Разработка управленческого решения по повышению эффективности деятельности организации с учетом влияния факторов внешней среды организации

Заключение
Понимание элементов внешней среды организации и их анализ позволяет организациям: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс ан ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды 5
1.1. Процесс разработки управленческого решения 5
1.2. Содержание и методы анализа внешней среды организации 7
1.3. Основные методы принятия управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды 11
1.4. Общая характеристика факторов внешней среды организаций российской экономики 13
Глава 2. Анализ влияния факторов внешней среды на разработку управленческих решений в практике компании «Ливиз» 16
2.1. Оценка влияния внешней среды на деятельность компании «Ливиз» 16
2.2. Краткая характеристика компании «Ливиз» 20
2.3. Принятие управленческих решений в практике компании «Ливиз» 22
2.4. Оценка эффективности принятия управленческого решения 26
Заключение 29
Список использованной литературы 30
Приложения 32

Введение
В современной экономической ситуации в России с усложнением хозяйственной практики и возрастанием конкуренции на рынках все более востребованным становится умение принимать менеджерами организаций эффективные управленческие решения.
Изучение методологии разработки управленческих решений учеными и практиками должно проводиться сквозь призму настоящих экономических условий и требований с целью выявления актуальных методик и технологий. Только знание исторического опыта развития управления позволяет осознать структуру и специфику современного российского управления, усвоить необходимые умения и навыки современного менеджера.
Как известно, на практике не существует бизнеса без риска. Любой бизнес связан с неопределенностью внешней среды, с большим разнообразием возможных угроз и опасн остей внутренней среды и внешнего окружения. Одним из основных навыков современного менеджера является разработка эффективного решения с учетом влияния факторов внешней среды, который требует знания и усвоения методов разработки управленческих решений.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию методологии разработки управленческих решений и оценки их эффективности и обусловливают актуальность этой курсовой работы, тема которой «Разработка управленческого решения по повышению эффективности деятельности организации с учетом влияния факторов внешней среды организации.
Объект исследования – процесс принятия управленческих решений на уровне отдельных предприятий в современных российских условиях.
Предмет исследования – совокупность инструментов и методов разработки управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды.
Целью данной работы является выявление специфики разработки управленческого решения с учетом влияния факторов внешней среды, которые могут быть использованы специалистами отечественных предприятий.
Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:
• рассмотрение сущности и содержания управленческих решений;
• анализ алгоритма процесса разработки, выбора и принятия управленческих решений;
• анализ элементов внешней среды и изучения методов исследования внешней среды;
• изучение основных методов и приемов, которые обеспечивают принятие эффективного управленческого решения.
Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и разработки управленческих решений.
Среди них особо следует отметить работы Трофимовой Л.А., Юкаевой В.С., Фатхутдинова Р.А., а также Мескона М., Хедоури Ф. и др. Кроме того, были использованы публикации в научных журналах и сети интернет.
В процессе исследования были применены системный подход, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод группировки.
При выполнении работы использовались такие общенаучные принципы и методы исследования, как единство исторического и логического подходов, классификация, научная абстракция.
Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и отражает ход исследования. Курсовая работа включает помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы.

Сильное
Без изменений
Будет улучшаться
Без изменений
Без изменений
Без изменений
Без изменений
Без изменений
Без изменений
Угроза со стороны потенциальных конкурентов
1 . Входные барьеры в отрасль
: - экономия на масштабе (низкие издержки работающих фирм);
- государственное регулирование;
- приверженность покупателя к марке;
- потребность в капитале;
- издержки перехода клиента к новому конкуренту;
- доступ к каналам распределения;
- эффект опыта.
2.Реакция существующих конкурентов:
- количество и агрессивность конкурентов;
- наличие потенциала для противодействия;
- готовность конкурентов снижать цену;
- жизненный цикл отрасли.
