трудовые ресурсы торгового предприятия и оценка эффективности их использования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны эффективные предложения по совершенствованию деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
• рассмотрены теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;
• дана общая характеристика ООО «Радуга»;
• проанализирована деятельность ООО «Радуга» по подготовке и повышению квалификации персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;
• разработаны мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности.
В части тео ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Подготовка, повышение квалификации персонала и повышение экономической эффективности организации 5
1.2 Подготовка и повышение квалификации персонала 10
в современных условиях 10
1.3 Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях РФ, использование зарубежного опыта 13
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РАДУГА» В ОБЛАСТИ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 18
2.1. Анализ деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала 18
2.2 Основные проблемные области ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала 29
2.3 Мероприятия, предлагаемые для совершенствования системы подготовки и повышения квалификацииперсонала 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИВОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 42

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами (далее – HR) является бизнес-функцией, поэтому руководству любой организации приходится задаваться вопросом: какова ценность этой функции для нашей фирмы?
Стремясь к получению прибыли и конкурентных преимуществ, высшее руководство организации следит за тем, чтобы все функции возвращали вложенные в них средства. Работы с бюджетом уже недостаточно. А поскольку все большее число аутсорсинговых фирм доказывает свою полезность, на повестке дня вот-вот встанет вопрос о передаче внешним подрядчикам большей части работы в области HR. Единого верного ответа на вопрос об аутсорсинге не существует. Приносимую им пользу следует всякий раз оценивать отдельно. Вопрос в том, каким образом лучше всего тратить деньги на HR-услуги? Именно на него должны ответить все директора по HR, и ответ этот должен быть выражен в форме получения прибыли на инвестированный капитал.
Новые организационные стратегии требуют внести существенные коррективы в систему HR-менеджмента, и обучение персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.
Целью данной курсовой работы является определение направлений совершенствования деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала.
Для достижения поставленной цели в дипломной работе определены следующие задачи:
• рассмотреть теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;
• дать общую характеристику ООО «Радуга»;
• проанализировать деятельность ООО «Радуга» по подготовке и повышению квалификации персонала, определить основные проблемные области данной деятельности;
• предложить мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Радуга».
Предмет исследования – система подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Радуга».
Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, С.К.Мордовин, Н.В.Самоукина и др., а также статьи в периодических изданиях …, информация из Интернет-ресурсов….

[9, с. 374]Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров. Корпоративное обучение отвечает современным задачам непрерывного развития и обновления информации, что реализуется на основе внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечивать высокий уровень овладения изучаемым материалом, закреплением его на практике. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.Следует упомянуть про коучинг, который от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками (подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных.В России пока отсутствует четкое и однозначное понимание, что такое коучинг. Психотерапевты утверждают, что психотерапия – база коучинга. Консультантами ставится знак равенства между экспертом-советчиком и коучем. Тренерами коучинг позиционируется как обучение особого вида. Управленцы заявляют, коучинг – это стиль управления, и ничего больше. Есть и такие, определяющие коучинг как вообще самостоятельную дисциплину, способную оказать помощь человеку в любой области его жизни, соответственно, для коуча вовсе не обязательно разбираться в профессиональной деятельности клиента.[8, с. 291]А пока отсутствует единое понимание, четко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы (адаптированные под российского клиента) – в России с коучингом будут проблемы. Коучингом будет называться все что угодно, от традиционного целеполагания до завуалированного эриксоновского гипноза. Такой постановкой вопроса перспективам развития коучинга в России может быть оказана медвежья услуга.В дополнение к вышесказанному, в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность управления персоналом.На Западе давно уже отмечена успешность в первую очередь человека-личности, а не человека-профессионала. Коучинг работает в целом с личностью человека – здесь и жизненные ценности, и мотивация, и ограничения, и эмоции, и страхи, и убеждения. В последнее время российский рынок в основном заполнен тренингами профессиональных навыков. Поворот массовых установок на получение высшего образования повлек за собой по существу разложение средне-специального и начального профессионального образования. Особенно катастрофично этот процесс повлиял на систему средне-специального образования. Острая проблема нехватки кадров именно такой квалификации возникла в сфере производства, которая наиболее остро ощущается в промышленных регионах.В настоящее время важнейшей особенностью развития системы образования в России является широкое распространение платных форм обучения. В настоящее время платной формой обучения охвачены практически все виды образования: от общеобразовательных школ до повышения квалификации и переподготовки специалистов.Вместе с тем, современное состояние системы повышения квалификации отличает ряд признаков, отражающих характерные особенности сформировавшейся в России системы дополнительного профессионального образования. К таким признакам относятся: существенное сокращение доли государственных учебных заведений, осуществляющих повышение квалификации, и расширение негосударственного сектора дополнительного профессионального образования; коммерциализация процесса повышения квалификации кадров, увеличение доли платных образовательных услуг; распространение региональной направленности в системе дополнительного профессионального образования; существенное снижение ответственности основной части учреждений повышения квалификации и переподготовки кадров за качество подготовки слушателей. Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования. Главные недостатки существующей системы повышения квалификации кадров в Российской Федерации проявляются в следующем: 1) отсутствие общенациональной политики в сфере повышения квалификации и переподготовки кадров и эффективных механизмов регулирующего воздействия государства при создании системы негосударственных образовательных учреждений; 2) исключение системы повышения квалификации и переподготовки кадров из стратегии развития профессионального образования; 3) отказ от государственного финансирования системы повышения квалификации и переподготовки кадров и перевод ее на принципы самофинансирования; 4) отсутствие притока инвестиций в процесс переподготовки и повышения квалификации кадров; 5) низкое качество подготовки специалистов как следствие неэффективного организационно-экономического механизма контроля, проявляющегося через лицензирование, государственную аккредитацию и аттестацию образовательных учреждений, инспекционный контроль, разработку и внедрение систем управления качеством и др. [11, с. 163]Развитие системы повышения квалификации в Российской Федерации в современных условиях требует разработки принципиально новых подходов к ее совершенствованию, прежде всего, на уровне потребителей новых знаний, которыми в значительной степени являются коммерческие организации.Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РАДУГА» В ОБЛАСТИ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА 2.1. Анализ деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персоналаПерсонал ООО является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного производства рабочей силой, его (производства) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью Общества. Структура рабочей силы ООО «Радуга» по категориям занятых приведена в таблице . Таблица 3. Структура рабочей силы ООО «Радуга» по категориям занятыхКатегории занятых201020112012Чел. %Чел. %Чел. %Производственный персонал1318413884,214285,6Непроизводственный персонал127,7127,3106Административный персонал138,3148,5148,4Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 3 приведены в виде диаграммы на рисунке 8 .Рис.8 Динамика персонала ООО «Радуга» по категориям занятыхВ приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:производственный персонал;непроизводственный персонал;административный персонал.К производственному персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, которому оказываются услуги. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники Общества – руководители, технические сотрудники. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли Общества (до уплаты налогов). В таблицу 4 занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы:число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным);число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным).Таблица 4. Динамика показателей ООО «Радуга»201020112012Производственный персонал на одного непроизводственного10,911,514,2Производственный персонал на одного административного10,19,910,1Для большей наглядности данные из таблицы 6 приведены в виде диаграммы на рисунке 9.Рис.9 Динамика показателей ООО «Радуга»Таким образом, динамику персонала ООО «Радуга» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2012 году улучшились показатели:производственный персонал на одного непроизводственного;производственный персонал на одного административного;доля административного персонала в %.Возрастная структура персонала ООО «Радуга» представлена в таблице 5.Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «Радуга»Возрастные категории201020112012Чел.%Чел. %Чел. %От 20 до 303220,56942,110865,1От 30 до 4011171,282504929,5От 40 до 50138,3137,995,4Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 5 приведены в виде диаграммы на рисунке 10.Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и Рис.10 Динамика персонала ООО «Радуга» по возрастуопеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ООО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.Образовательная структура персонала ООО «Радуга» приведена в таблице 6.Таблица 6. Образовательная структура персонала ООО «Радуга»Образование2010 г.2011 г.2012 г.Чел.%Чел. %Чел. %Среднее, среднее специальное1912,11811127,2Незаконченное высшее3321,23219,51810,7Высшее10466,711469,513682,1Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 8 приведены в виде диаграммы на рисунке 11.Рис.11 Динамика персонала ООО «Радуга» по образованиюВысокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Динамика персонала ООО «Радуга» по стажу работы в организации приведена в таблице 7.Таблица 7. Динамика персонала ООО «Радуга» по стажу работы в организацииСтаж работы в ООО2010 г.2011 г.2012 г.Чел.%Чел. %Чел. %Менее 1 года8453,89256,110060,7От 1 года до 3 лет3824,441253621,4От 3 до 5 лет1811,5116,7127,1Стаж работы в ООО2010 г.2011 г.2012 г.Чел.%Чел. %Чел. %От 5 до 10 лет117,1116,763,6Более 10 лет53,295,5127,2Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 9 приведены в виде диаграммы на рисунке 12.Рис.12 Динамика персонала ООО «Радуга» по стажу работы в организацииИз таблицы 7 и диаграммы на рисунке 12 видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Радуга» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы в Приложении 2 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Обществе. Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством ООО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. табл. 8).Таблица 8. Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналаОбществом установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в ООО. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям; происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке; затраты на обучение относительно низки. При анализе локальных нормативных актов Общества мною были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся обучения персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:1.Обучение при поступлении в организацию.2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.Руководитель данного работника обязан:1.Создать мотивацию для обучения2.Создать климат, благоприятный для обучения3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей4.Отработать навыки на каждом этапе обучения5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;снижает затраты на адаптационный период, так как ООО несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы ООО «Радуга» определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями ООО было выявлено, что:не всегда удается у «старых» сотрудников ООО создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Общества порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; [17, с. 281]крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. Руководство ООО «Радуга» неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста, создать корпоративный Университет. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работников ООО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. По мере возможности руководство ООО старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.2.2 Основные проблемные области ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персоналаВ ходе проведения анализа деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала были зафиксированы следующие основные проблемные области:1.Отсутствие в Обществе как сотрудника, ответственного за подготовку и повышение квалификации персонала, так и специалистов в области управления персоналом. Между тем, численность персонала Общества (на конец 2012 года – 166 работников) предполагает наличие уже отдела по персоналу (практика показывает, что введение в штатное расписание организации должности менеджера по персоналу целесообразно, когда численность персонала фирмы достигает 60-70 работников).2.Отсутствие в ООО «Радуга» систематизированной работы в части подготовки и повышения квалификации персонала.3.Отсутствие системы поощрения наставников, что практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.Исходя из вышеизложенного, был подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Радуга», который включал в себя:\подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Подробнее вышеуказанные мероприятия будут рассмотрены далее.2.3 Мероприятия, предлагаемые для совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персоналаРассмотрим мероприятия, предложенные для совершенствования деятельности ООО «Радуга» в области подготовки и повышения квалификации персонала подробнее.Подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества.