Проект разработки и принятия решения по повышению производительности труда

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. За-программированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Как следует из проведенного исследования ООО «Строительный Бум» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на пензенском ранке.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по опре ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы принятии решений 5
1.1. Выявление управляемых факторов управленческих решений и определение альтернатив 5
1.2. Особенности принятия управленческих решений по повышению производительности труда 7
1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений 10
Глава 2. Анализ подходов к оценке управленческих решений в ООО «Строительный Бум» 12
2.1. Общая характеристика предприятия 12
2.2. Факторы внешней среды, оказывающие влияние управленческие решения 14
2.3. Изучение системы принятия управленческих решений 18
Глава 3. Совершенствование процесса принятия решений по повышению производительности труда 26
3.1. Выявление проблемы снижения производительности и принятие решений по её повышению 26
3.2. Проект мероприятий по реализации принятого решений по повышению производительности труда 30
Заключение 36
Библиографический список 39
Приложение 1 41
Приложение 2 44

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная теория и практика управленческих решений не адекватна условиям рыночной экономики и требует серьезного развития. Это вызвано тем, что реальные изменения, происходящие в стране и затрагивающие внешние и внутренние условия, в которых осуществляется управление социально-экономическими системами, опережают разработку теории принятия и реализации решений, негативно сказываясь на их исполнении.
В настоящее время, в России происходят масштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, проблемы принятия квалифицированных решений приобретают поистине судьбоносное значение. В рыночной конкурентной среде адекватные ей решения и методы их реализации становятся факторами выживания любой организации.
Несп особность принимать и осуществлять аргументированные решения стала национальной проблемой. До сих пор остается актуальной опасность принятия непрофессиональных решений, которая в системе стратегического менеджмента возрастает многократно. Доказательством тому служит принятие многочисленных, нередко взаимоисключающих решений. Такова ситуация по сути во всех социальных системах и на всех уровнях управления, что служит неоспоримым свидетельством недостаточного профессионализма среди персонала управления, обусловливающего нерациональное использование ресурсов, а также нагнетание в организациях и без того нелегкой социальной атмосферы.
Профессор Минцберг, установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре рода руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.
Эффективность деятельности предприятий зависит от каче¬ства управленческих решений. Это определяет важность овла¬дения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навы¬ками разработки управленческих решений.
Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообраз¬ны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требую-щих решения.
Основным объектом представленной ниже работы является управленческие решения, принимаемые сотрудники ООО «Строительный Бум».
Предмет исследования – управленческие решения на основе использования дерева решений как главный компонент деятельности руково-дителя
Основной целью данной работы является изучение процессов анализа альтернатив при подготовки и принятия управленческих решений на основе использования дерева регений.
Основными задачами данного проекта являются:
• Исследование теоретических и методологических основ анализа альтернатив при принятии решений.
• Анализ системы принятия решений ООО «Строительный Бум»
• Совершенствование системы управления ООО «Строительный Бум»
• Совершенствование технологии принятия управленческих решений
• Принятие решений по конкретной проблеме.
Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.
Методической и теоретической основой настоящей работы являются: нормативно-правовые акты по регулированию предпринимательской деятельности в РФ, труды отечественных и зарубежных ученных в области управленческих регений, а также отчетные данные предприятия. В исследовании использовались методы: экономического анализа, обобщения, системного и логического анализа и статистических групп.

2.3. Изучение системы принятия управленческих решений
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «Строительный Бум» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На нашем предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.
На втором месте по значимости в системе управления торговымиработниками стоят экономические методы управления. В основе этих методов на нашем предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.
Важное место в системе экономического стимулирования работников нашего предприятия принадлежит премиальной надбавки, которая выплакивается в размере 1-3 % от товарооборота. В зависимости от конкретной суммы товарооборота размер этой премии может составить 10 – 40% от базовой ставки оклада сотрудника. Другие виды премий и надбавок в отношении торгового персонала в нашем магазине не практикуются.
На предприятии также достаточно активно используются такие методы управления экономического характера как планирование. В торговых отделах активно используются планы месячного, квартально и годового товарооборота,
В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «Хозяйственные товары». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1.
При ответе на вопрос 1 «Решения какого направления вы принимаете обычно в организации» (Рис. 2.1) установлено, что 44% опрошенных в основном принимают решения в организационной области. У 23 % респондентов решения затрагивают их технологическую сферы деятельности. Остальные направления приятия решений распределились примерно поровну по 10- 13 %.
Рисунок 2.1. Решения какого направления вы принимаете обычно в организации
Ми видим что при ответах на данный вопрос респонденты в основном руководствовались их профессиональной компетентностью и принимают в основном решения не посредственно по своей работе.