Среднее влияние, поскольку баланс сил сложился, появление новых конкурентов маловероятно. Существуют меры господдержки
При необходимости могут быть снижены цены, возможна агрессивная реакция игроков
Изменений не предвидится
Изменений не предвидится
Влияние поставщиков
1. Группа поставщиков более сконцентрирована и сплочена, чем группа обслуживаемых фирм
2. Издержки переключения с одного поставщика на другого
3. Мощность поставщиков
4. Способность поставщиков воздействовать на решение о покупке
б. Угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль покупателя
Среднее. У поставщиков нет серьезных рычагов воздействия, у производителей широкий выбор. Исключение – естественные монополии, которые всем диктуют свои условия, к которым необходимо адаптироваться
Без изменений
Влияние покупателей
1 . Соотношение спроса и предложения
2. Потребители сконцентрированы или нет (количество и состав покупателей)
3. Продукты в отрасли стандартны, слабо дифференцированы, легкость переключения клиентов на
другие фирмы
4. Чувствительность покупателя к цене:
- продукт отрасли - существенная часть издержек покупателя;
- частота покупки;
- уровень доходов покупателей.
5. Чувствительность покупателя к качеству:
- высокая стоимость ошибок;
- угроза жизни или здоровью, ТБ.
6. Угроза обратной интеграции клиента в отрасль
7. Клиент владеет исчерпывающей информацией о спросе, ценах рынка, издержках поставщика.
Сильное
Среднее
Среднее
Сильное
Сильное
Будет улучшаться
Без изменений
Без изменений
В краткосрочной перспективе ухудшение, В долгосрочной улучшение.
Требования будут повышаться, соответственно следуют ждать дальнейшего усиления
Угроза товаров-заменителей
1. Виды
2. Соотношение цены / качества / производительности
Слабое
Слабое
Без изменений
Без изменений
Рынок алкогольной продукции характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Появление нового крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.
К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей
Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится.
Общий вывод: уровень конкуренции на рынке производства алкогольной продукции невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.
В табл. 2.6 представлены ключевые факторы зрения для организаций сферы производства алкогольной продукции с позиций автора данной курсовой работы на основе анализа данных из всех оценок.
Таблица 2.6
Основные ключевые факторы успеха
Функциональные области
Виды КФУ
Технология
Способность к производственным инновациям. Способность к продуктовым инновациям. Опыт в использовании данной технологии. Опыт научных разработок и исследований
Производство
Высокое качество производства Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы.
Распределение
Сильная сеть оптовых дистрибьюторов
Маркетинг
Широта продуктовой линии. Широкий ассортимент и большой выбор продукции.
Гарантии потребителям
Организация
У компаний - производителей алкоголя России данные КФУ не выявлены
Навыки
У компаний - производителей алкоголя России данные КФУ не выявлены
Другие КФУ
Патентная защита
2.2. Краткая характеристика компании «Ливиз»
В 1897 году в Санкт-Петербурге в доме 56/58 по Калашниковской (ныне Синопская) набережной был основан винный склад – будущий завод «Ливиз». Начало производства водки в Санкт-Петербурге связано с именем Петра Великого, при котором этот напиток производили в основном на винокурнях дворянских поместий. В начале прошлого века в Петербурге действовало уже свыше десяти частных и казенных водочных заводов.17
Вехой для отрасли стал 1894 год, когда была установлена государственная водочная монополия, ужесточившая требования к технологическому процессу и оснащению предприятий современными ректификационными агрегатами и паровыми машинами. Всего в России было построено 353 винных склада, которые подчинялись Министерству финансов России. Под номером один в реестре значился склад на Калашниковской набережной.
Предприятие имело самое современное по тем временам оборудование, а в производстве напитков стало использовать наряду с новейшими технологиями лучшие традиции и достижения петербургских винокуров. Розлив водки производился в следующие емкости: 1/40 ведра, 1/20 ведра и 1/4 ведра. Только на этом складе имелась технология для выделки особого высшего сорта вина. Уже в первые годы к заводу пришел успех, он стал поставщиком императорского двора, его водка хорошо продавалась не только по стране, но и за рубежом.
Первый период внедрения средств механизации производственных процессов относится к периоду 1938 – 1941 годов, когда стали применять ленточные транспортеры для тары с продукцией и различные контейнеры.
В годы войны 1941-1945 гг. завод был полностью переключен на выпуск продукции для нужд фронта: вырабатывалась горючая смесь, белковые дрожжи, витамин «С» из хвои.
