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:
Изучены сущность, критерии и показатели эффективности управления предприятием. Был сделан вывод, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей.
Описаны методы исследования ...

Введение 3
Глава 1. Исследование теоретических основ стратегического управления предприятием 5
1.1. Управление развитием предприятия при взаимодействии со стейкхолдерами 5
1.2. Методы стратегического анализа заинтересованных сторон и состояния предприятия 8
Глава 2.Исследование и анализ взаимодействия заинтересованных сторон ОАО «Каравай» 20
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Каравай» 20
2.2. Анализ развития ОАО «Каравай» с учетом влияния заинтересованных сторон 23
2.3. Предложения по оптимизации взаимодействия с заинтересованными сторонами ОАО «Каравай» 35
Заключение 38
Список использованной литературы 40
Приложение 42

Начиная с 21 века,управление предприятиемперешло на новую парадигму управления – сетевую, которая заключалась в том, что в своем развитии и увеличении своего благосостояния и ценности, предприятие ориентируется не только на собственные интересы и потребности, но оно также учитывает интересы других агентов общей сети. В связи с этим устойчивый рост и эффективность развития предприятия возможно лишь только тогда, когда отношения со всеми заинтересованными лицами оптимально. Согласно Э. Фриману заинтересованными лицами (стейкхолдерами) являются:
1. Акционеры и инвесторы предприятия
2. Покупатели продукции
3. Поставщики разного рода ресурсов
4. Менеджеры предприятия
5. Кредиторы и финансовые институты
6. Государство и муниципальные органы власти
Такие ученые как Дж.Поста, Л.Престон и С.Сакс а (2002, 2002), подчеркивали важность отношения со стейкхолдерами в создании организационного богатства, особенно для таких организаций как «сложные расширенные предприятия». Расширенное предприятие - это такие предприятия, которые в своей деятельности взаимодействуют с множеством как внутренних, так и с внешних стейкхолдеров.
Оптимальное взаимодействие одновременно со всеми стейкхолдерами достаточно сложно и проблематично, дело в том, что отношения между стейкхолдерами зачастую трудно описать количественно, представляют собой нелинейные взаимосвязи и тоже одновременно находятся в сетевом взаимодействии с другими агентами сети. Нахождение оптимального баланса удовлетворения интересов стейкхолдеров позволит предприятию разработать оптимальную стратегию поведения.
Объектом данного исследования является ОАО «КАРАВАЙ» - лидер хлебобулочного производства в Санкт-Петербурге.
Предметом исследования является управленческая деятельность ОАО «КАРАВАЙ».
Целью работы является разработка проекта совершенствования системы управления взаимодействия со стейкхолдерами ОАО «Каравай». В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть производственную систему предприятия как объект стратегического анализа и управления.
2. Изучить методы стратегического анализа предприятия
3. Дать общую характеристику деятельности ОАО «Каравай»
5. Провести анализ взаимодействия со стейкхолдерами ОАО «Каравай»
7. Разработать предложения по совершенствованию управления взаимодействия со стейкхолдерами ОАО «Каравай»
При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ статистических показателей, экономический анализ и др. Для решения поставленных задач проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы и внутренняя документация ОАО «КАРАВАЙ».

