Анализ результатов реализации управленческих решений

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В услов ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5
1.1. Сущность управленческих решений и процесс их разработки 5
1.2. Процесс принятия и реализации управленческих решений 7
1.3. Методика исследования результатов реализации управленческих решений 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «ЗИФ ПЛЮС» 16
2.1. Общая характеристика организации ОАО «ЗИФ Плюс» 16
2.2. Анализ эффективности принятия управленческих решений в организации 19
2.3. Социологические исследования проблем принятия и реализации управленческих решений 22
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ И ОЦЕНКЕ ИХ РЕЗУЛЬТАТОВ В ОАО «ЗИФ ПЛЮС» 24
3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации 24
3.2. Разработка и реализация управленческого решения 26
3.3. Прогнозирование социально-экономической эффективности принятого решений 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 41
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 43
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 44
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 49
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 53
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 55
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 56

Актуальность темы исследования определяется тем, что оной из наиболее трудных стадий в разработке управленческих решений, является диагностирование проблем. Причём этот процесс должен осуществляться на ранних стадиях её проявления. Веди чем раньше проблема будет выявлена, определена и проанализирована, тем точнее будет управленческое решение и эффективны его последствия для организации в целом.
Понимание управленческого решения как термина выходит за рамки теории исследования операций и является предметом самостоятельной теории - теории принятия решений. Однако теория принятия решений активно использует результаты системотехники и исследования операций при принятии соответствующих типов решений.
Основой разработки решений может быть назван системный анализ.
Функция принятия решения наибол ее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиомой положение о том, что функция принятия решения - центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения - это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от не менеджера». Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом».
Объект исследования – управленческие проблемы в организации.
Предмет исследования – управление процессом диагностики проблем и механизмах преодоления в ходе принятия управленческих решений..
Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений и управление процессом диагностики проблем и механизмах преодоления в ходе принятия управленческих решений.
Основными задачами данного проекта являются:
 рассмотреть роль и место диагностики проблем в процессе принятия управленческих решений;
 выявить проблемы и их диагностика как основа анализа действий в процессах принятия управленческих решений;
 анализ системы принятия решений ОАО «ЗИФ Плюс»;
 совершенствование системы управления ОАО «ЗИФ Плюс»;
 совершенствование технологии принятия управленческих решений;
 принятие решений по конкретной проблеме.
Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.
В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.
Для реализации поставленных в данной работе целей и задач по ходу выполнения этапов анализа объекта исследования будут проведены следующие виды работ:
- в первой главе будут рассмотрены теоретические основы содержания и функций управленческих решений;
- во второй главе будет проведён анализ содержания и функций принятия решений в ОАО «ЗИФ Плюс»;
- в третьей главе будет выполнена разработка рекомендаций по принятию решений в ОАО «ЗИФ Плюс».
- в заключении будут подведены итоги по результатам выполненной работы, проанализирован уровень достижения поставленной цели и сделаны выводы по предложенным рекомендациям.

где ∆Ч – экономия численности работающих, чел
∆Ч = (5 х 10) / (100 + 5) = 0,47 человек.
Пятый показатель - годовая экономия по себестоимости з/п основной, рассчитывается по формуле:
Эзп.осн. = Зср. х ∆Ч, (3.5)
где Эзп.осн - экономия заработной платы,
Зср – средняя заработная плата
Зср. = 20000 рублей.
Эзп.осн = 20000 х 0,47 = 9400 рублей.
Шестой показатель - годовая экономия по себестоимости з/п дополнительной, рассчитывается по формуле:
Эзп.доп. = Эзп.осн. х 0,1, (3.6)
где Эзп.доп – экономия дополнительной заработной платы
Э зп.доп = 9400 х 0,1 = 940 рублей.
Седьмой показатель - годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, рассчитывается по формуле:
Эс.отч. =( Эзп.осн. + Эзп. доп.) х (Н/100), (3.7)
где Эс.отч – экономия на социальные отчислениях
Эс.отч = (9400+940)х 0,34 = 3515,6 рублей.
Восьмой показатель - годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:
Э пост.з.=З пост×∆ПТ /100 (3.8)
где З пост. – фонд заработной платы всех сотрудников.
Э пост.зат. = 2160000 * 5 / 100 = 108000 рублей.
Девятый показатель - условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
Эу.г. = Эзп.осн + Эзп.доп + Эс.отч + Эпост.з (3.9)
Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108000 = 121855,6 рублей.
Десятый показатель - годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
Ээ = Эуг – 3 ед (3.10)
где З – затраты на мероприятие.
Годовой экономический эффект составляет 121855,6 – 80000 = 41855,6 рублей.