При ответе на вопрос 2 «На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений» (Рис. 2.2) мы получили следующие результаты. Принятием решений в организации в основном заняты 27% респондентов. В основном это руководящий персонал, который принимал участие в опросе. Основная часть прошенных в основном заняты конкретизацией решения для исполнителей – 34%. В тоже время в организации присутствуют работники которые заняты постановкой целей - 7%. Изучение состава респондентов позволило установить, что это в основном высшие руководители.
Рисунок 2.2. На каком этапе вы обычно принимаете участие в принятии решений
Также следует отметить что в организации достаточно много сотрудников (23%) заняты подготовкой информации для приятия решений.
Логическим продолжением изучения является вопрос 3, согласно которому (Рис 2.3) в основном большинство сотрудников – 57 % - выполняют обеспечивающие функции при организации выполнения приятого решения.
Рисунок 2.3. На какой технологической стадии принятия решений вы используетесь в организации
Подготовкой информации и альтернативных вариантов решения заняты 23% опрошенных, и только 20% респондентов принимают решения. Можно заключить что данная структура ответов типична для классической иерархии в организации
Рисунок 2.4. На стадии подготовки управленческого решения, требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне вы обычно осуществляете
Изучение участия сотрудников в стадии подготовки управленческого решения (Рис. 2.4), требующей проведения экономического анализа ситуации на микро- и макроуровне 57% респондентов ответили, что они в основном заняты поиском, сбором и обработкой информации. Только 43% работников заняты выявлением и формулированием проблемы, требующие решения. Использование данной структуры позволяет принимать достаточно объективные решения, основанные на хорошо собранной и систематизированной информации.
При ответе на вопрос 5 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.5) удалось получить следующую негативную для фирмы информацию.
Рисунок 2.5. Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе
Как показал опрос, несмотря на наличии в организации достаточно квалифицированных кадров, большинство сотрудников (50%) при принятии решения руководствуются интуицией. Это является негативным показателем, поскольку не позволяет принимать рациональные решения, что в свою очередь может привести в ошибкам. Работники экономических служб (33%) ориентируются на экономический анализ при принятии решений. И только 17% респондентов при принятии решений основываются на многовариантных расчётах.
При ответе на вопрос 6 «Управленческие решения в вашей организации принимаемыми на основе» (Рис. 2.6) установить, что 70% опрошенных строят свою работы на методе, основанном на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Но данные ответы противоречат ответам на предыдущий вопрос.
Рисунок 2.6. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей в вешений организации
Скорее всего респонденты не захотели достоверно отвечать на него. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт используют в своей работе 17 % опрошенных. Скорее всего именно данный метод доминирует в организации, наравне с методом, основанном на интуиции управляющего (13%)
Рисунок 2.7. В вашей организации при выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования
При принятии решений большое значение принадлежит требованиям к управленческим решениям, которые предъявляются в организации (Рис. 2.7).
Как обоснованность решения важна для 23% респондентов. Для 20% важна адресность к исполнителям. Правомочность решения имеет значение для 17%. В целом можно сделать вывод о том что все критерии принятия решений используются в деятельности персонала.
Рисунок 2.8. Какие факторы учитываются при приятии решений в вашей организации?
Исследования вопроса 8 показали что 33% опрошенных при принятии решений руководствуются факторами целевых межфункциональных групп (то есть связанности решений для разных отделов) В тоже время 23 % опрошенных при принятии решений опираются на формальные правила и процедуры. В принципе это достаточно хорошо для принятия запрограммированных решений, поскольку позволяет получить обоснованный результат. Приятие эффективных решений зачастую затрудняет фактор иерархии, который в своей работе используют 17% респондентов.
Рисунок 2.9. Какие организационные факторы управленческих решений используются вами в вашей работе
Поскольку опрос проводился среди управленческого персонала и специалистов, неудивителен тот факт, что 60 опрошенных ответили что используют в своей работе социально – экономические факторы. Демографические факторы (пол, возраст, квалификация и т.п.) используют в своей работе 20% респондентов. Отрицательным является тот факт, что остальные организационные факторы в организации используются в недостаточной степень.
Глава 3. Совершенствование процесса принятия решений по повышению производительности труда
3.1. Выявление проблемы снижения производительности и принятие решений по её повышению
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.
Постановка проблемы
Осознание возникновения новой ситуации
Предприятие ТЦ «Строительный Бум» является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с 1 частью Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящего Устава.
Появление проблемы
В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации и снижению производительности труда. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Сбор необходимой информации
Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.
Первичный учет и отчетность на предприятии.
Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы. Эти накладные фиксируются в расходных журналах кладовщика и приходных продавцов. Ежемесячно продавцы отделов оформляют товарные отчеты, которые передаются бухгалтеру магазина и директору. Четыре раза в год в магазине проводится инвентаризация, которая также оформляется в виде инвентаризационной отчетности (инвентаризационная опись). Данные документы передаются директору магазина.
Бухгалтерская и статистическая отчетность.
