Планирование и бюджетирование

Заключение

В ходе изучения курсовой работы, было установлено, что планирование представляет собой подсистему управления, которая осуществляет координацию и обобщение показателей будущего развития объекта планирования, а также обоснование их методологии. В узком смысле план представляет собой модель развития и состояние предприятия в будущем, имеющая количественное и качественное выражение его деятельности и способами его достижения.
Организация планирования на предприятиях строится на принципах централизации и децентрализации плановых расчетов, с последующим интегрированием в общий единый план. Плановые расчеты сводятся в показатели, которые представляют собой числовые величины, необходимые для характеристики различных сторон деятельности предприятия.
Эффективное управление предприятием н ...

Введение . 2
Глава 1 Теоретические аспекты формирования и реализации планирования и бюджетирования на предприятии 5
1.1 Планирование как экономический метод управления 5
1.2 Бюджетирование как основной инструмент в системе управления предприятием 10
Глава 2 Использование управленческого учета для принятия управленческих решений 20
2.1 Принятие управленческих решений, их классификация 20
2.2 Основные методы принятия управленческих решений 23
Глава 3 Методология мониторинга реализации планирования 25
3.1 Организация выполнения планов 25
3.2 Организация контроля исполнения бюджета организация контроля исполнения бюджета 27
3.3 Эффективность бюджетирование 30
3.4 Пример бюджета Открытого общества с ограниченной ответственностью «Оптмаркет» 33
Заключение 36
Список используемой литературы . 37

Введение.

Российская Федерация в процессе перехода на рыночное хозяйствование обозначило особое значение для экономических субъектов роли планирование в их предпринимательской деятельности.
Планирование представляет собой экономический метод управления, определяющий перспективы развития субъекта, на которого направленно данное планирование. Планирование в рамках предпринимательской деятельности является необходимостью для стабильной и эффективной деятельности предприятия, так как она направлено на формирование методической базы предприятия, которая адаптирована к уровню специализации и кооперации производственных и сбытовых процессов, а также к уровню развитости рыночных отношений и межхозяйственных связей.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что основная цель коммерческого пре дприятия является получение максимального уровня прибыли, для достижения данной задачи планирование играет важную роль, так как определяет выгодные источники финансирования и эффективного использования имеющихся у них ресурсов.
Объект исследования курсовой работы – процесс планирования и бюджетирования на предприятии.
Предмет исследования – планирование как метод управления.
Методология исследования курсовой работы проведение анализа, который заключается в исследовании процедуры планирования и разделения его на составные части и их последующее изучение.
Задачи, поставленные в ходе написания курсовой работы:
- исследование теоретических аспектов формирования и осуществления планирования на предприятии;
- исследование процесса бюджетирования, являющегося основным инструментом в системе управления предприятием;
- исследования организации выполнения планов;
- исследования организации контроля исполнения бюджета.

д.);- к программе работ или функции управления (например, бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.);- к отдельному контракту или проекту;- к специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур-центры и т.п.).Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления бюджетов (например, составления сводных бюджетов), в свою очередь, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних предприятий, центров финансовой ответственности).Таким образом, подсистема управленческого учета "Бюджетирование" позволяет заранее оценивать будущие результаты управленческих решений, которые нужно принимать уже сегодня.Основными аргументами, свидетельствующими о необходимости внедрения бюджетирования на предприятии, являются следующие:- отсутствие контроля за затратами подразделений;- возможность увеличения прибыли организации за счет сокращения производственных расходов;- принятие решений на основании данных управленческого учета и отчетности по итогам уже прошедшего периода, когда многое исправить уже нельзя;- наличие стратегической цели в развитии предприятия, которой необходимо достигнуть в течение двухлетнего срока;- необходимость увеличения конкурентоспособности организации;- попытка увеличения дохода предприятия благодаря грамотно построенной системе мотивации топ-менеджмента, когда личная заинтересованность управляющих приводит к росту прибыли.Если рассматривать этапы внедрения системы бюджетирования на коммерческо-производственном предприятии, то в первую очередь необходимо определить основные центры финансовой ответственности предприятия (пример структуры ЦФО показан на рис. 1), по которым и будут составляться бюджеты.Рисунок №1.Структура центров финансовой ответственности на предприятии177165226695Финансов.ая структ.ура предп.