Вырабатывая стратегии и планируя деятельность предприятия, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент).Для определения текущего уровня эффективности деятельности необходимо знать такие показатели как объем реализации товаров и услуг, доля рынка предприятия, а также финансовые показатели – валовая прибыль, рентабельность и движение денежных средств. При этом собственные показатели, желательно в динамике за 3 – 5 лет, необходимо сравнить с достижениями конкурентов и сделать соответствующие выводы.Для этого обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера (рисунок 1.3). 685800180975ВластьпоставщиковВластьпотребителейНовыеконкурентыТоварызаменителиКонкуренция между предприятиями в отрасли00ВластьпоставщиковВластьпотребителейНовыеконкурентыТоварызаменителиКонкуренция между предприятиями в отраслиРис. 1.3. Пять сил конкуренции М. Портера[19, с. 213]Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателейИнформация о состоянии рынка и собственном ближайшем окружении необходима предприятию для формирования собственной конкурентной стратегии.Для анализа конкуренции применяют анализ конкуренции в табличном виде с применением системы критериев оценки предприятий и оценочной шкалы, в которой знак «+» означает, что конкурент превосходит наше предприятие по данному критерию, знак «=» говорит о том, что конкурент не отличается от нас, а знак «-» - что по данному параметру предприятие превосходит конкурента. Критерии оценки для удобства дальнейшего анализа делят на 4-5- ключевых групп, например: организация, производство, рынок, персонал, каждая группа состоит из 3-10 критериев.По результатам такого анализа конкуренции предприятие выявляет собственные сильные и слабые стороны, значимые для данного рынка и вида деятельности. На основании сделанных выводов и будет в дальнейшем строиться стратегия предприятия. Посредством анализа конкуренции также можно выявить вероятные цели конкурентов, таящие наши новые возможности и угрозы.Анализ текущей ситуации предполагает выявление изменений в макро- и микросреде предприятия и их прогнозирование с оценкой возможных последствий. Для этого обычно применяют описанный выше SWOT- анализ, или разделяют его на 2 основные части: PEST- анализ и анализ сильных и слабых сторон.PEST-анализ макросреды предприятия состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по 4 узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Примерный перечень таких факторов приведен в таблице 1.3. Таблица 1.3Факторы макросреды для проведения PEST-анализа [45]ПолитикаPЭкономикаEПравительственная стабильностьИзменение законодательстваГосударственное влияние на отрасли (госсобственность)Государственное регулирование конкуренции в отраслиНалоговая политикаОбщая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)Курс национальной валюты и ставка рефинансированияУровень инфляции. Уровень безработицыЦены не энергоресурсыСоциумSТехнологияTДемографические измененияИзменение структуры доходовОтношение к труду и отдыхуСоциальная мобильность населенияАктивность потребителейГосударственная техническая политикаЗначимые тенденции в области НИОКРНовые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)Новые патентыПорядок проведения PEST-анализа:Разрабатывается перечень внешних факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Сумма весов должна быть равна 1, что обеспечивается нормированием.Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале (5 – сильное воздействие, 1 – отсутствие воздействия).Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.Стратегический анализ внутренней среды связан с выявлением сильных и слабых сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом планирования. Посредством его можно быстро и просто определить проблемные моменты в деятельности предприятия, которые необходимо будет решить в будущем. Для качественной оценки сильных и слабых сторон определяются критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия и затем оцениваются по какой-либо шкале: «сильно, средне, слабо», от 1 до 9, от +3 до -3, от 0, до +5. Желательно такой анализ проводить коллегиально, всем менеджерам одновременно, так как, получая среднюю оценку, больше вероятности получить объективную картину[12].Существует методика количественной оценки сильных и слабых сторон предприятия, которую применяют либо после качественной оценки, либо непосредственно по результатам анализа потенциала. Она заключается в присваивании каждой сильной и слабой стороне определенного коэффициента значимости от 1 до 3 (1 – малая значимость для предприятия, 3 - максимальная), после чего указанные коэффициенты умножаются на оценку степени развитости данной стороны по 5-балльно шкале. Путем сложения полученных произведений получают суммовую оценку отдельно сильных и отдельно слабых сторон. Их следует сравнить, чтобы выяснить, чего у предприятия больше, и соответственно, какие меры следует принимать. Во второй главе мы ограничимся количественной оценкой слабых и сильных сторон, выявленных при проведении анализа потенциала.Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, и стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия (организация и общее управление, производство, маркетинг, финансы и др.). Таким образом, использование различных методов анализа деловой среды предприятия позволяет комплексно оценить его положение на рынке, имеющийся потенциал и основные перспективные направления его устойчивого развития в учетом влияния заинтересованных сторон. Именно результаты проведения стратегического анализа деловой среды предприятия являются основой для разработки стратегии роста предприятия в целом и ее отдельных направлений и мероприятий.Глава 2.Исследование и анализ взаимодействия заинтересованных сторон ОАО «Каравай»2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Каравай»ОАО «КАРАВАЙ» является одним из лидеров рынка хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга. За последние несколько лет компания создала серьёзную, сильную структуру: сегодня группа компаний «КАРАВАЙ» объединяет семь хлебозаводов с единой маркетинговой и производственной политикой, а также сеть фирменных магазинов и кафе-кофеен в Санкт-Петербурге. Первый хлебозавод был построен в 1926 году.«КАРАВАЙ» непрерывно совершенствует, модернизирует технологии производства, ищет новые решения и успешно внедряет их. В работе мы используем опыт зарубежных компаний и последние разработки собственных специалистов.Сегодня под маркой «КАРАВАЙ» выпускается около 200 наименований продукции. Это и традиционные хлеба и батоны, и хлеба для бутербродов, и серия хлебобулочных изделий полезных для здоровья, а также различные национальные хлеба и сдобные изделия. Мы стремимся развивать все категории продуктов, поэтому ежегодно ассортимент «КАРАВАЯ» пополняется новыми оригинальными изделиями.Ценности ОАО «Каравай» объединили в себе лучшее из наработанной годами успешной практики. Они сформулированы в четырех принципах, которые определяют направление и образ действий как для Компании в целом, так и для каждого ее сотрудника: Амбициозное видение o Действовать в соответствии с видением будущего Компании и стратегическими императивами o Мыслить прорывами и устанавливать высокие стандарты для создания устойчивых конкурентных преимуществНацеленность на результат и исполнительская дисциплинаo Быть инициативным и брать ответственность на себя, не бояться принимать и добиваться решенийo Действовать последовательно, быстро и целенаправленноo Выполнять обязательстваОткрытость и довериеo Уважать и ценить различия o Общаться и сотрудничать, демонстрируя участие и довериеo Быть открытым и готовым к переменам Вовлеченностьo Быть вовлеченным и вовлекать других o Поддерживать дух единой компанииo Быть готовым развивать профессиональные и лидерские качества, соответствуя амбициозному развитию бизнеса КомпанииНаши ценности:Ориентация на нужды потребителяНеравнодушие и вовлеченностьПрофессионализмОтветственностьМы ответственно подходим к своему бизнесу, понимая, что наши действия так или иначе влияют на отдельных людей, сообщества и рынок в целом. Все решения компании принимаются с учётом долгосрочной перспективы и возможных воздействий. В основе стратегии Компании лежит ориентированность на долгосрочный рост бизнеса, внедрение и развитие инновационных технологий в производстве, маркетинге и дистрибуции молочной продукции, расширение и укрепление партнёрской сети. В условиях усиления конкуренции и всё возрастающих требований потребителей к ассортименту и качеству продукции ОАО «Компания КАРАВАЙ» продолжит разрабатывать и внедрять инновации для повышения эффективности бизнеса и максимального удовлетворения потребительского спроса.В соответствии с Уставом ОАО «Компания КАРАВАЙ» органами управления общества являются: • Общее собрание акционеров • Совет директоров • Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Контроль за финансово-экономической деятельностью ОАО «Компания КАРАВАЙ» осуществляет Ревизионная комиссия.Организационная структура управления ОАО «Каравай» (рис. 2.1) – это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Генеральный директорФинансовый директор – главный бухгалтерНачальник отдела маркетинга и сбыта Начальник кадровой службыНачальник отдела по охране трудаЗам. Генерального директораНачальник производственного отделаНачальник отдела технической поддержкиГенеральный директорФинансовый директор – главный бухгалтерНачальник отдела маркетинга и сбыта Начальник кадровой службыНачальник отдела по охране трудаЗам. Генерального директораНачальник производственного отделаНачальник отдела технической поддержкиРис. 2.1. Организационная структура ОАО «Каравай»В данной организации организационная структура управления – линейно-функциональная. Управление ОАО «Каравай» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия. 2.2. Анализ развития ОАО «Каравай» с учетом влияния заинтересованных сторонPEST-анализ макросреды предприятия состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по 4 узловым направлениям (политика, экономика, социум, технология) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений (табл. 2.1).