Одиннадцатый показатель - срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле: Ток = 3 ед / Эуг (3.11)
Окупаемость мероприятия составит 80000 / 121855,6 = 0,65 года.
Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 41855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,65 года.
Вторым решением, предложенным в данной работе, является «Повышение эффективности работы с поставщиками», для того чтобы рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия, необходимо определить затраты на него.
Таблица 3.5
Расчет затрат на второе решение (Повышение эффективности работы с поставщиками)
№
Наименование работ
Стоимость, в рублях.
1
создать базу данных надежных поставщиков
50000
2
работать с использованием интернет-маркетинга
25000
Итого:
75000
Произведем расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия. По статистике объем реализации после внедрении мероприятия увеличивается в среднем до 5%.
Таблица 3.6
Исходные данные для расчёта показателей экономической эффективности мероприятия
№ п/п
Показатель
Ед. изм.
Услов. обозн.
Цифровое значение
Источник информ.
1.
Численность рабочих до внедрения мероприятия
чел.
Ч1
9
Данные предприятия
2.
Численность рабочих после внедрения мероприятия
чел.
Ч2
9
Данные предприятия
3.
Годовой объём реализации до внедрения мероприятия
руб.
Ор1
3625007
Данные предприятия
4.
Среднегодовая выработка, одного работающего
руб.
В1
402778,5
Данные предприятия
5.
Фонд заработанной платы
руб.
Фз.баз
2160000
Данные предприятия
6.
Среднегодовая зарплата. работающего
руб.
З ср.
20000
Данные предприятия
7.
Процент отчисления на соц. нужды
%
Н
34
Гос. норматив
8.
Величина постоянных затрат
руб.
З пост
500000
Данные предприятия
9.
Полная себестоимость
руб.
2660000
Данные предприятия
10.
Единовременные затраты
руб.
3 ед.
75000
Расчёт
Исходя из данных таблицы 3.6, проведем расчет экономической эффективности.
Первый показатель - увеличение объема реализации услуг после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
B1 = Ор1 / Ч1 (3.13)
где B1 - выработка одного специалиста до внедрения мероприятия;
Ор1 - объем реализации за прошедший период, рублей;
Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия;
B1 = 3625007 / 9=402778,5 рублей;
Второй показатель - среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
B2 = Ор2 / Ч2+5%, (3.13)
B2 - выработка одного специалиста после внедрения мероприятий;
Ор2 - увеличенный объем реализации услуг, рублей;
Ч2 - численность работающих после внедрения мероприятия;
B2 = 3806257,35 / 9= 422917,48 рублей.
Третий показатель - прирост производительности труда после внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
∆ПТ = B2 / B1 х 100 – 100 (3.14)
где ∆ПТ – прирост производительности труда
∆ПТ = 422917,48 / 402778,5 х 100 – 100 = 5 %
Четвертый показатель - условное высвобождение численности работников, рассчитывается по формуле:
∆Ч = (∆ПТ х Ч.) / (100 + ∆ПТ), (3.15)
где ∆Ч – экономия численности работающих, чел
∆Ч = (5 х 10) / (100 + 5) = 0,47 человек.
Пятый показатель - годовая экономия по себестоимости з/п основной, рассчитывается по формуле:
Эзп.осн. = Зср. х ∆Ч, (3.16)
где Эзп.осн - экономия заработной платы,
Зср – средняя заработная плата
Зср. = 20000 рублей.
Эзп.осн = 20000 х 0,47 = 9400 рублей.
Шестой показатель - годовая экономия по себестоимости з/п дополнительной, рассчитывается по формуле:
Эзп.доп. = Эзп.осн. х 0,1, (3.17)
где Эзп.доп – экономия дополнительной заработной платы
Э зп.доп = 9400 х 0,1 = 940 рублей.
Седьмой показатель - годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, рассчитывается по формуле:
Эс.отч. =( Эзп.осн. + Эзп. доп.) х (Н/100), (3.18)
где Эс.отч – экономия на социальные отчислениях
Эс.отч = (9400+940) х 0,34 = 3515,6 рублей.
Восьмой показатель - годовая экономия на постоянных затратах, рассчитывается по формуле:
Э пост.з.=З пост×∆ПТ /100 (3.19)
где З пост. – фонд заработной платы всех сотрудников.
Э пост.зат. = 2160000 * 5 / 100 = 108000 рублей.
Девятый показатель - условно годовая экономия от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
Эу.г. = Эзп.осн + Эзп.доп + Эс.отч + Эпост.з (3.20)
Эу.г. = 9400 + 940 + 3515,6 + 108000 = 121855,6 рублей.
Десятый показатель - годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитывается по формуле:
Ээ = Эуг – 3 ед (3.21)
где З – затраты на мероприятие.
