Влияние национальной культуры на мотивацию работников

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель курсовой работы достигнута – проведен анализ мотивации работников в компании «CZINSHENIUY» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.
В целом выполнены основные задачи курсовой работы:
 рассмотрено понятие мотивации;
 рассмотрены особенности национальной культуры Китая и ее влияние на мотивацию работников;
 дана краткая характеристика компании «CZINSHENIUY»;
 проведен анализ системы мотивации в компании «CZINSHENIUY»;
 разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации работников компании «CZINSHENIUY».
В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно тр ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКОВ 5
1.1 Понятие мотивации 5
1.1 Понятие мотивации 5
1.2 Национальная культура и система мотивации персонала в Китае 9
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ CZINSHENIUY» (КИТАЙ) 14
2.1 Краткая характеристика компании «CZINSHENIUY» 14
2.2 Анализ системы мотивации в компании «CZINSHENIUY» 15
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании «CZINSHENIUY» 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25
Приложения 27

Актуальность изучения вопросов, связанных с влиянием национальной культуры на мотивацию персонала, обусловлена тем, чтомеждународная торговля несет с собой множество преимуществ, которые стимулируют экономический рост.Однако, необходимо учитывать, что международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей.
В то же время ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение эффективности работы предприятий.
Знание мотивации работников и умение эффективно управлять ею очень важно для руководителя, цель которого – повысить производительность и качество трудовой деятельности. Сотрудники организации по степен и выраженности различных мотивов и потребностей существенно различаются. Помимо этого, происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от ряда факторов. Поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, однажды сработавшая в одних условиях, будет в дальнейшем так же эффективна в другой ситуации.
Очевидно, что кратковременных успехов можно достичь и за счет давления на людей, их эксплуатации, но эффективность работы окажется под вопросом. Организации с правильным подходом к мотивации стремятся к согласованию личных мотивов своих сотрудников с более широкими целями бизнеса.
В данном случае весьма, интересен и при этом слабо изучен опыт Китая (нарождающаяся экономическая сверхдержава и ближайший сосед России) в части мотивации работников.
Цель курсовой работы – провести анализ мотивации работников в компании «CZINSHENIUY» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Задачи курсовой работы:
 рассмотреть понятие мотивации;
 рассмотреть особенности национальной культуры Китая и ее влияние на мотивацию работников;
 кратко охарактеризовать компанию «CZINSHENIUY»;
 провести анализ системы мотивации в компании «CZINSHENIUY»;
 разработать предложения по совершенствованию системы мотивации работников компании «CZINSHENIUY».
Объект исследования – компания «CZINSHENIUY»
Предмет исследования – система мотивации персонала компании «CZINSHENIUY»
В настоящей работе использованы такие методы исследования, как опрос, метод ранжирования, библиографический метод, анализ и контент–анализ современной научной литературы, нормативных документов, статистических и финансово–экономических источников, периодических изданий, элементы производственно-экономического и сравнительного анализа.
В курсовой работе рассмотрены подходы к проблеме управления человеческими ресурсами таких авторов, как Бай Кайфэн, В.Р. Веснин, Е.Н. Ветлужских, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Н.В. Самоукина, Т.А.Солтицкая, ЧжанБо и др.

2 Влияние национальной культуры Китая на китайский менеджментобласти в китайском контексте. Если кто-либо будет напрямую критиковать или слишком открыто хвалить китайского менеджера, особенно в присутствии других людей, он может «потерять лицо». Здесь необходим более опосредованный подход: хвалите менеджера приватно, это более тактично, чем публичная похвала.В китайской культуре гуманность и семейственность важнее преданности делу, работники китайских предприятий склонны подчиняться конкретному начальнику (в семейных компаниях начальник – это старший родственник). Для понимания подходов китайского менеджмента к мотивации персонала необходимо выделить следующие особенности китайской организационной культуры1.Культура предприятия с семейными особенностями. Согласно результатом исследованияавтора, КНР — страна с высокой коллективистской культурой. Главной ценностью в китайской культуре является семья. Китайцы свою работу строят вокруг семьи.Организационная культура многих китайских предприятий уходит своими корнями в конфуцианскую клановую культуру. В организационной культуре огромное внимание уделяется семейной атмосфере, в частности, делается упор на гармонию, поощрение командного духа, формирование чувства единства и чувства одной большой семьи.2.Мораль как основная ценность управления предпринимательскими структурами. Китайский моральный стиль организационной культуры предпринимательских структур имеет две характерные особенности:руководство должно демонстрировать высокие личные достоинства и мораль, чтобы их подчиненные наследовали не только серьезные профессиональные качества, но и моральные;забота руководства о коллективе не ограничивается помощью в работе, но включает личные аспекты, такие как помощь в решении некоторых семейных и личных проблем, оказание помощи в чрезвычайных ситуациях и даже консультации в брачных вопросах.3.