Разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во-первых, мотивация пероснала может быть как материальной, так и нематериальной. В нематериальную мотивацию можно включить обучение, которое будет рассмотрено ниже, планирование карьеры, страхование здоровья сотрудников, создание сайтов компаний, на которых сотрудники могут свободно общаться; создание атмосферы, в которой работник может раскрыть свои таланты; «фитбэк» - то есть обратная реакция на замечания сотрудников и их предложения.
Во-вторых, организации, которые используют те или иные мотивационные схемы, становятся более успешными на рынке труда. Сотрудники данных организации чувствуют себя на рабочих местах более комфортно, уровень продуктивности повышается, конфликты возникают не так часто, и общая атмосфера на рабочем месте ст ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом по мотивации на основе компетентностного подхода
1.1. Основы системы мотивации персонала в России 6
1.2. Компетентностный подход в мотивации персонала 10
Глава 2. Управление персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»
на основе компетентностного подхода
2.1. Краткая характеристика ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 14
2.2. Анализ структуры управления ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 15
2.3. Модель компетенций уровня банковских работников в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 16
2.4. Мотивация сотрудников и методы ее совершенствования на осннове компетентностного метода в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
Список использованной литературы 30

ВВЕДЕНИЕ

Персонал любой компании – это движущая сила развития предприятия. По общему настроению персонала организации можно определить атмосферу, в которой работают сотрудники, проследить отношение менеджеров к своим подчиненным, а также удовлетворенность условиями труда и т.п.
Персоналу, как основному компоненту компании необходимо развитие. Если ранее развитие и мотивация персонала в России осуществлялась посредством материального стимулирования, то на данный, послекризисный момент под развитием сотрудники понимают личностное развитие, повышение квалификации, тренинги, внимание к ним как к специалистам и зачастую новый компетентностный подход к мотивации.
Мотивация персонала и стимулирование деятельности сотрудников – это одно из соновных напр авлений деятельности не только службы по работе с персоналом, но и руководителя организации. Данный процесс должен идти непрерывно, только при этом условии работники будут успешно осуществлять возложенные на них обязанности.
Можно отметить, что развитие систем мотивации является актуальным направлением исследований для современной России. Методы и способы мотивации персонала постоянно эволюционируют и обогащаются. Особенно это касается нематериальной мотивации, разработки системы компетентностной оценки мотивирования специалистов.
Актуальность данной темы обуславливается тем, что персоналу, как основному компоненту компании просто необходимо постоянное развитие и мотивация вне зависимости от занимаемых должностей, стажа работы и т.п. Уровень мотивации, как материальной, так и в особенности, нематериальной, является, по статистике, основной причиной для желания остаться и продолжаить работу в организации.
Руководители организаций исследуют подходы и методы мотивирования и стимулирования деятельности своих сотрудников, определяют пути внедрения эффективной системы мотивации, так как понимают, что текучесть кадров напрямую зависит от удовлетворенности сотрудниками условиями труда. Успешнее на рынке станет та организация, которая внедрит в свою систему мотивации и стимулирования более привлекательные для соискателй методы и виды данных привилегий.
Компетентностный подход предполагает создание модели компетенций, которая дает возможность создать набор критериев, непосредственно связывающий широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.
Компетентностный подход управления персоналом, определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня и выполняемых задач.
Цель данной работы является разработка и обоснование мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации по компетентностной модели. Задачами являются:
1. Рассмотрение теоретического аспекта мотивации в организации и компетентностного подхода к мотивации работников;
2. Анализ структуры организации, управления персоналом в выбранной организации;
3. Анализ компетенций специалистов и выведение оптимальной модели мотивации, используя компетентностный подход.
Объектом ислледования является компетентностный подход к мотивации персонала, предметом – ОАО АИКБ «ТатФондБанк».
Методами являются – аналитический метод, наблюдения, интервьюирования и опроса.
В работе использовались монографии отечественных и зарубежных специалистов, статьи в периодических изданиях, диссертации.