Бухгалтерскую отчетность осуществляет бухгалтер магазина, который обрабатывает все первичные документы и на их основе заполняет стандартные (типовые) бухгалтерские формы. Бухгалтер магазина оформляет бухгалтерские отчеты для их передачи главному бухгалтеру предприятия.
Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.
Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% - не совсем удовлетворены; 20% - не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности - только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.
В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО «Строительный Бум» являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно- правовую форму предприятия.
Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.
Описание проблемной ситуации
Проблема со снижением производительности труда сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.
Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.
Определение стандартов и ограничений.
Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
Основными критериями должны будут стать следующие:
50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам мотивации.
Сбор информации касающейся ожидаемого результата
Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:
1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.
Формулировка альтернативных решений
Основными альтернативами по принятию решения должны стать:
1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
Выбор решения
Определить критерии выбора:
Основным критериями решения должны стать.
А. Предполагаемая экономическая эффективность.
Б. Финансовый результат от внедрения решения.
В. Финансовые затраты на реализацию решения.
Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
Ж. Улучшение морального климата в коллективе.
З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.
На основании проделанной работы построим дерево решений (Рис. 3.1 (Приложение 2).
Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования. Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.
В следующем пункте более детально рассмотрим процесс выбора решений на основе экспертных мнений и критериев выбора.
На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.
Таблица 3.1
Матрица выбора альтернатив
Вариант
Название
Критерии
А
Б
В
Г
Д
Ж
З
1
Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
**
**
**
*
2
Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
*
*
*
*
**
3
Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
*
*
*
***
*
***
*
4
Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
***
***
*
***
***
**
*
5
Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
**
***
***
*
Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать в комплексе.
3.2. Проект мероприятий по реализации принятого решений по повышению производительности труда
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.
Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЙ БУМ».
Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала. Индивидуальная работа участников по решению проблемы
В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.
В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Персонал - наиболее слабое звено в системе обеспечения безопасности организации. Следовательно, правильная мотивация поможет избежать убытков.
Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Строительный Бум», и, как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:
- руководители высшего и среднего звена – 3 года;
- руководители низшего звена – 5 лет;
- ведущие специалисты – 2 года;
- технические исполнители – 6-7 лет.
Развитию персонала способствуют:
- краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
- обучение в специализированных учебных заведениях.
Процесс обучения обычно включает четыре стадии:
1. Неосознанное неумение – обучаемый о навыках и не думает.
2. Осознанное неумение – обучаемый о навыках знает, но не способен применить их на практике.
3. Осознанное умение – обучаемый знает, что делать, и довольно успешно реализует навыки по отдельности, но затрудняется координировать их на практике.
4. Неосознанное умение – обучаемый может выполнить задачу, не думая о ней; навыки автоматизируются.
Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил [4]:
1. Уметь различать подобное, схожее.
2. Объединять товары в группы.
3. Работа с хорошо осведомленным клиентом.
4. Владение искусством продажи.
5. Бригадный метод работы.
6. Необходимость учитывать род занятий клиента.
7. Дополнительные услуги.
В ООО «Строительный Бум» рекомендуется применять ученичество и наставничество, поскольку работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Этот метод подчеркивает неэффективность метода самообучения («плыви или утонешь»), результатом которого в данной организации стали текучесть кадров и психологические проблемы.
Кризис в организации ударяет не только по финансам сотрудников, но и по их моральному состоянию.
Кризисная ситуация заставляет продумывать сложные способы нематериальной мотивации: соревнования между группами в коллективе, корпоративный отдых за городом, создание условий для неформального общения, введение скользящего графика и другие.
Во время кризиса стоит проводить корпоративные мероприятия. Не так дорого, к примеру, раз в месяц в пятницу после рабочего дня заказывать в офис пиво с пиццей. На таких мероприятиях представители каждого отдела могут рассказывать о достижениях за месяц. Люди получат позитивный заряд. Важно правильно готовить мероприятия: совместить деловой настрой и неформальное общение. Руководитель, будучи лидером встреч, должен постараться говорить позитивно о существующих сложностях: «Мы достигли хороших результатов, однако остались нерешенные проблемы, а приоритетом развития компании на очередной месяц является следующее…».
Создание и поддержание хорошего психологического климата - одна из важных задач руководителя ООО «Строительный Бум». Сотрудники быстрее сплачиваются, когда в организации проводятся разнообразные конкурсы. Например, конкурс между отделами - «Лучший отдел месяца» или конкурс внутри отдела «Лучший сотрудник».
В качестве нематериальной мотивации в ООО «Строительный Бум» можно организовать конкурс в отделах «Почетный работник отдела». Оценку можно проводить по следующим критериям:
1. Обьем продаж или работ (физический, стоимостной).
2. Количество покупателей за период.
3. Культура общения с покупателями.
4. Сотрудничество с коллегами (взаимовыручка, работа в команде).
5. Удовлетворенность покупателей (отсутствие жалоб, повторные покупки - постоянные клиенты).
Поощрительные процедуры - мощный инструмент нематериального стимулирования сотрудников.