риятия «N»00Финансов.ая структ.ура предп.риятия «N»5073015245745309181524574510248902457452225040138430Цен.тры затр.ат00Цен.тры затр.ат4244340138430Цен.тр инвес.тиций00Цен.тр инвес.тиций177165138430Це.нтры при.были00Це.нтры при.были561594024193500332994024193413487402419355330190201930Доче.рнее пред.приятие00Доче.рнее пред.приятие3444240211455Управляю.щий отд.ел00Управляю.щий отд.ел1596390211455Подразде.ление по оказа.нию ус.луг00Подразде.ление по оказа.нию ус.луг-489585220980Отде.л п.родаж усл.уг00Отде.л п.родаж усл.уг33299402000251139190200025-489585215265Отд.ел про.даж гото.вого изд.елия00Отд.ел про.даж гото.вого изд.елия3444240215265Отд.ел закуп.ок и дост.авки00Отд.ел закуп.ок и дост.авки1596390215265Подраз.деление по произ.водству00Подраз.деление по произ.водству332994018478501139190118110На рис. 1 показаны центры прибыли, которые соответствуют отделам продаж и другим подразделениям предприятия. Центры прибыли отвечают перед руководством предприятия за сумму полученной прибыли и контролируют доходы и расходы по своей деятельности.Центр инвестиций может быть представлен одним подразделением, например дочерним предприятием. Руководство дочернего предприятия имеет право управлять не только оборотным капиталом и отвечать за объем заработанной прибыли, но и распоряжаться внеоборотными активами, например поменять устаревшее оборудование на новое, которое в будущем сможет принести доход подразделению. Такое распоряжение внеоборотным капиталом подразделения возможно после утверждения генеральным руководством предприятия планируемых инвестиций.Помимо центров прибыли и центра инвестиций на предприятии могут быть организованы центры затрат, например отдел закупок и управляющий отдел.Отдел закупок является одним из главных подразделений, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д. Издержки отдела закупок по итогам месяца, согласно учетной политике предприятия, могут распределяться между всеми подразделениями предприятия пропорционально товарообороту и оказанным услугам. Соответственно, чем меньшую сумму составят затраты отдела закупок, тем меньшая доля этих затрат будет отнесена в расходную часть каждого подразделения.Управляющий отдел представляет собой структуру, без которой в целом невозможно управление предприятием. Данное подразделение может включать в себя бухгалтерию, планово-экономический отдел, финансовый отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.Вторым этапом внедрения системы бюджетирования на предприятии является определение типа тех бюджетов, которые необходимы для анализа деятельности и управления предприятием. Как известно, бюджет может иметь множество разнообразных видов и форм, которые в отличие от форм бухгалтерской отчетности не стандартизованы и могут быть представлены в любом удобном для восприятия виде.Очевидно, что в первую очередь на предприятии необходимы бюджеты центров финансовой ответственности. А именно операционные бюджеты центров прибыли и центра инвестиций в виде бюджета доходов и расходов; операционные бюджеты центров затрат в виде свода планируемых издержек.После составления операционных бюджетов по каждому центру финансовой ответственности на предприятии могут быть составлены следующие обязательные финансовые бюджеты:- бюджет доходов и расходов;- бюджет движения денежных средств;- бюджет по балансовому листу.Каждый из данных видов финансовых бюджетов предприятия необходим для планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности коммерческого предприятия. Процесс поэтапного составления бюджета такого предприятия представлен на рис. 2.3249295-2816220Рисунок 2Процесс составления бюджета на предприятии-966792481260-575310-1905Бюд. .жеты цен.тров фин.ансовой ответст.в.енности00Бюд. .жеты цен.тров фин.ансовой ответст.в.енности4577715-1905Бюдж.ет по баланс.овому ли.сту00Бюдж.ет по баланс.овому ли.сту2834640-1905Бю.джет дв.ижения де.нежных средств00Бю.джет дв.ижения де.нежных средств1053465-1905Бюд.жеты дох.одов и ра.сходов00Бюд.жеты дох.одов и ра.сходов4072890247652339340247657010402476502789555247650Ви.ды фина.нсовых бюд.жетов020000Ви.ды фина.нсовых бюд.жетов-5727707620Опер.ационный б.юджет020000Опер.ационный б.юджетОчень важным моментом внедрения и использования системы бюджетирования в жизни предприятия является реализация этой системы по принципу "встречного потока".Данный принцип предполагает постановку стратегических целей высшим руководством предприятия, разработку бюджетов менеджерами среднего звена с финансовой службой, совместное обсуждение и корректировку составленных бюджетов. То есть бюджетирование на предприятии должно вводиться не одним отдельным человеком, а целой группой менеджеров, заинтересованных в увеличении эффективности работы предприятия.Следующим этапом внедрения подсистемы бюджетирования на предприятии является составление бюджетного регламента предприятия. Под бюджетным регламентом понимают спектр процедур, нормативных документов, регулирующих процесс бюджетирования, документооборот, временные ограничения составления бюджетов и состав участников этого процесса. Одним из важнейших аспектов качества бюджетного регламента является наличие в нем положения об ответственности за исполнение или неисполнение данного регламента.