Мотивация менеджмента компании на основе опционных программ

Заключение

Стратегия мотивация персоналом - это комплекс общих долгосрочных подходов к мотивации персонала, управления занятостью и эффективностью труда на предприятии. Стратегия мотивации персонала является составной частью общей стратегии деятельности предприятия.
Искусство разработки стратегии мотивации персоналом состоит в том, чтобы последствиями формирования общих подходов в стратегическом периоде стали конкретные действия, которые бы обеспечили высокую эффективность использования трудового потенциала персонала.
Практика распределения ценных бумаг между топ-менеджерами весьма распространена в мировоых и российских компаниях и имеет различные модели реализации. При этом выбор тех или иных методов вознаграждения управленцев зависит, прежде всего, от тактических или стратегических целе ...

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации 5
1.1. Основные понятия мотивации труда и ее эффективности 5
1.2. Общие стратегические основания системы мотивации труда 10
Глава 2. Особенности мотивации менеджмента компании на основе опционных программ 19
2.1. Сущность мотивации по опционным программам 19
2.2. Проблемы использования опционных программ мотивации менеджмента компаний 24
Глава 3 Особенности применения опционных программ в системе мотивации менеджмента на практике зарубежных и отечественных компаний 28
Заключение 32
Список использованных источников 34

Введение

Мотивация персонала – один из наиболее эффективных инструментов, обеспечивающих улучшение показателей работы компании и увеличение прибыли, поскольку эффективная мотивация персонала побуждает работников к деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Очевидно, что во многом именно от качества работы топ-менеджмента и от уровня его управленческих решений зависят результаты компании, а следовательно, мотивация топ-менеджмента занимает особое место в системе мотивации персонала.
Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто мотивация ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.
Практика распределения ценных бумаг между топ-менеджерами весьма распространена в мировоых и российских компаниях и имеет различные модели реализации. При этом выбор тех или иных методов вознаграждения управленцев зависит, прежде всего, от тактических или стратегических целей акционеров. Зачастую именно финансовый директор, будучи доверенным лицом собственников, привлекается для разработки опционной программы либо для взаимодействия с привлеченными консультантами.
Одна из основных целей мотивационной программы — построение долгосрочных отношений с менеджерами высокого профессионального уровня, удержание в компании квалифицированных управленческих кадров в течение срока, необходимого для достижения определенных бизнес-целей.
Цель курсовой работы - мотивация менеджмента компании на основе опционных программ.
Основными задачами, поставленными при выполнении данной работы, являются:
1. Анализ сущности мотивации и стратегии ее осуществления на предприятии.
2. Рассмотрение вопросов опционных программ для мотивации менеджеров в компании.
3. Изучение практики применения опционных программ в системе мотивации менеджмента в зарубежных и отечественных компаниях.
Объектом исследования в данной работе является система мотивации менеджмента компаний.
Предметом исследования является особенности мотивации менеджмента компании на основе опционных программ.