Годовой экономический эффект составляет 121855,6 – 75000 = 46855,6 рублей.
Одиннадцатый показатель - срок окупаемости мероприятия, рассчитывается по формуле:
Ток = 3 ед / Эуг (3.22)
Окупаемость мероприятия составит 75000 / 121855,6 = 0,61 года.
Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 46855,6 рубля и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,61 года.
Заключение
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
В организационной структуре внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «ЗИФ Плюс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.
В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.
Данная работа помогла систематизировать этапы разрешения экономических конфликтной ситуации, запомнить последовательность проводимых действий.
Анализ интересов сторон позволил вывить истинные мотивы поведения конфликтующих, а значит принять правильное решение при устранении конфликта.
Достоинства методы – наглядность и структурированность процесса выхода из конфликта. Его ограничения – большие временные затраты на выявления истинных причин конфликта. Применение возможно при небольшом количестве участников конфликта.
Список использованной литературы
1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 496 c.
4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
18. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .
19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208
25. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. - 184 с.
Приложение 1
Рис. 2.1. Общая организационная структура управления ОАО «ЗИФ Плюс»
Приложение 2
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Процесс подготовки и реализации управленческих решений». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.
1. Сколько лет вы работаете по основной специальности
Ответ
До 1 года,
10
До 5 лет,
5
До 10 лет
5
Более 10 лет
7
2. Ваш возраст
20-25
3
26-30,
5
31-35,
5
36-40
2
41-45,
10
46-50,
2
51-55,
1
56-60
1
более 60 лет
1
3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации
До 1 года,
1
1- 5 лет,
10
6-10 лет
10
11-15 лет
9
До 10 лет
Более 10 лет
4. Ваш пол
мужской,
17
женский
13
5. Какую должность вы занимаете
6. К какой категории аппарата управления вы относитесь:
Руководитель
3
Специалист
21
Рабочий
4
7Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;
13
16 – 20
7
6 – 10;
3
20 – 30
3
11 – 15;
4
более 30 человек
7Сколько у вас подчинённых:
1 – 5;
13
16 – 20
7
6 – 10;
3
20 – 30
3
11 – 15;
4
более 30 человек
8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности
До 1 года
7
1 – 2 года
15
2 – 5 лет
3
6 – 10 лет
5
более 10 лет
9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно
1 – 5
13
6 – 10
9
11 – 15
4
16 – 20
4
20 – 30
более 30
10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся
1
7
2
21
2 – 5
1
6 – 10
1
10 – 30
более 30
11. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?
Да
7
скорее всего да
13
не могу ответить
9
скорее всего нет
1
Нет
12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?
Поверхностных
21
Кардинальных
4
Революционных
5
13. Каким Вы видите будущее направление работы своей органи­зации?
¨ Хорошие
2
¨ Не могу ответить
17
¨ Плохие
11
14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства?
¨ Положительно
7
¨ Не знаю
17
¨ Отрицательно
6
15. Какие внешние связи Вы поддерживаете?
¨ С внутренними подразделениями
2
¨С внешними организациями
17
¨ С обеими
11
16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с опреде­ленной системой или же реагирую на требования настоящего мо­мента?
¨ Да
1
¨ обычно да
2
¨ В большинстве случаях располагаю
2
¨ Такое бывает редко
4
¨ Нет
21
17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы?
¨ Да
2
¨ Когда это необходимо
5
¨ Стараюсь этого избегать
21
¨ Нет
2
18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно?
¨ Да
15
¨ Не могу ответить
10
¨ Нет
5
19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхност­ных проблем?
¨Да
13
¨ Скорее всего да
7
¨ Нет
1
¨ Нет, никогда
9
20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различ­ные средства?
¨ Да в большинстве случаев
22
¨ Обычно это происходит
7
¨ Нет, так бывает редко
1
21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения.
22
¨ Занимаюсь этой работой постоянно каждый день
9
¨ Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю
15
¨ Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц
2
¨ Меня не привлекают к данной работе
4
22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения.
¨ Я единолично принимаю решение
1
¨ Я участвую в групповом принятии решения
2
¨ Я участвую в обсуждении решения
2
¨ Я дою рекомендации по вариантам решения
4
¨ Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения
21
23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете
¨ Общие решения (направлены на всё предприятие).
20
¨ Частные решения (направлены на отдельные подразделения).
7
¨ Локальные решения (направлены на отдельных работников).
1
24.. По длительности действия ваши решения обычно носят:
¨ Стратегический характер (свыше 1 года).
17
¨ Тактический характер (до 1 года).
13
25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете:
¨ Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить).
9
¨ Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях).
21
26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на:
¨ Интуитивные решения.
7
¨ Решение, основанное на суждениях.
13
¨ Рациональное решение.
10