характеристика и экономический анализ деятельности организации ООО «Союзтур

Заключение

Правильное избрание и претворение в жизнь выработанной стратегии управления предприятием на дальнейшую перспективу - залог стабильного динамичного развития и функционирования этого предприятия в условиях развития рыночной экономики.
В настоящее время туризм для большинства государств является ведущим направлением деятельности, а туристическая индустрия – важным элементом потребительских моделей и социального поведения большей части населения.
Проведенные в данной курсовой работе исследования по разработке стратегии развития туристической фирмы ООО «Союзтур» позволили сформулировать следующие выводы:
1. В результате маркетингового планирования были выявлены сущность и факторы формирования стратегии.
Таким образом, сделан вывод: главная задача стратегии состоит в р ...

Содержание


Введение 3
1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации ООО «Союзтур» 5
1.1. Краткая характеристика туристической фирмы ООО «Союзтур» 5
1.2. Анализ экономической деятельности туристической фирмы ООО «Союзтур» 8
2. Анализ отрасли и конкуренции туристической фирмы ООО «Союзтур» 10
2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли 10
2.2. Анализ конкурентных сил отрасли по модели пяти сил конкуренции М.Портера 12
2.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 17
2.4. SWOT - анализ и установление целей для выбранного бизнеса 19
3. Определение конкурентного преимущества и выбор конкурентной стратегии ООО «Союзтур» 23
Заключение 28
Список использованных источников и литературы: 30

Введение

Маркетинговое управление организацией, как один из элементов системы управления, сформировалось совсем недавно. Одна из причин – стремительное развитие экономики, динамично развивающаяся ситуация на потребительских рынках, быстроменяющаяся величина спроса и предложения.
Внешняя и внутренняя среда являются ключевыми понятиями в деятельности современных успешно развивающихся фирм. Анализ внешней среды позволяет открывать дополнительные ресурсы, формирует установку приоритетных целей организации на дальнейшую перспективу, позволяет вовремя распознать возможные негативные результаты финансовой деятельности.
Внешняя среда с точки зрения маркетинга является главной составляющей планирования управления стратегических решений, ориентированных на дальнейшую перспективу развития эффект ивной работы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для эффективного функционирования всех звеньев организации и конкретных её подсистем.
В связи с тем, что внешняя среда постоянно изменяется и находится в непрерывном движении, появляются всё новые инструменты управления маркетинга. Из опыта подобной практики становится очевидным, что наиболее эффективно работают организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление. Они получают значительно большую долю чистой прибыли, высокие показатели финансовой устойчивости. Процесс выработки стратегии дальнейшего развития для каждой фирмы является конкретным и уникальным. Здесь необходимо учитывать целый комплекс условий и способов их взаимодействия. К таким условиям относятся, например: положение организации на экономическом рынке, динамика ее развития, количество трудового потенциала, финансовая составляющая, способы изучения поведения конкурентов, характеристики производимого товара и т. д.
Актуальность выбранной темы обусловливается коренными преобразованиями в отношении к формированию маркетинговой политики организации, планированию её дальнейшей деятельности в целях получения наиболее эффективных результатов. В связи с усилением конкурентной борьбы и укрупнением бизнеса, изменчивостью условий внешней среды, предприятия приходят к выводу, о необходимости разработки стратегии, ориентированной на долговременную перспективу.
Целью данного курсового проекта является практическое применение основ системы маркетинга, определение конкурентных преимуществ организации, разработка и экономическое обоснование стратегии, направленной на дальнейшую перспективу.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать характеристику деятельности предприятия туристической отрасли ООО «Союзтур»;
2. Определить конкурентные преимущества организации;
3. Осуществить выбор конкурентной стратегии;
4. Провести SWOT-анализ предприятия ООО «Союзтур»;
5. Разработать мероприятия по реализации стратегии развития бизнеса коммерческого предприятия - туристической фирмы ООО «Союзтур».
Объектом исследования является туристическое предприятие ООО «Союзтур».