д., нужно выделить дополнительные средства, которые будут ежемесячно начисляться работникам (для того, чтобы выполнив задание неверно и получив выговор, его зарплата не была ниже установленной законодательно) - Ws. Также, можно предложить персоналу брать дополнительные (сверхурочные) задачи, чтобы получить дополнительные средства (Wf). Конечно, ко всему перечисленному следует добавить чистые премии, которые не будут зависеть от производительности труда работника, и создавать приверженность персонала к своей фирмы (например, материальные подарки к праздникам, дополнительные выплаты при рождении ребенка и т.п.) - Wp. Общим источником выплаты премии конечно же будет доход от операционной (основной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.При этом все нормы и суммы начислений будут устанавливаться руководством предприятия соответственно степени тяжести задачи, сроков ее выполнения и т.п.. По моему мнению, такой тип выплаты заработной платы как раз и будет той частью денежного стимулирования, которая позволит фирме увеличить свои доходы и рационально и эффективно использовать трудовые ресурсы.Ведь, таким образом, регулируется система формирования премий, которые будут зависеть непосредственно от качества и количества выполненных работ персоналом. При этом, руководству будет гораздо легче отслеживать рабочих, которые не приносят компании никакой прибыли и на которых бесполезно расходуются средства предприятия.Таким образом, для повышения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, таких как доход, прибыль, объемы реализации продукции и ее качества, необходимо внедрять действенные системы финансовой мотивации персонала. Такая система должна быть построена на взаимосвязи уровня премирования работника и его личных достижений в повышении эффективности деятельности предприятия. фонда оплаты труда и расходов предприятия на социальные мероприятия.Заслуживает внимания зарубежный опыт применения систем оплаты труда , которые направлены на стимулирование продаж. Общеизвестно , что в рыночной экономике успешно функционируют только предприятия , продукция которых имеет сбыт. Совершенно очевидно , что управление продажей и мотивации персонала, реализует продукцию , является одной из приоритетных задач менеджеров высшего и среднего звена и функциональных служб компаний. В основу мотивации работников, занятых продажей , возложена такая основополагающий принцип - установление прямой зависимости между размером заработной платы и показателями, характеризующими реализацию продукции . В теории и практике оплаты труда широко применяемым является понятие выплат комиссионных как формы стимулирования продаж. Методические подходы к применению системы комиссионных выплат весьма разнообразны и зависят от целей предприятия , а также от особенностей реализуемого товара , специфики рынка , культурных особенностей страны , демоэкономических характеристик населения и т.п. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с оплатой , величина которой устанавливается в процентах от объема реализации . Впрочем это лишь одна из разновидностей стимулирования продаж, которым пользуются тогда , когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж [5, c. 117]. . Если предприятие выпускает несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них , оно может устанавливать больший процент комиссионных для этого вида изделий . Нельзя не учитывать , что ориентировка продавца на увеличение объемов продаж конкретного изделия или общей их массы не учитывает такие составляющие реализации продукции , как цена за единицу , размер маржи , условия платежа . Система стимулирования продаж, учитывающий комплекс факторов , которые непосредственно связаны с условиями реализации продукции , может быть построена на следующих принципах: установление фиксированной суммы комиссионных за каждую проданную единицу . Этот метод используется для стимулирования реализации максимального количества единиц продукции ; установления фиксированного процента комиссионных от маржи . Этот метод стимулирует реализацию продукции по максимально высокой цене с тем , чтобы маржа ( разница между ценой продажи и затратами ) была как можно большей . Применяется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущем периоде , когда возможности увеличить количество проданных изделий ограничены ; установления фиксированного процента комиссионных от объема реализации в момент поступления выручки. Этот метод мотивирует работников, занятых продажей , к заключению контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа . Одним из современных нетрадиционных подходов к построению системы материального стимулирования , который все больше распространяется в зарубежной практике , является применение моделей компенсационной системы оплаты труда , рассчитанной на длительную карьеру работника . Это связано с попыткой работодателя выполнить одновременно следующие задачи [7, c. 45]: сделать более действенными экономические рычаги усиления