Структура исследования представляет собой введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

д.В последнее время популярным стало рассчитывание заработной платы системой грейдинга (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Разряды определяются созданием набора обязанностей и ответственности сотрудника и помещения его в опредленный «ранг». По данному рангу и осуществляется как оплата сотрудника, так и его стимулирующие надбавки: бонусы, премии и т.п.Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении — мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого руководителя и обеспечивало бы действия подчиненных, соответствующие целям предприятия.1.2. Компетентностный подход в мотивации персоналаНаличие компетенций помогает структурировать работу по оценке, мотивации и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации.В целом внедрение мотивации персонала, построенной на основе компетентностного подхода, подразумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов мотивации.В зарубежной практике существует два доминирующих подхода к моделированию компетенций: модели компетенций сфокусированы либо на способностях выполнять работу (ability-centered  models), либо на ее результате (outcome-centered  models). Модели компетенций бывают двух видов:  функциональная (профессиональная) - перечисляет те функции, которые необходимо выполнять сотрудникам для того, чтобы успешно достигать целей профессиональной деятельности, таким образом, данная модель напоминает должностную инструкцию; личностная - показывает, какими личными качествами должны обладать сотрудники для успешного достижения целей профессиональной деятельности.Для оценки сотрудников рекомендуется использовать только функциональные модели компетенций, т.к. по ним оцениваются конкретные показатели деятельности: соответствует деятельность человека необходимым критериям эффективности, или нет. Личностные модели компетенций составляются только для целей развития (чтобы сотрудники знали, какие качества еще необходимо развить для успешного выполнения деятельности), а также для подбора людей на определенные должности.  Таким образом, модель компетенций несет в себе элемент обучения и развития, являясь путеводителем: в основе модели компетенций всегда лежат лучшие практики. В ней прописывается не то, что существует на данный момент, а то, какими качествами должны бы обладать в идеале сотрудники для того, чтобы организация достигла своих целей, или какие действия они должны бы были выполнять, чтобы организация была успешной в осуществлении своих задач. При создании модели сначала обязательно озвучивается основная цель профессиональной деятельности работника. В соответствии с этой целью принимается решение, какую нужно составить модель компетенций: функциональную или личностную, в зависимости от того, что важно для достижения данной цели организации - наличие личностных качеств сотрудников или выполнение ими конкретного набора видов деятельности.  После этого прописываются основные наборы качеств, которыми необходимо обладать или основные блоки действий, которые необходимо выполнить. Но эти основные разделы еще не есть сами компетенции. Компетенции - это уже более мелкие элементы этих разделов, которые легко увидеть и оценить при помощи небольшого количества индикаторов (для личностной модели компетенций) или критериев эффективности (для функциональной модели). В качестве выводов по первому разделу необходимо привести следующее:Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.При выборе средств и способов мотивирования персонала, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в данных средствах и способах приоритеты; так как то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.Менеджеры организации даже ориентируясь на нормативно-методические документы и федеральные законы по мотивированию трудовой деятельности, все же имеют индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для особо талантливых сотрудников даже используется, к примеру, мотивационные схемы «Управления талантами». Таким образом, стиль мотивации и ее методов отражает стиль управления в компании в общем, а также и стиль управления отдельных менеджеров.Компетентностный подход, как новый вид в мотивации сотрудников, позволит детально проанализировать работу персонала, объем выполненных функций, а также потребности и личностные и профессиоанльные особенности кадров.Глава 2. Управление персоналом в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»на основе компетентностного подхода2.1. Краткая характеристика ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Татфондбанк - универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг как частным, так и корпоративным клиентам. Оорганизация была основана в 1994 году. По состоянию на 1 апреля 2013 года активы Банка составили 112,7 млрд. рублей, собственный капитал – 13 млрд. рублей.Многие граждане России доверяют свои капиталы именно этому банку, и неспроста, так как агентство Moody’s Investors Service подтвердила надежность данной организации.Банк осуществляет кредитование как физических, так и юридических лиц. Выпускает банковские карты, в том числе и кредитные (также имеется муждународная система VISA и MasterCard), а также осуществляет многие другие розничные функции в сфере банковских услуг. При этом количество банкоматов данного банка только в России – более 1200.Татфондбанк является членом Объединенной расчетной системы (ОРС), которая на единых технологических и финансовых условиях объединяет сети банкоматов, пункты выдачи наличных и приема платежей нескольких десятков российских кредитных организаций. В настоящее время ОРС насчитывает более 19 000 банкоматов и свыше 4 000 пунктов выдачи наличных по всей территории России.Головной офис банка располагается в Казани. В организационную струткуру банка входят как 119 филиалов по всей России, так и около 3000 сотруднков.В соответствии со Стратегией развития банка, принятой на трехлетний период (2011-2013 годы), Татфондбанк в ближайшие годы намерен продолжить дальнейшую диверсификацию активов путем приоритетного развития розничного направления и активизации работы с малым и средним бизнесом, расширить территориальное присутствие в регионах России.Банк является членом многих российских и международных финансовых и социальных объединений, что позволяет ему более быстро и эффективно осуществлять свою работу. 