Предмет исследования - методы и способы разработки стратегии развития организации.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли достаточно высокие и составляют около 15% в год. 3) Жизненный цикл отрасли: отрасль туристических услуг находится в стадии роста. С каждым годом увеличивается количество новых туристических фирм. 4) Потребность в первоначальном капитале небольшая. 5) Рентабельность отрасли. В целом, можно отметить высокую прибыльность отрасли. 6) Для туристической отрасли характерны низкие барьеры входа. Это обусловлено небольшим первоначальным капиталом и высокой рентабельностью. 7) Технологические инновации можно считать хорошо развитыми. 8) Цикличность отрасли. На туристическую отрасль оказывают влияние сезонные колебания, следовательно, отрасль не циклична. Таблица 3Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отраслиХарактеристикаСтратегическое значениеРазмеры рынкаБольшие размеры рынка. Более 1млрд. долл.Рост размеров рынка В среднем на 15% в год. Отмечается замедление роста размеров рынка, что увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентовПрибыльность в отрасли Высокоприбыльная отрасль Барьеры входа/выходаНизкие барьеры входа в отрасль.Товар дорог для покупателейТовар не является продуктом первой необходимости для покупателей.Стандартизованные товарыОтрасль производит стандартизированные товары. Быстрые изменения технологииВ отрасли наблюдаются стремительные изменения технологий. Отмечается внедрение новых турпродуктов, новых систем бронирования туристических мест в гостиницах и авиабилетов.Требования к капиталуНеобходим небольшой первоначальный капитал.В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли (таблица 4). Таблица 4 Оценка экономических характеристик по 10-балльной шкалеФакторРангБаллОценка1. Емкость отрасли0,1020, 202. Темпы роста0,1020, 203. Первоначальный капитал0,0530,154. Рентабельность0,3072,105. Барьеры входа0,3041,26. Технологические инновации0,1060,607. Цикличность0,0550,25Итого1,004,7 Оценка полной привлекательности отрасли состоит из оценки неполной привлекательности и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которая формируется в результате анализа конкурентной модели М. Портера. 2.2. Анализ конкурентных сил отрасли по модели пяти сил конкуренции М.Портера Майкл Юджен Портер  известный специалист в области  конкуренции определил, что конкурентоспособность компании во многом, определяется конкурентоспособностью её окружения, зависящего от базовых условий и конкуренции внутри кластера. Портер разработал методику анализа конкурентоспособности организации.Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, влияющим на положение предприятия в отрасли и сгруппированных определённым образом (рис.2).Угроза появления новых конкурентовЗависимость от потребителейЗависимость от поставщиковКонкуренция в отраслиУгроза появления новых товаров заменителейРис.2. Модель пяти сил конкуренции ПортераПри этом конкуренция между фирмами в отрасли является основной конкурентной силой.  Модель 5 сил конкуренции Портера  оценивает состояние конкурентного окружения фирмы в конкретный момент времени. Угрозу для фирм туристической отрасли, в том числе и для компании «Союзтур» составляет появление на рынке туристических услуг новых туристических организаций. Удержанию фирмой «Союзтур» стабильных позиций на рынке туристических услуг, препятствуя появлению конкурентов, способствует имидж организации, профессионализм персонала, высокое качество предоставляемых услуг. В целях привлечения новых потребителей туристического продукта, а также удержания постоянных клиентов, ООО «Союзтур» применяет практику гибкой системы скидок, работает над усовершенствованием и ассортиментом предоставляемых услуг. Власть поставщиков, её влияние на конкуренцию в туристической отрасли определяется необходимостью туристических организаций закупать оборудование, новые технологии. При организации международных туров турфирмы нуждаются в услугах авиакомпаний, стороннего автотранспорта, гостиниц. Власть поставщиков прямым образом отражается на деятельности туристической фирмы и качестве услуг. Турфирмы сосуществуют и ведут свою деятельность в условиях жесткой конкурентной борьбы. Ввиду открытости деятельности туристических организаций, нововведения быстро копируются фирмами - конкурентами. Основным фактором прибыльности туристической отрасли является способность туристической фирмы добиваться ценовых преимуществ для своих клиентов в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее: - Вновь созданные туристические фирмы, предоставляя свои услуги по наименьшим ценам или повышая затраты на конкурентное соперничество, лишают преимуществ своих конкурентов. - Клиенты туристических организаций способны самостоятельно удерживать, созданные