контроля за деятельностью работников ; снизить затраты на осуществление контрольных функций , способствовать формированию стабильного трудового коллектива ; уменьшить расходы на обучение новых работников из-за снижения текучести кадров ; повысить мотивационный потенциал оплаты труда работников , составляющих кадровый « ядро » организации . Выполнение этих задач требует такого подхода к построению организации заработной платы , когда работник на первых этапах своей трудовой карьеры получает вознаграждение за свои услуги ниже создаваемого им предельного продукта , а затем его заработок начинает превышать указанный продукт . Главное преимущество такого подхода к построению системы оплаты труда , по мнению его разработчиков , заключается в следующем. Работник, получающий заработную плату, соответствующую предельному продукту , не слишком дорожит своей работой . Если скажется недобросовестное отношение работника к функциональным обязанностям или когда он будет пойман на краже или обмане и освобожден , то ему не так уж и сложно будет найти себе новую работу с такой же зарплатой . Иначе относиться к работе работник, который знает , что его заработная плата с каждым годом трудового стажа будет приближаться к равновесному значению , а затем и превысит его . Это будет дисциплинировать работника , побуждать его к добросовестному труду , «закреплять » за фирмой . Для работодателя принципиально важно , чтобы предельные издержки на рабочую силу не превышали предельного дохода , а потому « переплата » , которую будет работник в конце карьеры , должно уравновешиваться той « недоимкой » , что практикуется в начале карьеры [8, c. 64]. Глава 2. Особенности мотивации менеджмента компании на основе опционных программ2.1. Сущность мотивации по опционным программамПрактика распределения ценных бумаг между топ-менеджерами весьма распространена в мировых и российских компаниях и имеет различные модели реализации. При этом выбор тех или иных методов вознаграждения управленцев зависит, прежде всего, от тактических или стратегических целей акционеров. Зачастую именно финансовый директор, будучи доверенным лицом собственников, привлекается для разработки опционной программы либо для взаимодействия с привлеченными консультантами [10, c. 65].Одна из основных целей мотивационной программы — построение долгосрочных отношений с менеджерами высокого профессионального уровня, удержание в компании квалифицированных управленческих кадров в течение срока, необходимого для достижения определенных бизнес-целей.Ключевые характеристики долгосрочной программы вознаграждения должны обеспечивать общее видение будущего компании, согласованность действий собственников и менеджмента по ее развитию. Ведь, по сути, система вознаграждения — один из инструментов реализации стратегии бизнеса. Поэтому в случае изменения стратегии система вознаграждения должна соответствующим образом корректироваться.Корректно определенные условия опционной программы повысят мотивацию к работе именно на перспективное развитие бизнеса, а не только на решение краткосрочных сиюминутных задач. Вне зависимости от выбранной формы программы вознаграждения собственникам необходимо добиться следующего [11, c. 45]:1) стратегия развития бизнеса на период действия опционной программы должна быть понятна для всех ее участников;2) конкретные цели участников, выполнением которых обусловлена реализация программы, должны быть четко сформулированы, соответствовать их компетенциям и логически соотноситься со стратегией развития бизнеса на выбранный период;3) механизм определения результатов должен быть прозрачен и понятен участникам, чтобы исключить риск обратного «демотивационного» эффекта (этому риску подвержены компании, акции и показатели которых не могут быть определены объективным рыночным механизмом — рыночная стоимость акций, отраслевые индексы и пр.).Требований, которые можно отнести к ключевым, много. В рамках данной статьи авторы, будучи юристами, выделяют именно те характеристики основных типов опционных программ, которые, не всегда имея очевидный юридических характер, позволяют минимизировать в будущем споры относительно результатов их реализации.Традиционно наиболее эффективными долгосрочными программами мотивации принято считать опционные программы, когда менеджерам предлагается выкупить определенное количество акций компании по заранее оговоренной цене. В литературе эти программы называют классическими.