Стратегия дифференциации как способ удовлетворения изменяющихся требований потребителей (на примере автопрома).

При реализации стратегии дифференциации важно способствовать углублению сотрудничества ОАО «Автоваз» с иностранными партнерами (в частности, с уже имеющимися - альянсом RENAULT–NISSAN, который имеет хорошие практики повышения производительности труда за счет организационной перестройки производства). К уже намеченным направлениям сотрудничества ОАО «Автоваз» с альянсом относятся далеко не все возможные направления кооперации. Пока с большой уверенностью можно говорить лишь о следующем:
• участие научно-технического центра ОАО «Автоваз» в глобальной сети НИОКР альянса RENAULT–NISSAN: использование альянсом на регулярной основе ресурсов и технической базы центра для разработки, испытаний и прототипирования перспективных моделей;
• формирование единой закупочной организации с альянсом RENAUL ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты реализации стратегии дифференциации 5
1.1. Основные понятия дифференциации 5
1.2. Особенности стратегии дифференциации 8
1.3. Классификация стратегий дифференциации 11
Глава 2. Стратегия дифференциации группы предприятий «Автоваз» 13
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика деятельности группы предприятий «Автоваз» 13
2.2. Анализ изменений в предпочтениях потребителей группы «Автоваз» 18
2.3. Элементы стратегии дифференциации для группы «Автоваз» 28
2.4. Прогнозная оценка эффективности стратегии дифференциации для группы «Автоваз» 33
Заключение 34
Список использованной литературы 35

За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики. Совершенствуется законодательная база, которая создает единую основу для «здоровой» конкуренции. Политическая и экономическая открытость дала импульс расширению различных сфер бизнеса и развитию конкурентных рынков.
В современных экономических условиях России с возрастанием конкуренции на большинстве рынков от предприятий требуется новый подход к управлению. Необходимым и востребованным для менеджеров отечественных предприятий становится арсенал инструментов стратегического менеджмента. Динамизм внешней среды и острая конкуренция требуют своевременного выявления и формирования существенных конкурентных преимуществ предприятия и их реализации.
Данные обстоятельства обусловливают актуальность данного исследования, целью которого является рассмотрение сущности и содержания стратегии дифференциации, как одного из вариантов стратегического развития предприятия.
Объект исследования курсовой работы – процесс формирования конкурентной стратегии предприятия в российских условиях.
Предмет исследования – походы и инструменты разработки стратегии дифференциации для конкретного предприятия на основе определения конкурентных преимуществ.
Цель курсовой работы – анализ стратегии дифференциации для группы предприятий «Автоваз». Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:
• анализ различных точек зрения на сущность и содержание понятия «дифференциация»;
• рассмотрение особенностей и видов стратегий дифференциации;
• практическое применение теоретических положений на примере группы предприятий «Автоваз».
Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и отечественных специалистов по стратегическому менеджменту. Среди них, М. Портер, И. Ансофф, Ф. Котлер, А. Томпсон, Дж. Стрикленд, А.Н. Петров, Р.А. Фатхутдинов, М.И. Кныш и др. Кроме этого, при написании курсовой работы были использованы публикации в журналах и сети интернет.
В основу исследования был положен системный подход к изучению особенностей формирования, существования и развития предприятия (В.А. Квартальнов, В.И. Беляев и др.). Необходимая глубина анализа, достоверность выводов обеспечивается применением общенаучных методов: системного подхода, анализа и синтеза, сравнения, абстрагирования.
К основным выводам курсовой работы, выносимым на защиту, следует отнести:
• обоснование конкурентного преимущества как превосходства компании над другими компании, которое позволяет добиваться лучших результатов деятельности;
• выявление основных методов и инструментов обеспечения реализации стратегии дифференциации;
• определение особенностей и условий применения стратегии дифференциации, как одного из типов конкурентной стратегии;
• адаптация теоретических методологических подходов к хозяйственной практике группы предприятий «Автоваз».
Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение и список использованной литературы.

В кластер входит значительное число фирм, производящих автомобили и автокомпоненты, оказывающих услуги. Крупнейшими (с выручкой свыше 1 млрд. руб.) являются ОАО «ДжиЭм-Автоваз», ОАО «Автовазагрегат», ЗАО «ВАЗинтерСервис», ОАО «Автоцентр-Тольятти-ВАЗ», ОАО «Самара-Лада», ЗАО «Мотор-Супер» и т.д. Заметную роль в автомобильном кластере играют холдинговые компании и совместные предприятия, созданные с участием иностранного капитала. В сотрудничестве с ОАО «Автоваз» работает более 320 организаций Самарской области.
Согласно уставу ОАО «Автоваз» осуществляет следующие основные виды деятельности11:
• производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;
• проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
• производство продукции производственно-технического назначения;
• защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную информацию;
• торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;
• транспортирование грузов на всех видах транспорта.
Высшим органом управления ОАО «АВТОВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент. Структура управления компании «Автоваз» представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Структура управления ОАО «Автоваз»12
ОАО «Автоваз», по сути это интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса. Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.13
Определенные шаги в преобразовании структуры управления, выработке новых принципов совершенствования деятельности, переосмыслении стратегических ориентиров развития представлены в табл. 2.1).
Таблица 2.1
Миссия и корпоративная философия14
Миссия
Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Ценности компании
персонал компании;
лояльность потребителей;
сильная торговая марка;
высокий научно-технический потенциал;
прочная деловая репутация;
социальная ответственность.
Стратегические цели
Лидерство
Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;
Активная интеграция в мировое автомобилестроение;
Достижение передового уровня квалификации персонала.
Эффективность
Эффективное управление ресурсами и затратами;
Постоянное улучшение качества;
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.
Гибкость
Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;
Оперативное реагирование компании на требования рынка;
Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.
В настоящее время компания «Автоваз» является крупнейшим в России  автопроизводителем и  компанией, активно работающей в 46 странах. Предприятия, входящие в группу компаний «Автоваз», ведут деятельность  более чем в 17 государствах; в нее входят около 270 дочерних предприятий, а общая численность ее персонала превосходит 20000 человек.15 Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Предприятия группы  активно участвуют в таких областях, как телекоммуникации, энергетика, строительство, а также оказывает финансовые и страховые услуги.
По результатам анализа автомобильного рынка и изучения компании «Автоваз» может быть составлена матрица SWOT-анализа (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
SWOT-анализ положения компании «Автоваз»
Сильные стороны
Слабые стороны
- выдающаяся компетентность;
- адекватные финансовые ресурсы;
- известный лидер рынка;
- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
- возможность получения экономии от роста объема производства;
- преимущества в области издержек;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- огромные мощности
- дешёвая рабочая сила
- устаревшая техника и технология
- морально устаревшие модели
- отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции;
- мучение с внутренними производственными проблемами;
- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
- отставание в области исследований и разработок;
- очень узкая производственная линия;
- конкурентные недостатки;
- ниже среднего маркетинговые способности;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности
Угрозы
- поддержка федерального и московского правительства
- существование пошлин на импортные автомобили
- развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг
- заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка;
- наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция;
- конкуренция, местных производителей,
- конкуренция иностранных производителей,
- изменение протекционистской политики,
- банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта;
- возрастающее конкурентное давление;
- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкусов покупателей;
Компания «Автоваз» – огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 1970–1980-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.16
2.2. Анализ изменений в предпочтениях потребителей группы «Автоваз»
Стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.
Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 2.2.17
Сфера конкуренции
Широкая цель
Лидерство за счет экономии на издержках
Дифференциация
Узкая цель
Сфокусированные издержки
Сфокусированная дифференциация
Меньшие издержки
Дифференциация
Рис. 2.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Используя предложенную схему, можно, например, определить конкурентные преимущества транснациональных корпораций в автоиндустрии (см. рис. 2.3).