2.2. Анализ структуры управления ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Организационная структура ОАО АИБК «ТатФондБанк» представляет собой линейно-функциональное объединение (рис.2.1). К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач отеля до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг, создание и конструктивное применение единой философии бизнес-деятельности банка в виде корпоративной культуры. Рисунок 2.1. Организационная структура ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Таким образом, организационная структура ОАО АИКБ «ТатФондБанк» представляет собой линейно-функциональную структруру с разветвленной сетью филиалов, различными службами и отделами, в которых имеются Положения, описывающие функции и задачи отделов. Также в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» имеется деление функций между подразделениями - Управление Банка и службы Банка. 2.3. Модель компетенций уровня банковских работников в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»В данном параграфе будут рассмотрены компетенции банковских работников – операторов касс и специалистов по банковским опрерациям.Проанализируем структуру общей модели компетенций. Данные банковские работники взаимодействуют с клиентами, другими сотрудниками, руководством и имеют также и собственные установки. Рисунок 2.2. Структура общей модели компетенцийТаким образом, специалист по банковским операциям должен быть стрессоустойчивым, ответственным, коммуникабельным, с профессиональным походном к работе, а также хорошим исполнителем. Таблица 2.1. Модель компетенций специалиста по банковским операциямРольКомпетенцияДемонстрирует (умения, навыки)Деятельность (поведенческие индикаторы)ИсполнительИсполнять приказы руководстваЗнание правил и целей компанииВыполняет приказы в срок и в полном объемеСпециалистВыполнять работу в соответствии с должностными инструкциямиЗнание банковской системы, знание правил работы с клиентами, методы убежденияВыполняет должностные обязанностиСпециалист по банковским операциям должен быть как хорошим исполнителем, так и профессионалом своего дела.Таблица 2. 2 Ранги компетенций по должностиНазвание компетенцииРангИсполнительностьIПрофессионализмIIКлиентоориентированностьII При этом важно отметить, что также имеет место такая компетенция, как коммуникативность и клиентоориентированность, что приводит к легкому общению с клиентами, повышение лояльность к банку в целом.Таблица 2.3 Поведенческие индикаторы компетенций по должностиКомпетенцииУровеньИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬВыполняет все приказы руководства1Следует написанному в локальных актах2КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬВыслушивает клиента и старается помочь1Дает скорый и профессиоанльный ответ2ПРОФЕССИОНАЛИЗМУмеет использовать банковскую систему1Значет линейку банковских услуг2Благодаря анализу данных компетенций можно вывести профиль компетенций банковского специалиста, работающего как с кассовыми оборудованиям, так и с валютно-обменными операциями, так и с кредитными вопросами.Рисунок 2.3. Фактический профиль компетенций ОАО АИКБ «ТатФондБанк»На основе данных показателей можно разработать виды и направления мотивации банковских служащих, которые будут соответствовать компетентностному подходу к анализу мотивации и стимулирования в ОАО АИКБ «ТатФондБанк».2.4. Мотивация сотрудников и методы ее совершенствования на осннове компетентностного метода в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Мотивация и стимулирование в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» ведется в двух направлениях- материальном и нематриальном(рис.2.4). Рисунок 2.4. Мотивация и стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Как видно из рисунка 2.4, нематриальная- вывешиванием списков лучших сотрудников, корпоративным обучением и сетью корпоративной коммуникации.В качестве мероприятий, способствующих сплощению коллектива стоит привести следующие (из нематериальной мотивации):1. Рассылка уровню топ-менеджмета, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статей и рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Итак, реализуется потребность работников быть нужными, востребованными.2. Необходимо отметить, что в Банке существует свой интернет-портал, на котором размещаются не только новости официального характера, но и поздравления и информация, которая позволяет сотрудникам чувствовать себя одним коллективом, еще этим способом осуществляется так называемая обратная реакция, «FEEDBACK». Имеется также корпоративная почта.3. В корпоративную культуру входит также празднование компанией знаменательных дней для Банка, таких как открытие или приобретение нового клиента. В неофисной атмосфере сотрудники лучше узнают друг друга, сближаются, что позволяет создать приятную психологическую обстановку в компании в целом.4. В качестве редких, но регулярных мер нематериальной мотивации проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность сотрудников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания.5. Имеется столовая, где работники могут пообедать, не выходя за пределы здания, таким образом регулируется процесс общения между сотрудниками.6. В качестве поощрения за качественный труд работники получают путевки в санаторий, а за особо выдающиеся заслуги поездки за границу. Таким образом, происходит нематериальная стимуляция труда.7. Регулярно вывешиваются списки «лучших» сотрудников недели, месяца и т.д. и помимо денежной премии работники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании. Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке.Тем не менее, в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» имеются некоторые недостатки в мотивации сотрудников., которые можно в общем можно объединить в данные группы: недостатки в материальной мотивации и недостатки в нематериальной мотивации (рис. 2.5).Рисунок 2.5. Недостатки в мотивации и стимулировании деятельности сотрудников в ОАО АИКБ «ТатФондБанк»Как видно из рисунка 2.5. в нематериальной мотивации имеетс янедостаточное формление нормативно-методической базы по вопросу стимулирования сотрудников и недостаточное оформление команды, что приводяит к демотивации сотрудников.Если нематериальная мотивация широко представлена в ОАО АИКБ «ТатФондБанк» в качестве тренингов как дял рядовых сотрудников, так и для менеджеров среднего и высшего звена; имеется ряд актов, закрепляющих трудовую жизнь работников; корпоративная культура, которая имеет своим отражением интернет-газету, корпоративные праздники и т.п., то материальная мотивация представлена не так регламентирвано. Для успешного проведения данных мероприятий в рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:1) способность и готовность к кооперации, благодаря которой сотрдуник может легко взаимодействовать с другими работниками, прослеживать взаимодействия между отделами, представителями внешних организаций и т.п.;2) автономия, четкая ориентация на самостоятельность, благодаря которой работник, с одной стороны, может самообразовываться и поддерживать самомотивацию, с другой стороны, все же быть ориентированным на цели организации.