Разработка стратегии развития предприятия ООО «ТАМИ И КО»

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.
Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.
Следовательно, конкурентоспособность торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торг ...

Введение 8
1. Характеристика организации 11
2. Влияние факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию 13
2.1. Изучение факторов дальнего окружения 13
2.2. Изучение факторов ближнего окружения 18
3. Анализ внутренней среды организации 22
3.1. Организационная структура предприятия 22
3.2. Анализ ассортимента и сбытовой политики 24
3.3. Анализ структуры и динамики актива и пассива 25
3.4. Анализ хозяйственной деятельности. 29
3.5. Оценка кадрового потенциала 36
4. SWOT-анализ ООО «ТАМИ И КО» 39
5. Разработка стратегических альтернатив 44
6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «Тами и Ко» 55
Заключение 62
Список использованных источников 64
Приложения 67

Принятие обоснованных, оптимальных управленческих решений невозможно без предварительного проведения всестороннего, глубокого экономического и стратегического анализа деятельности организации.
Экономический анализ содействует повышению эффективности деятельности организаций, наиболее рациональному и эффективному использованию основных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, устранению излишних издержек и потерь, и, следовательно, проведению в жизнь режима экономии. Непреложным законом хозяйствования является достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Важнейшую роль в этом играет экономический анализ, позволяющий путем устранения причин излишних затрат минимизировать себестоимость выпускаемой продукции и, следовательно, максимизировать величину получаемой прибы ли.
Велика роль стратегического анализа хозяйственной деятельности в укреплении финансового состояния организаций. Анализ позволяет установить наличие или отсутствие у организации финансовых затруднений, выявить их причины и наметить мероприятия по устранению этих причин. Анализ также дает возможность констатировать степень платежеспособности и ликвидности организации и прогнозировать возможное банкротство организации в будущем. При анализе финансовых результатов деятельности организации устанавливаются причины убытков, намечаются пути устранения этих причин, изучается влияние отдельных факторов на величину прибыли, делаются рекомендации по максимизации прибыли за счет использования выявленных резервов ее роста и намечаются пути их использования.
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500, они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в SWOT. Задачей SWOT-анализа была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии.
Данные обстоятельства обусловили выбор темы исследования и определили его цель.
Актуальность исследования состоит в том, что наиболее рациональной формой управлении предприятием является профессиональное управление, представляющее собой высшую стадию развития специализации управленческой деятельности и концентрации функций управления конкретным проектом, в том числе через элементы стратегического менеджмента. При возрастании масштабов, сложности и числа осуществляемых замыслов хозяйствующему субъекту становится трудно ориентироваться и быть компетентным во всех вопросах, связанных с подготовкой и реализацией рекомендаций.
Цель курсовой работы: разработать стратегию развития предприятия.
Задачи работы:
6. Охарактеризовать объект исследования.
7. Провести PEST-анализ, оценить внешнюю среду предприятия.
8. Проанализировать внутреннюю среду организации.
9. Применить элементы SWOT-анализа.
10. Разработать стратегические альтернативы предприятия.
Предмет исследования – стратегический менеджмент.
Объект исследования – торговое предприятие ООО «ТАМИ и КО».
Информационная база. Информационную базу исследования составили материалы Министерства экономического развития и торговли РФ, Федеральной службы государственной статистики, Торгово-промышленной палаты РФ, результаты опросов и обследований, информационные ресурсы INTERNET, а также внутрифирменные документы хозяйствующего субъекта.
Методы исследования, анализа и обработки материала. В ходе исследования применялись методы факторного анализа, SWOT-исследования, группировок и экспертных оценок. Использовалась справочная и методическая литература, материалы специализированной периодической печати. Работа выполнялась с учетом директивных документов по проблемам внешнеторговой деятельности, в том числе законодательства РФ, указов Президента РФ и постановлений Правительства РФ. Материал обрабатывался путем обзор источников и соответствующей отечественной и зарубежной литературы с анализом авторских концепций по исследуемой проблеме.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области логистики, маркетинга, управления товародвижением, организации бизнес-связей, а так же развития и совершенствования деятельности торговых предприятий. Использовались работы российских ученых: Бабушкиной Е. А., Васильевой О. А. , Ефимовой О. В. , Илышевой Н. Н., Крейниной М. Н., Пожидаевой Т. А., Савицкой Г. В., Шеремета А. Д. и др.