Сфера конкуренции
Широкая цель
Лидерство за счет экономии на издержках
Тойота, Автоваз
Дифференциация
Дженрал Моторс
Узкая цель
Сфокусированные издержки
Хундаи
Сфокусированная дифференциация
БМВ; Мерседес
Меньшие издержки
Дифференциация
Рис. 2.3. Модель конкурентных преимуществ в автоиндустрии
Корпорация «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества.
В свою очередь корпорация «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций.
Корпорация «Hyundai» известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости.
Стратегия фирм «БМВ» и «Мерседес» (корпорация «Daimler») рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.
Группа компаний «Автоваз» в своей деятельности в настоящий момент времени основную ставку делает на развитие на основе стратегии лидерства за счет экономии на издержках. Учитывая низкий уровень доходов населения в России, данная стратегия была оправданной на протяжении многих лет. Однако, рост доходов населения, появление широкого выбора автомобилей у россиян примерно в том же ценовом сегменте (здесь могут быть названы Дэу, УАЗ Патриот и др.), что и продукция группы компаний «Автоваз» делает целесообразным постепенный переход к стратегии дифференциации.
Изменения предпочтений потребителей автомобильной продукции привели к тому, что в настоящее время на базе зарубежных инвестиций и технологий успешно развиваются три новых крупных автомобильных кластера в России – в Тольятти, Калуге, Петербурге. Практически каждый год в России открывается новый автомобильный завод, причём такой завод, который выпускает автомобили самых известных мировых брендов. В партнёрстве правительства РФ и альянса «Рено-Ниссан» подготовлена масштабная программа технического обновления компании «Автоваз». Кроме того, Сбербанк, компания «Автоваз» и государственная корпорация «Ростехнологии» подписали меморандум о взаимопонимании, цель которого – совместная реализация проекта по долгосрочному развитию и модернизации другого автомобильного предприятия – «ИжАвто». В результате на площадке «ИжАвто» уже в 2011 году было выпущено порядка 126 тыс. автомобилей, причём половину из них составили автомобили таких брендов, как «Рено» и «Ниссан».18
Можно выделить несколько долгосрочных социально-экономических и технологических трендов, которые будут определять потребности мировой автомобильной промышленности в инновациях и темпы их внедрения.
Прежде всего, мощное воздействие на автомобильный рынок окажет быстрое старение населения в наиболее развитых государствах мира. Через десяток лет среднестатистический покупатель будет заметно старше, чем ныне. Если сейчас на большинстве автомобильных рынков средний возраст покупателя составляет 40 лет, то, как ожидается, уже к 2015 г. он повысится на четыре года.
Подстраивание под потребности покупателей более старшего поколения потребует наделения автомобилей таким дизайном и техническими характеристиками, которые востребованы именно этой группой потребителей. В частности, предназначенный для нее автомобиль должен отличаться максимально эргономичными решениями внутренней организации салона, удобством посадки-высадки и доступа к багажнику, наличием технических средств вождения в темное время суток и в условиях ограниченной видимости (видеокамеры бокового и заднего обзора) и в то же время простотой использования устройств.
Далее к 2015 г. 40% мирового населения будет проживать в городах с численностью населения более 1 млн. человек, из них 17% - в мегаполисах с более 5 млн. человек. Средняя скорость движения автомобиля там не превысит 10 км в час, а среднестатистический водитель будет использовать свое транспортное средство не более трех часов в день. Главные требования к автомобилям, используемых в подобных условиях, будут существенно отличаться от нынешних. Среди них можно выделить максимальную экологическую безопасность, прежде всего в плане выброса вредных веществ в окружающую среду, наличие эффективных систем кондиционирования и защиты от смога в самой машине, легкость перехода от вождения к положению для отдыха, защита пассажиров от возможных атак, обеспечение их системами информации и развлечения.