для них, стоимостные преимущества. Так, профессионально–деловые туры всегда (и особенно в межсезонье) имеют существенные скидки. - Туристические организации, организуя туры – заменители, стремятся устанавливать на них более низкие цены, чем конкуренты в отрасли. В результате они приобретают способность привлечения клиентов и удержание их при общем повышении цен на туры. - Наиболее крупные поставщики туристических услуг (авиакомпании) способны присвоить стоимостные преимущества, обеспеченные средними и мелкими туристическими организациями. Как результат – снижение конкурентоспособности средних и мелких турфирм. Общая интенсивность конкуренции в отрасли также снижается. - В результате конкурентной борьбы стоимостные преимущества, переходят к конкурентам (снижение цены туров). Чтобы избежать этого, организации вынуждены увеличивать затраты на конкурентную борьбу (разработка новых туров, маркетинговых мероприятий). Оценка рыночных сил М.Портера проводится по пятибалльной шкале (5 – мощная сила, 1 – слабая сила). Таблица 5 Анализ интенсивности конкуренции в отраслиИсточник конкуренцииХарактеристика, обуславливающая давлениеВлияние на прибыльностьСила давления (5-сильное, 0 – нет давления)Давление со стороны конкурентовБольшое количество конкурентовПонижается5Большой спрос на услугиПовышается5Большие финансовые возможности конкурентовПонижается4Высокая степень дифференциации продукцииПонижается4Высокие затраты конкурентов на рекламуПонижается4Средняя оценка4.4Давление со стороны поставщиковВысокая концентрация поставщиковПовышается5Недостаточная известность поставщикаПовышается2Средняя стоимость перехода от одного поставщика к другомуПовышается2Наличие товаров заменителейПовышается5Высокая степень дифференциации поставляемой продукцииПовышается4Большая значимость отрасли производителя для поставщикаПовышается3Серьезная зависимость качества и цены поставляемого материала на конечную продукциюПонижается4Низкая степень угрозы сговора между поставщикамиПовышается1Средняя оценка3,25Давление со стороны потребителейБольшое количество потребителейПовышается5Низкая вероятность обратной интеграции со стороны потребителейПовышается1Высокая степень информированности потребителей об услугахПовышается3Высокая степень дифференциации услугПовышается5Малая известность потребителяПовышается3Высокая ценовая чувствительность потребителейПонижается5Средняя оценка4,4Давление со стороны товаров-заменителейВысокая сила влиянияПонижается5Низкая стоимость перехода к товару-заменителюПонижается4Высокая активность рекламных кампанийПонижается4Высокая склонность потребителей к покупке товаров-заменителейПонижается3Средняя оценка4Давление со стороны потенциальных конкурентовПривлекательность отраслиПонижается4Низкие барьеры входа на рынокПовышается4Известность потенциальных конкурентовПонижается3Большие финансовые возможности потенциальных конкурентовПонижается3Высокая вероятность ответных действий старых игроковПовышается3Средняя оценка3.4 На основании таблицы можно сделать вывод, что наибольшей силой для туристической отрасли обладают потребители и конкуренты. Составим долгосрочный прогноз состояния отрасли (на 3 – 5 лет): 1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций: – произойдет усиление эффекта масштаба, благодаря которому будет обеспечиваться снижение производственных затрат и будет сдерживаться рост цен на туристские услуги; – увеличится уровень первоначального капитала для внедрения в отрасль; – ослабнут предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги из – за появления аналогичных услуг иностранных организаций; – снизится способность туристских организаций обеспечивать уникальность производимых товаров.Рыночная власть потребителей: – становится легче найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций; – усиление сплоченности потребителей; – рост цен на туристские услуги.Рыночная власть поставщиков: – система отношений при организации авиарейсов иногда дает сбои; – появление трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями. 4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций: – снижение темпов роста рынка и спроса на туристские услуги; – появление туристических организаций, оказывающих подобные услуги; – появление иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям. 5. Угроза появления услуг – заменителей: – появление склонности потребителей к услугам - заменителям; – снижение стоимости переключения на другие услуги. Через 3 – 5 лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг – заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней. 2.