до 81,67%. Снизилась доля оплаты труда хотя в суммовом выражении эта величина возросла. Удельный вес отчислений на социальные нужды снизились в 2013 году до 2,61%.Доля амортизации также сократилась до 0,81%, что связано с выбытие части изношенного оборудование, хотя была проведена и модернизация некоторых элементов основных средств, но гораздо ниже по цене предыдущих вариантов.Следующим этапом анализа выступает оценка ликвидности предприятия, то есть способности некоторых видов материальных ценностей предприятия обращаться в денежные средства без потери своей балансовой стоимости.Одним из важнейших критериев, непосредственно связанных с ликвидностью в оценке финансового положения, является платежеспособность организации. Расчеты для анализа ликвидности и платежеспособности предприятия представлены в таблице 7. Таблица 7 - Оценка платежеспособности и ликвидностиПоказательРекомендуемые значения, тенденцииПериод исследования201220131.1 Коэффициент текущей платежеспособностиот 1 до 2 и более 21,631,431.2. Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности0,7-0,80,330,371.3 Коэффициент абсолютной ликвидности0,2-0,30,280,25В 2012-2013 гг. коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности был ниже минимально допустимого значения 0,7-0,8, что говорит о том, что дебиторская задолженность, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения неспособны в достаточной мере покрыть текущие обязательства предприятия.Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. На протяжении всего анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности был выше нормативного значения: в 2012 году – 0,28, в 2013 году – 0,25.В 2012-2013 гг. предприятие можно признать частично платежеспособным, так как оно обладало текущей и абсолютной, но не имело промежуточной платежеспособности.Показатели группы деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Расчеты для анализа деловой активности представлены в таблице 8.Оборачиваемость активов. Данный показатель должен иметь тенденцию к ускорению оборачиваемости, так как он показывает, насколько эффективно используются активы предприятия. На протяжении всего исследуемого периода данный показатель имел положительную тенденцию увеличения оборачиваемости (2012 год – 10,32 оборота, 2013 год – 11,18 оборота). Таблица 8 – Показатели деловой активностиПоказателиРекомендуемые значения, тенденцииПериод исследования201220131 Оборачиваемость активов, разДолжна быть тенденция к ускорению оборачиваемости10,3211,182 Оборачиваемость запасов, разто же11,7413,243 Фондоотдача, руб./руб.88,53127,724 Оборачиваемость дебиторской задолженности, разДолжна быть тенденция к ускорению оборачиваемости351,47167,275 Время обращения дебиторской задолженности, дниПоложительная тенденция- сокращение времени обращения1,042,186 Средний возраст запасов, днито же31,1027,567 Операционный цикл, дниПоложительная тенденция - сокращение операционного цикла32,1429,748 Оборачиваемость оборотного капитала, оборотовУскорение оборачиваемости - положительная тенденция11,6912,259 Оборачиваемость собственного капитала, оборотовто же22,4630,9110 Оборачиваемость общей задолженности, оборотовто же19,1017,51Показатель оборачиваемости запасов должен увеличиваться, так как увеличение оборачиваемости запасов свидетельствует об увеличении объемов продаж и, соответственно, прибыли. На протяжении всего исследуемого периода данный показатель имел рост (2012 год – 11,74 оборота, 2013 год – 13,24 оборота). Фондоотдача показывает, насколько эффективно используются основные фонды. В 2012 году этот показатель составил – 88,53 руб., а 2013 год – 127,72 руб.), что является положительным моментом в деятельности фирмы, а с другой стороны связано с уменьшением стоимости ОС.Оборачиваемость дебиторской задолженности должна увеличиваться, так как дебиторская задолженность замедляет процесс оборачиваемости оборотных средств. На протяжении исследуемого периода данный показатель имел отрицательную тенденцию, 2012 году – 351,47 оборота, 2013 году – 167,27 оборота, что связано с авансовыми перечислениями в счет поставщиков под предстоящие поставки.Время обращения дебиторской задолженности должно сокращаться, так как сокращение времени обращения дебиторской задолженности приведет к увеличению оборачиваемости дебиторской задолженности. На протяжении исследуемого периода время обращения дебиторской задолженности увеличивался в 2012 году – 1,04 дней, в 2013 году – 2,18 дней.Средний возраст запасов должен снижаться, так как такое снижение говорит об увеличении объемов реализации товаров. На протяжении всего анализируемого периода можно наблюдать положительную тенденцию показателя (2012 год – 31,10 дней, 2013 год – 27,56 дней), что может быть связано с увеличением объемов продаж.