Важный общепромышленный тренд - углубляющаяся специализация в производстве и проектировании, что будет вести к дальнейшему снижению степени технологической дифференциации продуктов. В результате произойдет перераспределение добавленной стоимости и затрат НИОКР между собственно автопроизводителями и поставщиками комплектующих в пользу последних. При создании новых моделей автомобилей главным станет модульный принцип. Производители машин сосредоточат свои инновационные усилия на эффективном соединении модулей, полученных от поставщиков комплектующих, а также на поддержании специфических черт своих брендов, определяющих лояльность к ним потребителей (например, безопасность для Volvo, комфорт для Mercedes-Benz, надежность для Toyota).
Как уже отмечалось выше, в ближайшем будущем наиболее быстрорастущим окажется сегмент рынка малобюджетных автомобилей, коммерческий успех производства которых будет определяться поляризацией в распределении общественного богатства. Компания Toyota первой осознала возможности и перспективы таких автомобилей, сделав ставку на новые принципы и методы производства, проектирования, а также конструкционные материалы. Ключевыми в сфере НИОКР станут «инновации издержек», именно они и будут определять облик автомобильной промышленности после 2015 г.
Проведенный зарубежными экспертами анализ инновационных затрат компаний конечной сборки автомобилей и поставщиков комплектующих показывает, что около 40% всех инвестиций приходится на инновации, которые так и не внедряются или не тиражируются в сколько-нибудь значительных масштабах ввиду отсутствия спроса. Только 10% автомобильных технологий, находящихся в стадии разработки, способны стать по-настоящему прорывными. Они сочетают в себе два основных элемента: рыночный потенциал и инновационный потенциал. Первый подразумевает функциональные характеристики, признание со стороны потребителей, соответствие законодательно установленным требованиям, уровень цен. Ко второму относятся создание технологической дифференциации на рынке, усиление защиты интеллектуальной собственности, высокая эффективность и длительный период прибыльности.
В то же время рыночный успех прорывных технологий отнюдь не гарантирован: ведь чем выше степень инновационности, тем больше и неопределенность, поскольку запросы рынка очень изменчивы и не всегда предсказуемы. Например, электрохимические преобразователи топлива (fuel cell), разумеется, высокоинновационны. Однако в настоящее время рыночный потенциал подобных устройств чрезвычайно ограничен ввиду неопределенности в ценообразовании и зависимости от специальных видов топлива. Тем не менее ситуация может со временем измениться и превратить преобразователи топлива в прорывную технологию.
Зарубежные эксперты выделяют три базовых направления инновационного развития мирового автопрома после 2015 г.
Главными сферами приложения автомобильных инноваций останутся электротехника и электроника, здесь масштаб инноваций будет расти на 5 - 6% ежегодно. В то же время под давлением всевозрастающей необходимости оптимизации издержек будет происходить все большая функциональная интеграция, а также дальнейшая стандартизация основных электрических и электронных систем автомобиля.
По мере усиления взаимозависимости автомобильных функций произойдет заметный сдвиг от единичных инноваций к системным. Если в прошлом каждый прибор выполнял одну определенную функцию, то в будущем появится все больше приборов, выполняющих две или более функций одновременно. Характерным примером такой эволюции является система Mercedes-Benz Pre-Safe, в которой интегрированы датчики контроля посадки, ремней безопасности и другие компоненты активной и пассивной безопасности.
Наиболее важной целью инноваций останется снижение выбросов вредных веществ в окружающую среду и повышение топливной эффективности автомобилей. К 2015 г. производство наиболее традиционных двигателей, использующих бензин, снижаясь ежегодно на 0.3%, составит 46.5 млн. ед. против 48.5 млн. ед. в 2005 г. Производство дизельных двигателей, возрастая ежегодно на 2%, увеличится с 13 до 16 млн., в то время как производство автомобилей на альтернативном топливе (биотопливо, природный газ) возрастет до 3.8 млн. шт. в год.
Наиболее сильный рост - до 21 % в год - ожидается в производстве гибридных (использующих различные виды энергии) двигателей. В результате к 2015 г. ими будут оснащаться более 10% всех выпускаемых в мире автомобилей. Автомобили такого типа найдут широкое рыночное признание в густонаселенных городах.
Внедрение инноваций - сложный процесс. Весьма часто инновации оказываются бесполезными из-за того, что головные производители и поставщики компонентов не обладают полной информацией о вкусах и предпочтениях потребителей, не уделяют достаточного внимания инновационному маркетингу. Согласно некоторым данным, реально на рынке покупается только одна из шести предлагаемых инноваций. Предлагается так много новых устройств и функций, что все меньше водителей имеют представление обо всех возможностях своего автомобиля. Число новых опций все время увеличивается. Так, в автомобилях BMW седьмой серии их число за 1986 - 2006 гг. возросло с 14 до 92, и без тщательного изучения инструкции практически невозможно догадаться, для чего они служат.
Успех инноваций в значительной мере зависит также от особенностей тех или иных региональных рынков. Например, азиатские потребители автомобилей проявляют больший интерес к наличию в покупаемых ими машинах передовых электронных систем чаще, чем американцы.
Проведенные на крупнейших по объемам автомобильных рынках - Германии и США - опросы потребителей по поводу их предпочтений и бюджетных ограничений показали преимущественную ориентацию покупателей на снижение совокупных издержек владения автомобилем, тогда как наличию в нем инноваций многие вообще не уделяют внимания.
Одна из проблем состоит в том, что большая часть инноваций разрабатывается и предлагается компаниями - поставщиками комплектующих в виде дополнительных опций оборудования автомобиля. Но таким компаниям трудно с достаточной точностью оценить, насколько привлекательно и актуально для массового потребителя то или иное техническое новшество. Оценки же автосборочных компаний зачастую отличаются чрезмерным оптимизмом, что создает неверные ориентиры для производственного планирования.
Как показывает статистика продаж, покупателей интересуют прежде всего базовые комплектации автомобилей, а дополнительные опции заказывают лишь наиболее состоятельные из них. Правда, здесь прослеживается зависимость не только от кошелька потребителя, но также от регионов и возрастных групп покупателей. Например, 45% европейских автомобилистов старше 55 лет предпочитают автоматическую коробку передач, но лишь 21% более молодых потребителей соглашаются на нее в качестве дополнительной опции. В Германии 55% покупателей заказывают боковые подушки безопасности, в то время как в целом по миру этот показатель составляет 46%.
В промышленно развитых странах за последние 20 лет средняя цена нового автомобиля выросла на 100%, что отражает значительное повышение заложенных в него потребительских качеств и характеристик, пусть и не всегда реально востребованных рынком. В то же время средний доход семьи возрос только на 50%, причем разрыв увеличивается из года в год.
С учетом данного тренда ключевой целью автомобильных компаний становятся «инновации издержек», которые по важности не уступают функциональным инновациям. Сложность задач «инноваций издержек» состоит в том, что они должны решаться совместно всей цепочкой участников производства автомобиля. Снижение материальных и производственных издержек в автомобилестроении требует комплексности подхода к созданию конечного продукта, включая разработку его общей концепции, применение максимально эффективных конструкционных материалов, внедрение гибких систем проектирования и производства.
Все крупные автомобильные компании уже создают офшорные центры исследований и разработок (прежде всего в развивающихся странах) с целью снижения инжиниринговых издержек и локализации продукции. По некоторым расчетам, в долгосрочной перспективе офшорный аутсорсинг НИОКР в размере до 15% от совокупного бюджета НИОКР может привести к сокращению издержек в диапазоне от 10 до 50%. Модульный принцип проектирования способен сократить единичные издержки НИОКР и позволяет производить широкий спектр моделей при сокращении их жизненного цикла.