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Обычно для отрасли характерны три -четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Таблица 6 Факторы КФУНаименование факторовФакторы, характерные для туристической отрасли1. Факторы, связанные с технологией— способность к инновациям в продукции;— роль экспертов в данной технологии.2. Факторы, связанные с производством— эффективность низкозатратного производства;— размещение производства, гарантирующее низкие издержки;— гибкость производства при изменении моделей и размеров.3. Факторы, связанные с распределением— мощная сеть дистрибьюторов /дилеров.4. Факторы, связанные с маркетингом— хорошо испытанный, проверенный способ продаж;— удобный, доступный сервис и техобслуживание;— точное удовлетворение покупательских запросов;— широта диапазона товаров;— гарантии покупателям.5. Факторы, связанные с квалификацией— способность к точной ясной рекламе6. Факторы, связанные с возможностями организации— первоклассные информационные системы;— способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;7. Другие типы КФУ— благоприятный имидж и репутация;— осознание себя, как лидера;— удобное расположение;— приятное, вежливое обслуживание;— общие низкие издержки. 2.4. SWOT - анализ и построение дерева целей для выбранного бизнеса На основе анализа внешней и внутренней среды выявлены слабые и сильные стороны организации ООО «Союзтур». К сильным сторонам относятся:1. Наличие необходимого количества финансовых ресурсов;2. Эффективная действенная реклама;3.Наличие спроса на услуги компании;4. Высокоразвитые производственные мощности;5. Умение проявлять профессионализм по отношению к конкурентам, грамотно вести конкурентную борьбу.К слабым сторонам организации ООО «Союзтур» относятся:1. Недостаток профессиональных, квалифицированных работников;2. Недоработка выбранной стратегии дальнейшего развития турфирмы;3. Противоречия организационной культуры;4..Недостаточная линейка предоставляемых услуг;5. Низкий процент постоянных клиентов.Были выявлены следующие скрытые возможности в сфере дальнейшей деятельности организации:1. Выход на новый рыночный сегмент;2. Расширение линейки предоставляемых услуг;3. Горизонтальная интеграция.4.Плодотворная работа с конкурентами в сфере разработки новых маршрутов;5. Ускорение темпов роста рынка туристских услуг.На сегодняшний день для организации ООО «Союзтур» выявлены следующие угрозы:1. Стабилизация деятельности в сфере туристских услуг сильнейших фирм – конкурентов;2. Лоббирование интересов конкурентов на рынке туристского продукта;3. Предпочтения потребителей туристского продукта;4. Рост наиболее выгодных предложений фирм – конкурентов;5. Неблагоприятная демографическая ситуация;6. Нестабильность валютного курса.Профиль внешней средыВсе полученные на основе анализа данные объединим в таблицу.Таблица 7Анализ сильных и слабых сторон ООО «Союзтур»ФакторВажность для отраслиАВлияние на организациюВНаправленность влиянияССтепень важностиD=А*В*ССильные стороны организации1.Наличие необходимого количества финансовых ресурсов.2.Эффективная действенная реклама.3.Наличие спроса на услуги компании.4.Высокоразвитые производственные мощности.5.Умение проявлять профессионализм по отношению к конкурентам, грамотно вести конкурентную борьбу.3333332322+ 1+ 1+ 1+ 1+ 196966Слабые стороны организации1.Недостаток профессиональных квалифицированных работников.2. Недоработка выбранной стратегии дальнейшего развития турфирмы.3.Противоречия организационной культуры.4.Недостаточная линейка предоставляемых услуг. 5.Низкий процент постоянных клиентов.3223233123- 1- 1- 1- 1- 1- 9- 6- 2- 6- 6Возможности организации1.Выход на новый рыночный сегмент.2.Расширение линейки предоставляемых услуг.3.Горизонтальная интеграция.4. Плодотворная работа с конкурентами в сфере разработки новых маршрутов.5.Ускорение темпов роста рынка туристских услуг.3322332112+ 1+ 1+ 1+ 1+ 196226Угрозы организации1.Стабилизация деятельности в сфере туристских услуг сильнейших фирм – конкурентов.2.Лоббирование интересов конкурентов на рынке туристского продукта.3.Предпочтения потребителей туристского продукта. 4.Рост наиболее выгодных предложений фирм – конкурентов5.Неблагоприятная демографическая ситуация.6.Нестабильность валютного курса.323232322122- 1- 1- 1- 1- 1- 1- 9- 4- 6- 2- 6- 4 Для туристической организации ООО «Союзтур» построим дерево целей.Освоение новых направлений экскурсионных туров4.2. Обучение менеджеров по сбыту4.1.Дополнительный набор менеджеров по сбыту3.4. Обучение производственного персонала3.3. Подбор производственного персонала3.2. Материально техническое обеспечение материально-техническими ресурсами2.1. Научно-исследовательская разработка 3.1. Разработка новых направлений2.2. Техническая разработка 2.4. Организационные разработки2.3. Проектные разработки 1.4. Разработка политики продвижения1.3. Разработка сбытовой политики1.2. Разработка ценовой политики3. Организация экскурсионных туров2. Техническая разработка 1.