Высокая дистанция власти. Большинство китайских компаний характеризуются низкой степенью делегирования полномочий и ответственности, строгим подчеркиванием вертикальных иерархических отношений.4.Культура «гуаньси» (межличностное взаимоотношение) По исследованию автора, основная характеристика китайского управления – «человек управляет человеком», а не «закон управляет человеком». В первую очередь следует думать, как для решения проблем использовать человеческие отношения, а не формальные средства компании. Установление сети человеческих отношений считается основной задачей современного менеджмента.В отличие от западной культуры бизнеса, ориентированной на финансовые трансакции, китайское бизнес-сообщество ориентировано на взаимоотношения. В китайском бизнес-контексте взаимоотношения являются формой социального капитала, принадлежащего предпринимателям и ассоциируемого с компаниями, которыми они управляют. Не менее важной положительной чертой «гуаньси» для бизнеса является защищенность от угроз и неизвестности.5. Культура личной репутации — «лицо». В культуре Китая очень ценят личную репутацию («лицо»). Если менеджер критикует команду за плохое выполнение задачи, критика не должна быть направлена на конкретного человека. Китайцы под понятием «лицо» подразумевают собственные усилия людей, направленные на достижение социального престижа и общественного признания их достижений. Культура «лица» – это особенность китайской организационной культуры, которая может быть интерпретирована по-разному: во-первых, как уважение к власти;во-вторых, как моральная ценность. Все показывают друг другу свое «лицо», чтобы показать свои моральные ценности, а также создать внутреннюю движущую силу; в-третьих, «лицо» часто связано с престижем, властью, статусом, прибылью, показывая успех отдельной личности. В качестве важного социального обменного ресурса «лицо» играет важную регулирующую роль в межличностных отношениях, позволяя гармонизировать и стабилизировать социальные отношения. Руководители несут моральную ответственность за определенные рамки личного поведения.Соблюдая такие рамки, можно склонить людей держать свое слово и сократить мошенничества.В большинстве китайских компаний осуществляется многовариантный подход к управлению заработной платой. При формировании ее, китайские менеджеры:менее значимо относятся к результатам деятельности при определении бонусов;уделяют больше внимания отношениям с сотрудниками для определения нематериального вознаграждения;при принятии решения о бонусах сосредотачиваются на личных потребностях.Проведенное исследование показало необходимость дальнейшего изучения влияния национальной китайской культуры на менеджмент предпринимательских структур. Соединение потенциала китайской культуры и философии с достижениями западного менеджмента позволяет открыть новый резерв развития экономики и предпринимательства.Выводы.В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.Китайские системы мотивации, в первую очередь, ориентируются на национальную культуру.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ CZINSHENIUY» (КИТАЙ)Краткая характеристика компании «CZINSHENIUY» Компания «CZINSHENIUY» (далее – Компания, CZINSHENIUY) является официальным представительством компании «LIGHT GREEN INTERNATIONAL», на российском рынке с 2001 годаКомпания LIGHT GREEN INTERNATIONAL была создана в 1994 году как предприятие, занимающееся профессиональными исследованиями в сфере высоких технологий, разработкой, изготовлением и продажей светодиодной продукции. «CZINSHENIUY» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами.В распоряжении Компании центральный офис с выставочным залом более 150 кв. м и складом для мелкооптовой торговли.Организационно-управленческая структура «CZINSHENIUY» приведена на рис.3.В целом организационную структуру управления Компании можно охарактеризовать как линейно-функциональную. В такой структуре отделы специализированы для выполнения задач определенного типа, укомплектованы определенного профиля специалистами. Каждое подразделение полностью ответственно только за свой специальный круг задач.Генеральный директор Компании, начальники отделов реализации, идеологии и инноваций, отдела логистики, технического отдела, заместитель главного бухгалтера являются гражданами КНР.Особый интерес представляет наличие в структуре Компании отдела идеологии и инноваций (3 сотрудника, двое из которых – граждане КНР), 2400300186690Генеральный директор00Генеральный директор297116531559500262890029527500331470066675Секретарь00Секретарь148590066675Отдел персонала00Отдел персонала4571365254000001487805254000008001002533650052578002533650038862002533650022860002533650080010025336500228600289560Отдел реализации00Отдел реализации1714500289560Отдел логистики00Отдел логистики4686300289560Технический отдел00Технический отдел3314700289560Отдел идеологии и инноваций00Отдел идеологии и инноваций79629091440Хозяйственный отдел00Хозяйственный отдел411480091440Бухгалтерия00БухгалтерияРис. 3 Организационно-управленческая структура компании «CZINSHENIUY»который, в том числе, занимается идеологической работой с персоналом Компании. Руководитель данного подразделения сообщил автору: «Идеологическая душа предприятия «CZINSHENIUY» базируется на основе принципов китайского конфуцианства, которыми компания эффективно руководствуется и выстраивают корпоративную культуру. На основе принципов гармонии мы развиваем наше предприятие, преобразовываем и улучшаем его, выстраиваем баланс и тем самым достигаем саму общую «гармонию».