В качестве бюджетного периода предприятию необходимо установить календарный год с помесячной разбивкой всех бюджетов, т.е. с шагом планирования в один календарный месяц.Бюджеты центров финансовой ответственности на предстоящий бюджетный период могут составляться, например, до 30 ноября текущего года и представляться в финансовый отдел. Финансовый отдел может до 1 декабря проводить обработку и анализ бюджетов ЦФО, составлять сводные бюджеты предприятия. Кроме того, например, 15 декабря на предприятии может пройти бюджетный комитет, на котором могут быть рассмотрены, откорректированы бюджеты центров финансовой ответственности и сводные бюджеты предприятия. В срок с 15 по 20 декабря все предложения, корректировки и замечания могут быть внесены в бюджеты предприятия сотрудниками финансового отдела, а, например, 20 декабря директор предприятия может утвердить сводный годовой бюджет.Отчеты об исполнении бюджетов центрами финансовой ответственности могут составляться ежемесячно, например в срок до 5-го числа месяца, следующего за отчетным, и вместе с пояснительными записками и предложениями о внесении корректировок в бюджеты следующего месяца передаваться в финансовый отдел.Финансовый отдел может в определенный срок, например до 10-го числа месяца, следующего за истекшим, обработать и проанализировать представленные отчеты, составить сводный отчет об исполнении бюджетов и вместе с заключением и предложением о внесении изменений в бюджет текущего месяца передать их директору предприятия. Директор в свою очередь до 11-го числа текущего месяца может утвердить или отвергнуть внесение изменений в бюджет.Еще одной очень важной составляющей частью внедрения системы бюджетирования на предприятии является правильный выбор программного комплекса, позволяющего автоматизировать бюджетный процесс. Автоматизация процесса бюджетирования необходима, поскольку позволяет упростить техническую работу на этапе планирования бюджетов, сбора фактической информации об их исполнении, а также при сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности.Скорее всего, постановку автоматизации бюджетирования придется начать с выбора программного продукта, а потом уже его настройки под существующее предприятие. Одним из современных программных средств, способным выполнить такую задачу, является комплекс "1С: Управление производственным предприятием 8", подсистема "Бюджетирование".К сожалению, реальность функционирования любого предприятия такова, что все новое, внедряемое руководством в жизнь предприятия, воспринимается сотрудниками как некое зло, усложняющее их работу. Бюджетирование не является исключением из правил.При внедрении подсистемы бюджетирования на предприятии возможны следующие проблемы:- убеждение линейных менеджеров в необходимости составления бюджетов;- требование четкого соблюдения бюджетного регламента;- реальный подход к составлению бюджетов, т.е. контроль за тем, чтобы менеджеры центров финансовой ответственности сознательно не завышали своих расходов в целях дальнейшего пребывания этих расходов в рамках бюджета;- корректировка существующей системы управленческого учета в целях постоянного получения необходимой управленческой информации каждым менеджером по своему участку.Эти и многие другие проблемы предстоит преодолеть руководству предприятия при внедрении в жизнь системы бюджетного управления бизнесом.Глава 2 Использование управленческого учета для принятия управленческих решений2.1 Принятие управленческих решений, их классификацияВажной задачей управленческого учета является обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.Разработка эффективных решений - предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведет к достижению поставленных целей.Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами. Тем не менее можно выделить определенные этапы в процессе принятия управленческих решений.1. Возникновение проблемы.2. Определение возможных направлений действий.3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).4. Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.5. Анализ последствий решений.На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает обработку необходимой информации. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям организации.Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, подразделяются на две группы: количественные факторы и качественные факторы. Количественные имеют числовое выражение (затраты, расходы). Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.).При принятии решений должны анализироваться и те, и другие факторы.Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит те данные, которые следует принимать в расчет. Нерелевантная информация включает несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения.Два правила релевантности:1) информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения;2) должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.Управленческие решения являются продуктом управления труда, это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определенному критерию.Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.1. По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:- решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;- решения, принимаемые в условиях вероятной определенности, применяются, когда информации недостаточно или она недостоверна;- решения, принимаемые в условиях неопределенности, применяются, когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).2. По масштабу объекта управления - общие и локальные.3. По характеру целей - стратегические и тактические.4. По количеству целей - одноцелевые и многоцелевые.5. По периоду действия - долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.6. По числу лиц, принимающих решение, - индивидуальные и коллективные.7. По содержанию - экономические, технические, организационные и политические.Управленческие решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.2.2 Основные методы принятия управленческих решенийПри разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы.1. Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчетов (используются в типовых стандартных ситуациях). Преимуществами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком - отсутствие решений при усложнении производства.2. Экономико-математические методы (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия) применяются ограниченно, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальные, организационные и психологические факторы, которые не поддаются математическому измерению.3. Специальные методы:- методы экспертных оценок - основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки);- улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания;- эвристические методы - основаны на опыте и логике.Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределенности.4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем.К ним относят:1) методы системного анализа:- декомпозиция - метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними;- диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для выявления наиболее "узких" мест;2) программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде "дерева" целей и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).Глава 3 Методология мониторинга реализации планирования3.1 Организация выполнения плановПланы, утвержденные должным образом в организации, то есть по средствам издания приказа руководства или совета директоров об их утверждении, приобретают статус директивных, что с экономической расшифровки означает обязательное исполнение. Следовательно, процесс и организация исполнения плана в установленные сроки и в установленных нормативах, имеют важное место в организации, так как любой план может быть не воплощен в жизнь в связи с отсутствием четко определенного механизма его организации.На практике существует градация системы организации и механизма выполнения плана на основании временного назначения плана, например бизнес – планы и предпринимательские проекты имеют самостоятельный блок управления, имеющий название проект – менеджмент. Текущие и оперативные планы имеют обособленную систему управления, состоящую из следующих мер по их реализации:- исполнители должны быть ознакомлены с сроками и механизмом осуществления плана;- осуществления постоянного мониторинга исполнения плана, в частности мониторинг контролируемых показателей;- выполнение плана должно быть подкреплено определенными ресурсами необходимыми для его исполнения;- наличие мотивирующего момента, а также определение доли ответственности за качественное и своевременное исполнение плана;- документооборот плановых и фактических показателей с учетом их сопоставимости и измеримости;- расчет эффективности реализации плановых показателей, в разрезе ресурсоотдачи и затратоемкости достижения поставленных целей.Данная система мер по реализации плана позволяет достичь наиболее эффективных результатов при его исполнении. Для комплексного и целенаправленного осуществления выше представленной системы мер она быть задокументирована, то есть введена в действие приказом, положением или распоряжением.Процесс реализации планов может быть причиной пересмотра имеющейся системы управления, например:- может быть создана группа проект – менеджмента;- организована система управления по результатам, то есть внедрена оценка, стимулирование и т.д.;- управленческие решения принимаются с учетом достижения плановых показателей.Процесс реализации плана имеют прямую зависимость от способа его планирования.Экономическая теория выделяется две системы управления затратами - это «стандарт - костинг» и «директ – костинг». «Стандарт – костинг» данная система предполагает наличие нормативно установленных затрат с последующим пояснением отклонения их от фактических затрат.«Директ – костинг» предполагает калькулированние и учет себестоимости в части прямых затрат, накладные расходы списываются на финансовый результат. На основании данной системы контролю подлежат такие показатели, как например маржинальный доход. 3.2 Организация контроля исполнения бюджета организация контроля исполнения бюджетаБюджетирование как управленческая технология является не только (а может, и не столько) инструментом планирования.