Операционный цикл должен сокращаться, так как данный показатель показывает, сколько дней необходимо для превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. На протяжении всего анализируемого периода операционный цикл снижается (2011 год – 32,14 дней, 2013 год – 29,74 дней), что является положительной динамикой.Оборачиваемость оборотного капитала показывает, сколько выручки приходится на один рубль оборотных активов. Данный показатель будет иметь положительную тенденцию при ускорении оборачиваемости оборотного капитала. На протяжении всего анализируемого периода показатель имел тенденцию роста оборачиваемости оборотного капитала (2012 год – 11,69 рублей, 2013 год – 12,25 рублей), что свидетельствует о повышении активности деятельности предприятия.Анализ деловой активности показал, что наметилась положительная динамика роста активности деятельности предприятия в 2012 и 2013 годах. Анализ рентабельности проводится посредством расчета коэффициентов рентабельности, которые приведены в таблице 9.Таблица 9 - Показатели рентабельностиПоказательРекомендуемые значения показателя, тенденцииПериод исследования, год201220131 Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)0,010,012 Рентабельность собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств0,010,043 Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)0,000,014 Рентабельность текущих затратДинамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью продукции0,000,015 Рентабельность инвестированного (используемого) капитала0,010,04Рентабельности активов в 2012 и 2013 годах находится на одном уровне, что свидетельствует о стабильности использования активов предприятия. Коэффициент рентабельности собственного капитала (2012 год – 0,01, 2013 год – 0,04) увеличивается, то есть фирма старается обходиться собственными источниками финансирования, сокращая долю заемных и привлеченных средств.Рентабельность реализации увеличилась, но незначительно, на что стоит обратить внимание при выработке рекомендаций. Рентабельность текущих затрат также несколько возросла, так как возрос товарооборот фирмы. Оборачиваемость активов, на протяжении всего исследуемого периода данный показатель имел негативную тенденцию снижения (2011 год – 21,92, 2012 год – 10,32, 2013 год – 11,18). В целом можно сделать вывод, что незначительный рост показателей рентабельности связано с наметившейся тенденцией к упрочнению своих позиций исследуемого объекта в сфере торговли. 3.5. Оценка кадрового потенциалаТаблица 10 - Распределение работников по возрастуГруппы сотрудников по возрасту, летЧисленность рабочих на начало года, чел.2011 г.2012 г.2013 г.До 2020 -303230 -4022240-50150-60Старше 60Итого255Стаж работы в данном коллективе у большинства сотрудников до 3 лет. Большая часть персонала имеет высшее образование, в связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной — она начинает принимать угрожающие масштабы. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При отборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 11 так как к кандидатам на должность ведущих специалистов предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.  Данная методика применяется в ООО «ТАМИ и КО» для найма кандидатов на руководящие должности.Таблица 11 - Методы  оценки  и  отбора  персоналаОцениваемые качестваМетоды оценки и отбораАнализАнкетныхданныхПсихологическое тестированиеОценочныеделовые игрыКвалификацион-ноетестированиеПроверкаотзывовСобеседование1. Интеллект+++++2. Эрудиция (общая,экономическая и правовая)++++3. Профзнания и навыки++++++4.Организаторскиеспособности и навыки++++++5.Коммуникативные способности и навыки+++++6. Личностные способности(психологический портрет)++++++7. Здоровье и работоспособность+++++8. Внешний вид и манеры+++9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)+++++Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).4. SWOT-анализ ООО «ТАМИ И КО»В торговом центре «ЛИГОВЪ» расположены магазины мужской одежды, которые составляют конкуренцию магазину ООО «ТАМИ и КО». Используя теорию 4P, рассмотрим магазин-конкурент «Forman»:в этом магазине также продается мужская одежда: трикотаж, джинсы, джемпера, рубашки, куртки и пальто;ассортимент магазина в несколько раз больше ассортимента магазина ««HENDERSON»; качество вещей приемлемое, в большинстве случаев не уступающее качеству товаров в магазине ««HENDERSON»;в магазине представлено большое количество товаров известных европейских брендов: Lodenfrey, Pierre Cardin, Lagerfeld, Edmondo, V.Alferi, T.Berger и других популярных марок;ценовой диапазон различен – есть вещи по ценам, близким к магазину ««HENDERSON», есть более дорогие;цены на дорогие бренды средние относительно рынка;магазин предоставляет скидки и регулярно проводит распродажные акции;площадь магазина позволила не только достаточно удобно для покупателей разместить имеющийся товар, но и устроить в нем зону отдыха;магазин продвигает свой товар при помощи интернета, вывесок.