Предоставление менеджменту возможности вхождения в состав собственников — эффективный инструмент повышения качества управления как на стадии развития компании, так и в отношении крупных корпораций, акции которых обращаются на бирже. Однако нужно иметь в виду, что переход прав на акции в рамках программы не только обусловливает выраженный мотивационный потенциал программы, но и требует кропотливого структурирования с соблюдением установленных законодательством требований и ограничений. С правовой точки зрения опционная программа представляет собой комплекс отношений между компанией и участниками (а иногда и третьими лицами), которые должны быть формализованы заключением соответствующих договоров. При этом российское право предполагает ограниченный инструментарий оформления отношений в рамках опционной программы, позволяющий сбалансировать интересы всех заинтересованных сторон. С одной стороны, это менеджеры, вкладывающие свои силы, навыки и время в развитие компании, — они должны быть уверены, что при достижении поставленных задач они получат право на обещанное вознаграждение. С другой стороны, компания, ведь вознаграждение должно быть обусловлено строгим выполнением условий программы, а любые злоупотребления со стороны менеджмента исключены.Необходимо признать, что универсальной договорной конструкции в рамках опционной программы, позволяющей полностью избавиться от рисков и обеспечить разумный баланс интересов сторон, не существует. Оптимальная правовая модель диктуется условиями самой программы (момент перехода прав на акции, необходимость обеспечить так называемый безденежный выкуп, способ определения цены, состав участников), а также характеристиками компании (в частности, речь идет о степени публичности, доле свободно обращающихся акций в их общем количестве).Вместе с тем можно согласиться с часто высказываемым мнением о том, что зачастую требования и ограничения законодательства вынуждают подгонять мотивационную программу под допустимую правом юридическую оболочку вместо того, чтобы искать способы юридической формализации сути договоренностей.В первую очередь отметим, что реализация опционной программы, предполагающей приобретение участниками ценных бумаг, требует наличия в распоряжении компании определенного количества акций. На практике проведение дополнительной эмиссии для этих целей встречается крайне редко. Поэтому реализация опционной программы затруднительна без использования специальной операционной компании (SPV, оператор). Необходимость структурирования программы с использованием оператора обусловлена предусмотренным российским законодательством порядком приобретения и распоряжения обществом-эмитентом собственными акциями, а именно [12, c. 5]:выкупленные акции должны быть реализованы обществом не позднее одного года с даты их приобретения. В противном случае общее собрание акционеров компании должно принять решение об уменьшении уставного капитала путем погашения указанных акций. При этом на практике средняя продолжительность программ составляет три года (за меньший срок едва ли можно достичь мотивационных целей);цена реализации обществом выкупленных акций должна соответствовать их рыночной стоимости, что фактически исключает возможность варьирования цены приобретения акций участниками и лишает программу экономического смысла.Перечисленные требования предельно сужают возможности по структурированию опционной программы. Единственная возможная структура, отвечающая им, — выкуп акций обществом и передача пакетов в собственность участников непосредственно при запуске программы по текущей (на момент запуска) рыночной цене. Предполагаемый доход участников в данном случае будет зависеть от роста рыночной стоимости уже приобретенных пакетов.Помимо прочего, покупка эмитентом собственных акций требует соблюдения целого ряда корпоративных формальностей [13, c. 27]:решение уполномоченного органа управления (общего собрания акционеров или совета директоров). Но даже их решение не позволит приобрести более 10 процентов размещенных акций общества;решение о выкупе акций влечет возникновение у действующих акционеров права продать свои бумаги обществу, а у общества — обязанность их купить по цене, указанной в решении. Причем данная обязанность не ограничена количеством бумаг, указанных в решении уполномоченного органа компании. Она обязана приобрести все предъявленные к выкупу акции в пределах установленного законом лимита (не более 10%, но если акционеры заявляют требование о приобретении обществом большего количества акций, бумаги выкупаются пропорционально). Таким образом, компания не может принять решение о выкупе собственных акций у конкретного покупателя, а может только определить условия планируемого приобретения. В противном случае сделка является ничтожной как не соответствующая законодательству (этот вывод находит свое подтверждение в п. 13 Информационного письма Президиума ВАС РФ от 21 апреля 1998 г. № 33). Также следует помнить о запрете на приобретение собственных акций общества до выкупа всех акций, предъявленных к выкупу акционерами в порядке, установленном законодательством;законодательство содержит требования к раскрытию информации как о решении о выкупе собственных акций, так и о самом факте выкупа.Всех указанных ограничений можно избежать, если делегировать полномочия по реализации программы стороннему лицу — оператору. Им может быть как дочерняя структура, так и фактически независимое лицо (например, банк).