В 1946 году впервые в отрасли на заводе была сконструирована и изготовлена машина для мойки бутылок. В последующие годы (1948-1956) специалистами предприятия были разработаны и изготовлены автоматы для розлива продукции, контроля качества, наклейки этикеток и укладки бутылок в ящики. На основе такой технологической базы в 1960 году началась комплексная механизация и автоматизация всего производства водок с внедрением поточно-автоматизированных линий мойки, розлива и оформления изделий производительностью 15 тысяч бутылок в час.
Начиная с 1990 года происходит очередное обновление технологии и оборудования водочного производства. Для производства алкогольных напитков используются только спирты, изготовленные из лучших сортов хлебного зерна. Отработанные технологические режимы позволяют доводить спирт-сырец до высокой кондиции, удовлетворяющей самого строгого эксперта. Особый вкус водкам завода «Ливиз» придает ладожская вода, однако ее химический состав подвержен сезонным колебаниям: осенью и весной ее качество может ухудшаться, поэтому после изучения мирового рынка заводом была приобретена установка по очистке воды гамбургской фирмы POKEM. Теперь после очистки вода имеет идеальный солевой состав: удаляются соли тяжелых металлов, микрофлора, радионуклеиды, хлор. В процессе производства спиртоводочная смесь проходит тщательную фильтрацию на современном оборудовании с использованием березового древесного угля, кварцевого песка и уникальных природных минералов.
По своим производственным возможностям (выпуск свыше 100 млн бутылок продукции в год) завод – крупнейший производитель алкогольной продукции в России.
В настоящее время группа компаний «Ливиз» включает: ЗАО «Ливиз», ООО «Ливиз» (в Красном селе) и ООО «Ливиз» (во Всеволожске). В результате различных организационных и юридических преобразований сложилась неоднозначная ситуация в рамках исследуемой компании. Так, ЗАО «Ливиз» прошло процедуру банкротства, которое закончилось урегулированием долгов общества. Однако, ЗАО «Ливиз» было лишено по решению арбитражного суда лицензии на производство алкогольной продукции. Кроме того, ЗАО «Ливиз» не урегулировало конфликт с городскими властями по поводу земельного участка, так как участок на Синопской набережной и здание завода находились в собственности города.
Однако, ООО «Ливиз» (в Красном селе) и ООО «Ливиз» (во Всеволожске) продолжают стабильно функционировать и выпускать продукцию, поскольку как самостоятельные юридические лица получили соответствующую лицензию.
В тоже время, руководство ЗАО «Ливиз» намерено увеличить уставный капитал до 80 млн. руб. и повторно получить лицензию на производство алкогольной продукции, и перенести производственные мощности с Синопской набережной на территорию Красного села, где существуют свободные территории под дополнительные производственные мощности на базе ООО «Ливиз». Таким образом, возникает вопрос о необходимости перевода производства в Красное село и принятии соответствующего решения.
2.3. Принятие управленческих решений в практике компании «Ливиз»
Решение о переводе производства с площадки на Синопской набережной в Красное село требует: во-первых, разработки сетевого графика; во-вторых, принятия решения о количестве персонала.
Прежде всего, определим перечень работ, необходимых при переводе производства (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7
Перечень работ
№ события
Наименование события
Предшествующие события
1
2
3
Начало работ
-
1
Заказан проект по переводу производства
-
2
Заключен договор на охрану объекта в Красном селе
-
3
Подобраны работники
-
4
Заключен договор о материальной ответственности
3
5
Подготовлен ассортимент продукции для производства в Красном селе
4
6
Проект по переводу производства готов
1
7
Проект по переводу производства утвержден генеральным директором
6
8
Проект по переводу производства передан на исполнение
7
9
Перевезены производственные мощности
8
10
Производственные мощности установлены
2,9
11
Производственная линия готова
10
12
Сырье и ресурсы закуплены и завезены
2,11
13
Производственная линия готова к запуску
12
Построим сетевой график на основе данных табл. 2.1. (см. рис. 2.1).
Рис. 2. 1. Сетевой график работ по переводу производства
Выбранное решение о переводе производства, как уже отмечалось выше, требует разработки и принятия соответствующих вспомогательных управленческих решений.