В строках таблицы записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы. Сама балльная оценка выставлялась по результатам анализа вторичных исследований сложившейся на текущий момент ситуации в стране.Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее: п= Rп1 + Rп2 + Rп3 + Rп4 = 44 балла; ∑э= 42 балла; ∑т= 45 балла; ∑с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.Таблица 2.1 Таблица весов факторов внешней средыГруппа факторовКонкретный факторВес группыВес фактораРезультирующ ий вес фактораПолитическиеП1 Локальная программа стабилизации в Чечне Гп = 4 Гп1 = 1 бал. Rпl = 4 бал. П2 Нестабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал. Rп2 = 8 бал. П3Демократизация общества ГпЗ = 5 бал. Rп3 = 20 бал. П4 Попытки передела собственности. Гп4 = 3 бал. Rп4 = 12 бал. ЭкономическиеЭ1 Программа поддержки предпринимательства Гэ = 3 Гэ1=3бал. Кэ1 =9 бал. Э2 Трудности структурной перестройки экономики. Гэ2 = 4 бал. Кэ2 = 12 бал. ЭЗ Изменение налогового законодательства ГэЗ = 5 бал. КэЗ=15бал. Э4 Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы. Гэ4 = 2 бал. Кэ4 = 6 бал. ТехнологическиеТ1 Поддержка программы реструктуризации промышленности. Гт=3 Гт1 = 3 бал. Кт1 = 9 бал. Т2 Моральное устаревание оборудования Гт2 = 5 бал. Кт2 = 1 5 бал. ТЗ Уровень использования информационных технологий. ГтЗ = 3 бал. КтЗ = 9 бал.Т4 Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов. Гт4 = 4 бал. Ит4 = 12 бал. Социально-цемографич.С1 Сильное расслоение общества по доходам. Гс = 2 Гс1 = 3 бал. Кт1 = 6 бал. С2 Динамика изменения населения по возрасту. Гс2 = 5 бал.Кт2 = 10 бал. С3Динамика изменения населения по уровню образования. ГсЗ = 2 бал. КтЗ = 4 бал. Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на предприятие ОАО «КАРАВАЙ». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 2.2 "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты. Таблица 2.2«Профиль среды» ОАО «КАРАВАЙ»Фактор средыВес R (балл)Срочность реагирования*Характер изменения**Результирующая оценка (балл)П141-1-4П282-1-16ПЗ201+ 1+20П4122-1-24Э193+ 1+27Э2123+ 1+36ЭЗ152+ 1+30Э461+ 1+6Т192+ 1+ 18Т2153-1-45ТЗ92+1+ 18Т4121_1-24С163-1-18С2102-1-20СЗ41+ 1+4*срочность реагирования оценивается баллами от 1 до 3, при этом 1балл означает низкую срочность, 3 – балла – максимальную срочность, так как воздействие данного фактора велико и следует максимально использовать открывшиеся возможности или принять меры по нивелированию угроз**характер изменения показывает направление влияния фактора на предприятие: положительное (+1) или отрицательное (-1)Выводы по анализу внешней среды:1. Наиболее благоприятными для ОАО «КАРАВАЙ» являются экономические факторы: все анализируемые факторы имеют положительную значимость. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.2. Наибольшую опасность для предприятия представляет такой технологический фактор как использование морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.3. Из политических факторов наиболее значима угроза передела собственности, как причина неуверенности в завтрашнем дне предприятия, а также нестабильность политической жизни общества в целом. Положительное влияние в этой группе факторов оказывает демократизации общества, которая опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. 4. Социально - демографические факторы менее значимы для данного предприятия. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.Для начала формирования работ по проекту необходимо проанализировать его стейкхолдеров. Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий. Формальный список стейкхолдеров в окружении ОАО «Каравай» огромен, поэтому их лучше изображать не по принципу «ближе-дальше», а соединять с центром (лидером ООАО «Каравай») с заинтересованными лицами тройными (область полномочий/ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями. Таким образом, количество линий n = 1, 2, 3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо (группу стейкхолдеров). На рис. 2.2 представлена карта заинтересованных групп (стейкхолдеров) ОАО «Каравай». Оценка ведется по двум шкалам (x/y), где x=-5:+5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки/противодействия стейкхолдером бизнеса в целом или лидера лично (!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), y=0:5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на бизнес или лидера.Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3ОАО «Каравай» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Спонсоры 3/4Поставщики 4/3Инвесторы 2/5Высший уровень управления 3/5Государство -2/4Сотрудники 0/2Потребители 1/3Конкуренты -4/3ОАО «Каравай» 5/2Средний уровень управления 0/3Общество -1/1Члены команды -1/2Рис. 2.2.