Также конкурентами магазина ««HENDERSON» являются магазины, находящиеся в ТЦ «ЛИГОВЪ».Таким образом, магазин «ТАМИ и КО» в лице этих магазинов имеет серьёзных конкурентов.Обобщим рассмотренные условия по методике SWOT-анализа, результаты сведем в таблицу 12.Таблица 12 – SWOT-анализ магазина «ТАМИ и КО» ВозможностиСильные стороны1Постоянное совершенствование технологий производства1Высокое качество товара2Расширить продажи на другие территории 2Удачное месторасположение3Усовершенствовать товар3Магазин приносит прибыль4Высокий уровень обслуживания5Среднерыночные цены6Большой опыт работы на рынкеУгрозыСлабые стороны1Снижение дохода населения1Обилие конкурентов2Угрозы со стороны более крупных конкурентов2Географическая близость конкурентов3Возможны изменения предпочтений в стиле одежды покупателей через несколько лет 3Узкая специализация (ограниченный ассортимент продукции)4Недостаточно эффективная кадровая работа5Неэффективная сбытовая политика (реклама, PR и пр.)6Низкая проходимость посетителейНа основании проведенного SWOT-анализа магазину можно порекомендовать следующее:1) В виду того, что удачное месторасположение в то же время приводит к обилию конкурентов, торгующих аналогичной продукцией, привлекать покупателей за счет более активной рекламы, увеличения числа различных маркетинговых акций;2) Увеличить ассортимент продаваемых товаров.РазрушительныеТяжелыеЛегкиеВысокаяУгрозы со стороны более крупных конкурентовВозможны изменения предпочтений в стиле товара покупателей через несколько летСнижение дохода населенияСредняяНизкаяАнализ угроз со стороны конкурентных сил. Таблица 13.На основании проведенного анализа можно порекомендовать следующее: чтобы не было угроз, надо разработать интересные предложения для покупателей, проводить разнообразные акции каждый месяц (например, скидки), учитывать потребности покупателей, возможно, разнообразить стиль одежды, для разного образа жизни, возраста и т.п.Анализ возможностей, предоставляемых рынком.Таблица №14.ВероятностьиспользованиявозможностиВлияние возможностиСильное Умеренное Малое Высокое Постоянное совершенствование технологий производстваСредняя Усовершенствовать товарРасширить продажи на другие территорииНизкая Магазин специализируется на продаже мужской одежды и предлагает изысканный, свободный и естественный стиль, позволяющий мужчинам выражать свою индивидуальность и чувствовать себя комфортно при любых обстоятельствах.Таблица 22 - Матрица SWOT-анализа ООО «ТАМИ И КО» на основе сравнения с крупными торговыми сетямиВозможностиУгрозыУвеличение спроса населения на мужскую одеждуПоявление в отрасли новых поставщиковЭкономия времени покупателям*Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур)Повышение требований (законы)Неразвитость логистики в стране и регионеСильные стороныАссортимент товаров++++++-0-Наличие специальных предложений++++++++--Ценовая политика+++++---0Слабые стороныИмидж «нескольких небольших магазинчиков»------00Территориальный охват**-0+-0-Ограниченные финансовые возможности**+++0---0* данная возможность актуальна в связи с ростом интернет-покупок (этой возможностью компания пользуется, открыв интернет-магазин);** на фоне возможностей крупных сетевых структур.Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность магазина «ТАМИ И КО» и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;повышение имиджа магазинов , основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.5. Разработка стратегических альтернативИсходя из данных анализа, проведенного в предыдущей части работы, нужно разработать стратегические альтернативы:1) Увеличить выручку от реализации товаров.2) Сократить (оптимизировать) расходы предприятия.Именно по этим двум направлениям и осуществлена разработка предложений. Содержание проектных мероприятий представлено в таблице.