Кроме того, запуск проекта требует соблюдения ряда корпоративных процедур. В частности, программа как документ, устанавливающий основания, условия и порядок вознаграждения менеджмента за эффективную работу, является внутренним регламентом общества и подлежит утверждению советом директоров. Вместе с тем, если в круг участников опционной программы, помимо отдельных руководящих работников, включены члены совета директоров, утверждаться она должна общим собранием акционеров. В противном случае она может быть оспорена.Проиллюстрировать указанный риск можно недавним судебным спором по опционной программе ОАО «Ростелеком», инициированным миноритарным акционером. В кассации суд подтвердил, что принятие решения об утверждении программы мотивации, участниками которой являются члены совета директоров, относится к компетенции общего собрания акционеров (постановление ФАС Северо-Западного округа от 29 января 2013 г. по делу № А56-52257/2011).Полный перечень требуемых решений, порядок их принятия, а также уполномоченные органы управления компании в данном случае будут зависеть как от состава участников, так и от структуры программы (использование оператора или непосредственная реализация программы компанией, виды договоров, которыми опосредуется реализация, и т. д.).Учитывая обозначенные выше основные характеристики реальной опционной программы, можно сделать вывод, что она может быть эффективно реализована только в открытых акционерных обществах. В иных организационно-правовых формах юридических лиц, ввиду установленных законом императивных ограничений на участие в уставном капитале третьих лиц (прямой запрет, преимущественное право других собственников или самого общества), реализация классической опционной программы либо объективно невозможна, либо настолько затруднена, что не позволяет гарантировать соблюдение интересов участников. Однако это не исключает возможность внедрения в таких компаниях долгосрочных программ мотивации менеджмента других видов [14, c. 86].2.2. Проблемы использования опционных программ мотивации менеджмента компанийДалеко не все собственники готовы принять своих менеджеров в качестве партнеров по бизнесу, передав им часть акций. К тому же порой это и объективно невозможно, исходя из правового регулирования и специфики организации бизнеса. Решить задачу по структурированию эффективной системы вознаграждения помогут долгосрочные программы вознаграждения, не предполагающие передачи акций в собственность менеджеров, так называемые фантомные опционные программы (опционы).В самом общем виде концепция таких программ предполагает, что их участники не получают права на приобретение акций компании, однако могут претендовать на премиальные выплаты, рассчитываемые по определенной формуле — финансовая выгода менеджеров зависит от прироста стоимости бумаг компании за определенный период. Иногда данную систему вознаграждения называют также фантомными акциями. Механизм реализации программы вознаграждения относительно прост. После определения категорий сотрудников, которым предоставляется право участия, для каждой позиции определяется количество условных (фантомных) акций, которые впоследствии будут являться основанием для расчета финансового результата, при условии, конечно, что программа будет реализована.Начальной стоимостью фантомных акций будет стоимость реальных бумаг на момент начала действия программы, так же как это происходит в «классических» программах.В случае если их стоимость на момент завершения опциона превышает стоимость, определенную при запуске программы, разница, умноженная на количество фантомных акций участника, составит общую премию менеджера. Исходя из стратегии, задач менеджмента, состояния рынка и иных факторов, которые собственники компании посчитают значимыми, реализация программы может быть усложнена различными отлагательными условиями.Прежде всего, право на получение выплаты по фантомным акциям может быть обусловлено сохранением трудовых отношений между компанией и менеджером на момент завершения программы. Кроме того, в качестве условий может быть предусмотрено достижение компанией определенных результатов, таких как выход на биржу, определенные показатели капитализации. Если программа предусматривает исключительно денежное вознаграждение, то могут быть предусмотрены промежуточные выплаты в течение срока ее действия.Условия программы также могут предусматривать право или обязанность участника приобрести в собственность акции компании на сумму полностью или в части, составляющей величину его денежного вознаграждения, определенную по итогам реализации программы. В этом случае при ее разработке необходимо принимать нюансы, описанные применительно к опционным программам с передачей реальных бумаг. Речь идет, в первую очередь, об ограничении прав общества на сделки со своими акциями и, следовательно, необходимости обеспечить участие в программе оператора.Также в программу можно включить условия об обязательной передаче приобретенных реальных акций в доверительное управление, выгодоприобретателем по которому выступает топ-менеджер.