Одним из таких решений является управленческое решение в области персонала. Открытие дополнительной производственной линии в Красном селе, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала, поскольку существенная часть рабочего персонала отказывается от работы в Красном селе. К моменту запуска производственной линии в Красном селе персонал должен быть готов к качественной работе. Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и соответственно объем производства, которые потребует качественной работы персонала, невозможно. В этих условиях можно использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.
Отдел маркетинга «Ливиза» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 (литров) с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%. Соответственно для каждого состояния спроса требуется соответствующий объем производства и потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования производственной линии на Синопской набережной): если производство составит 2000 литров – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя норма выработки – 3250 руб., а себестоимость продукции, где определенную часть занимает оплата труда – 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (обеспечить запросы дилеров и посредников), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. (на поддержание имиджа и возврат дилера). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
4500000
4250000
4000000
3750000
70 сотрудников
3500000
6750000
6500000
6250000
90 сотрудников
2500000
5750000
9000000
8750000
120 сотрудников
1500000
4750000
8000000
11250000
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.
Е2=6275000 руб.
Е3=6675000 руб.
Е4=6375000 руб.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
324
289
256
225
70 сотрудников
196
729
676
625
90 сотрудников
100
529
1296
1225
120 сотрудников
36
361
1024
2025
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
Кроме этого, руководству компании необходимо помнить о том, что одним из следствий перевода производства может являться ухудшение качества выпускаемой продукции. Можно составить дерево параметров, где корневым элементом принимается ухудшение качества продукции (см. рис. 2.2).
Рабочие
Агрегаты
Ухудшение качества продукции
Квалификация
Возраст
Здоровье
Наладка
Внимание
Марка
Контроль
Размеры
Поставщик
Режим
Заготовка
Технология
Рис. 2.2. Дерево влияющих параметров на проблему качества
На основе данного дерева параметров у ответственных лиц через графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации.
Заключение
Понимание элементов внешней среды организации и их анализ позволяет организациям: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений.
Выполненная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды. Данные методы были применены к хозяйственной практике компании «Ливиз», что доказало высокую степень применимости методологии принятия решений в современных условиях. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий.
Список использованной литературы
1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 2010.
3. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 84-88.
4. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
6. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
7. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
9. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-208.
10. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
11. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
12. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
13. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001.
15. Шкиотов С.В. Взаимосвязь динамики показателей национальной конкурентоспособности и экономического роста // Теоретическая экономика, №6, 2013. Стр. 53-59.
16. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
17. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.
18. http://www.dp.ru/
19. http://www.liviz.ru/
Приложения
Приложение 1
Влияние факторов макросреды на предприятия сферы производства алкоголя
.
№
п/п
Факторы
Характер
влияния
Направление
влияния
Сила
влияния (оценка по 10-бальной шкале)
Скорость
изменения
Риски
1
2
3
4
5
6
7
I
Экономические
Формирование
и распределение ресурсов
1.
ВВП, ВНП, дефицит бюджета
Отрицательное, т.к. постепенно снижается размер государственной поддержки. Прежде всего страдают отечественные производители.
7
Среднее, т.к. дефицит не возрастает большими темпами
Высокий, т.к. согласно макроэкономическим прогнозам дефицит бюджета будет сохраняться
2.
Уровень платежеспособности
Положительное. До экономического кризиса стабильный рост уровня платежеспособности положительно влиял на отрасль, росли объемы продаж. В настоящее время замедление роста платежеспособности до 2-4% в год не оказывает существенного влияния.
8
Медленное, т.к. в ближайшие несколько лет руководство страны не прогнозирует высокого роста доходов населения
Низкий, т.к. несмотря на отсутствие серьезного роста экономики, за счет поддержки социальных расходов (служащих, сотрудников бюджетных организаций) будет незначительно стимулироваться спрос на продукцию
3.
Эффективность производства
Отрицательное. На фоне других стран эффективность производства остается низкой.
6
Медленное, т.к. кардинальных перемен нет и не прогнозируется
Низкий, т.к. организации сферы производства алкоголя приспособились и учитывают в своих стратегиях существующий низкий уровень эффективности
4.
Уровень производительности труда