Таблица 15 - Содержание проектных мероприятийЦельСпособ достиженияСущность мероприятияУвеличение выручки от реализацииСовершенствование рекламыВнутренняя и наружная реклама Оптимизация ассортиментаУвеличение продаж продукции исходя из маржинальной прибылиКорректировка ассортимента по методу АВС и XYZМагазины сети с такой же площадью получают выручку по 1,5 млн. руб. в месяц в первый же год деятельности. Однако исследуемый магазин не может получить выручку более 1 млн. руб. в мес., хотя имеет для этого все возможности. Основная причина такого положения – малая осведомленность покупателей о магазине, а так же новизна торгового комплекса. Необходима хорошая реклама. Ни одно из средств наружной или аудио рекламы на сегодняшний день магазин не применяет. Рекламный баннер на витрине в 2012 г. со стороны Обводного канала уже применялся. Но его пришлось снять по техническим причинам. Следовательно, можно порекомендовать разместить со стороны Лиговского проспекта аналогичный баннер, так как там большая проходимость. Также необходим лайтбокс на первом этаже у панорамного лифта. Значительно усилить приток покупателей может и реклама в метро на подъёме или спуске эскалатора.Также магазину необходим продавец - портной, так как после продажное обслуживание (подшив брюк, коррекция пиджака) стимулирует продажи. Такая услуга в компании существует, но нет портного в самом исследуемом магазине.У основного конкурента цена товара ниже, но и качество уступает реализуемому в магазине «ТАМИ и КО». При изготовлении коллекции одежды и аксессуаров применяется многоступенчатый контроль качества, начиная с этапа изготовления тканей и кожи, и заканчивая пошивом готовой продукции. Для создания коллекции костюмов HENDERSON используется высококачественные ткани итальянского производства в сочетании с классической технологией пошива half-canvas. Благодаря этому одежда выглядит по-настоящему элегантно и долгое время сохраняет безупречную форму и внешний вид.Кроме рекламных действий можно порекомендовать применение метода «Директ-костинг» по изменению ассортимента продукции. Для воплощения предлагаемой идеи в жизнь, необходимо убрать промоцию с галстуками в центре зала и поставить в центре зала дополнительное оборудование - вешало, для представления моделей: курток, ветровок, плащей, жилеток. Продажи более дорогих товаров повысят выручку.Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно. В магазине используются методы мерчендайзинга, но сама система его применения развита слабо. Для проведения анализа эффективности используемых методов мерчендайзинга был проведен анализ ассортимента в магазине.Все коллекции реализуемых товаров подразделяются на несколько стилей: наиболее широко реализуются коллекции – sportswear, casual и бизнес. Коллекции sportswear выполнены в свободном, легком стиле и предназначены для людей, которые могут позволить себе расслабиться. В этой коллекции присутствуют яркие майки, удобные куртки, футболки с текстурными принтами, спортивные рубашки, жилетки. Линии «Сasual» - это качественная и стильная повседневная одежда. Линия «Club» предлагает полный гардероб, строящийся вокруг костюма, с простыми линиями, модернизированными многочисленными деталями.Пиждаки CASUAL - яркие мужские пиджаки, ведь неспроста говорят о том, что «встречают по одежке», поэтому нет ничего предосудительного в желании выглядеть элегантно и модно. Это касается не только деловых переговоров, но и общения с противоположным полом.Костюмы CLASSIC - для коллекции костюмов HENDERSON используют только итальянские ткани высокого качества и классическую технологию пошива half-canvas. Именно поэтому одежда HENDERSON элегантно выглядит и сохраняет отличную форму и внешний вид на протяжении долгого времени. На основе имеющихся данных для увеличения продаж отдельных групп товара в магазине необходимо регулярно изменять их месторасположение, соблюдая ряд правил:1) В центре товары представлены по группам.2).На стеновых панелях и рядом с нишами товары представлены комплектами, кроме стены с брюками и рубашками.3).Товары внутри отдела должны быть представлены в одном стиле, для привлечения внимания покупателей.4).Применение зонирования - размещение в одной зоне комплекта товаров или товаров принадлежащих к одной зоне. 5).Размещая комплекты нельзя смешивать темы коллекций. Для создания комплекта используют товар из 1 и 2 группы:а) первая группа: тонкий трикотаж, рубашки, пуловеры;б) вторая группа: брюки, бермуды;в) третья группа: куртки, ветровки, кардиганы;г) аксессуары: сумки, головные уборы, ремни, перчатки и т.д.6).Соблюдение цветовых тем от трех до четырех цветов. На полке товар представляется согласно цветовой палитре. 7).При развеске вещей учитывается принцип чередования. Это означает, что два, три товара располагают по порядку (рубашка, брюки, кардиган) соблюдая при этом товарное соседство.Принципы размещения аксессуаров:1) аксессуары размещаются возле кассы или напротив стены с соответствующими товарами:а) комплектами (брюки и ремень, рубашка и галстук);б) на полках в рамке для привлечения наибольшего внимания.2) в центре на мебели, напротив стены с соответствующими товарами;3) в центре на презентационных столах.Ассортиментный перечень товаров магазина представлен в таблице 19.