Анализ системы мотивации в компании «CZINSHENIUY»Напомним, что система мотивации формируется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей.В системе управления организацией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели организации и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей в организации системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.Исследования системы мотивации и оплаты труда в компании «CZINSHENIUY» проводились в следующей последовательности:анализ удовлетворенности сотрудников компаний условиями оплаты труда и мотивации (анкета данного опроса приведена в Приложении 1);анализ существующей системы оплаты труда и мотивации.Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования. В заполнении анкеты (Приложение 1) приняли участие 138 сотрудников компании «CZINSHENIUY» (86,3% общей численности персонала).Результаты обработки анкет показали, что порядка 25% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в Компании системой мотивации. В ответах на вопрос № 4 анкеты «Оцените вашу работу» 29,7% опрошенных ответили «работа нравится, но слишком мал уровень оплаты», а только 2,2% опрошенных ответили «работа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный».На вопрос № 5 анкеты «Оцените степень Вашей удовлетворенности работой» 31,2 % опрошенных в строке «Уровень оплаты труда» отметили «не совсем удовлетворяет», а 1,45% – «не удовлетворяет».Система оплаты труда в компании «CZINSHENIUY» включает:базовый оклад (фиксированная часть);переменную часть (премии, надбавки).Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в Компании повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги компании «CZINSHENIUY» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. За последние пять лет только однажды было существенно повышено вознаграждение ключевым специалистам после того, как компанию покинули сразу пять ведущих сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения генерального директора. Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения руководителю отдела персонала по сбору такого рода информации. Все сотрудники Компании за исключением сотрудников отдела реализации, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии, выплачиваемые, большей частью, по настроению генерального директора. Сотрудники отдела реализации имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20. В социальный пакет Компании входитобязательное медицинское страхование;ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;бесплатное питание на работе;мобильная связь;корпоративные мероприятия.Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала компании «CZINSHENIUY». Исключение составляет мобильная связь (предоставляется сотрудникам отдела реализации).Использование моральных стимулов в Компании сведено в таблицу 1.Дополнения к таблице 1.Имя компании. Работа в первоклассной компании всегда привлекает людей. Название Компани достаточно известно на своем рынке. ПоэтомуТаблица 1 – Использование моральных стимулов в компании «CZINSHENIUY»Моральный стимул«CZINSHENIUY»Имя компанииРаботаетОсознание своей причастности к общему делуРаботаетПостоянная информация о ситуации в компанииРаботаетПризнание коллективом, всеобщее оповещение об успехахРаботаетСтабильность компанииРаботаетКомандная работа.РаботаетПредоставление заслуженным сотрудникам особых условий работыРаботаетПризнание статуса и заслугРаботаетможно смело утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностью.Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. Следует отметить, что в условиях последнего финансового кризиса Компания продолжала достаточно стабильно работать, в результате чего была произведена весьма незначительная коррекция численности персонала. Можно утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностью.Таким образом, можно сделать вывод, что в компании «CZINSHENIUY» весьма развита система нематериальной мотивации работников, которая во многом базируется на особенностях национальной культуры Китая, в то же время система материальной мотивации нуждается в совершенствовании.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании «CZINSHENIUY»Прежде всего, для совершенствования системы мотивации, в Компании необходимо создать рабочую группуИзменения, вносимые в систему мотивации персонала, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника . Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти первое лицо компаний, ряд руководителей подразделений, ключевые специалисты.Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников (см. таблицу 2).Таблица 2 – Соотношение частей оплаты трудаПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040Основной персоналВспомогательный персонал50 – 7050 – 30Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если учреждение выбирает для своих руководителей позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности (см. таблицу 3). По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 2.В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Таблица 3 – Диапазон (вилка) и уровни базовых окладовЗначение вилкиРейтингКомментарии120%Высшая компетентностьРейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентностьРейтинг 4100%КомпетентностьРейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентностьРейтинг 280%ОбучениеРейтинг 1Минимум разрядаДля этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда.Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям.