Разработка стратегии развития предприятия (на примере...)

Заключение

В курсовой работе рассмотрена теория разработки конкурентной стратегии развития организации и проанализирована финансово-экономическая деятельность и выработана стратегия развития данного предприятия.
Проанализировав теорию можно сделать вывод, что одной из главных составляющих в стратегическом управлении является стратегия. Выбор стратегии и ее дальнейшая реализация составляет основу содержания деятельности по стратегическому управлению.
В стратегическом управлении она рассматривается как долгосрочное направление развития организации, определенной отрасли, средств и форм ее деятельности, системы микроклимата внутри предприятия, и позиции предприятия в окружающей среде.
Стратегический контроль сконцентрирован на выявлении того, можно ли в будущем реализовать принятую стратегию ...

Содержание
Введение 3
1.Характеристика предприятия 4
2 Анализ внешней среды 6
2.1 Анализ дальнего окружения 6
2.2 Анализ ближнего окружения 8
3 Анализ внутренней среды 10
3.1 Организационная структура предприятия и описание организационной культуры 10
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики предприятия 11
3.3 Оценка финансового положения предприятия 14
3.4 Описание кадровой политики предприятия 17
4 SWOT-анализ 20
5 Работка стратегических альтернатив 23
6 Выбор и реализация стратегии 35
Заключение 36
Список использованных источников 37

Введение

Основной задачей многих предприятий является достижение преимущества над основными конкурентами.
Многие сферы бизнеса возглавляют предприятия-лидеры, которые захватили в свои руки основную часть соответствующего рынка. Такие предприятия подают пример конкурентам, изменяя при этом политику цен, представляя новые товары на рынке, расширяя каналы распределения и устанавливают мероприятия связанные с продвижением продукции. Лидер-вызывает уважение и восхищение, так как его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, оно все равно господствующее положение на рынке оне подвергается сомнению. На лидера держат ориентир конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Каждое доминирующее на рынке предприятие хотело бы навсегда оставить за собой основное место, но чтобы этого достичь необходимо расширять рынок, и завоевывать все новых и новых покупателей, с помощью новых способов потребления и применения продукции.
Актуальность данной темы заключается во том, что во условиях рыночной экономике борьба за выживание и расширение сферы деятельности становится каждодневной заботой для многих объектов бизнеса.
Тематика конкурентной борьбы и конкурентных стратегий освещены в литературе. Данные вопросы находят отражение в многочисленных исследованиях зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н.В. Боровских, М.Г. Миронов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.) ученых.
Целью данной курсовой работы является разработка конкурентной стратегии организации.

82,2o
15. Фондовооруженность
11,2o
9,5o
10,3o
92,0o
16. Дебиторская задолженность
4601o
2303o
3606o
78,4o
17. Кредиторская задолженность
4289o
4790o
2756o
64,3o
Результаты, oпредставленные в таблицеo, показывают, что за анализируемые периоды среднегодовая oвыработка предприятия возросла oна 19229 тыс. руб., в 2013 oгоду по сравнению с 2011 годом, в oтом числе на 14111 тыс. руб. в 2013 году oпо сравнению с 2012 годом. Это oявляется результатом того, что oпродукция ООО «РусОкна» oпользуется спросом и находит oсвоих покупателей.
С увеличением oобъема производства идет oрасширение рынков oсбыта. Кроме того, oостатки готовой продукции на складах oпредприятия минимальны.
Увеличение oсреднегодовой выработки продукцииo предприятия объясняет oрост показателя выручки от oреализации продукции — на 32438o тыс. руб. с 2011 по 2013 год, в томo числе на 16739o тыс. руб. за 2013 год oпо сравнению с 2012 годом.
Себестоимость oпродукции предприятия oвозросла на 21396o тыс. руб. за период с 2011 по 2013 год, в oтом числе на 15607o тыс. руб. за периодo с 2012 по 2013 год. Этотo рост является следствиемo относительно благоприятныхo ассортиментныхo сдвигов в составе продукцииo предприятия, но oтакой небольшой ростo обусловлен увеличением oуровня цен на оборудование, oсырье и материалыo, увеличением расходов oна электроэнергию и заработную oплату.
Анализируемая oтаблица показывает, что за периодo с 2011 года по 2013 год oчистая прибыль предприятия oувеличилась на 6545 тыс. руб. В oпериод с 2012 годаo по 2013 год предприятиеo получило сумму чистойo прибыли в 1235o тыс. руб. Оно заняло устойчивуюo позицию на рынке, oпроизводит и продает продукциюo, пользующуюся спросомo, тем самым увеличиваяo свою прибыль, как валовуюo, так и чистую.
2.2 Анализ среды предприятия
Первым этапомo при выборе стратегииo предприятия являетсяo определение миссииo организации.
Вырабатываемаяo руководством организацииo миссия в широком значенииo понимается как философияo, предназначение организацииo, а в узком смысле раскрываетo смысл ее существования, которыйo определяет принципыo ее деятельностиo и типичные отличия от другихo фирм. Формированиеo миссии и установлениеo целей фирмы приводятo к тому, что становится яснымo, для чего функционируетo фирма и к чему онаo стремится.
Для ООО «РусОкна» основнуюo миссию предприятияo можно определить какo производство и обеспечение потребителейo различными видами оборудованияo и инструментов.
Теперь сформулируем функциональные целиo, на которые должна бытьo направлена деятельностьo ООО «РусОкна».
Цель создания предприятияo формулируется в уставеo следующим образом. Целью созданияo предприятия являетсяo деятельность по удовлетворениюo общественных потребностейo народного хозяйстваo в продукцииo строительной отрасли, работахo и услугах предприятияo с высокимиo потребительскими свойствамиo и качеством и реализацияo на основе прибыли, полученнойo в результате хозяйственнойo деятельности, социальных и экономических интересовo членов трудового коллективаo и государства.
Надо отметить, что вo действительности предприятиеo не занимается некоторыми видамиo деятельности, в частности, не ведетo торгово-закупочную деятельность и неo развивает подсобные oхозяйства.
Следующим oэтапом при выборе стратегииo бизнеса oявляется определение целейo предприятия. Цели, перечисленныеo в таблице, oявляются самыми важнымиo и должны быть реализованы в oпервую очередь.
Таблица 2.2
Цели предприятия
Область установления цели
Цель
Внешняя среда
Формирование благоприятного имиджа
Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей
Качество оказания услуг
Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия
Формирование положительного психологического климата в организации
Повышение тарифной сетки оплаты труда
Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника
Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции
Оценка стратегии, на oразработку которой организация oпотратила много времени и другихo ресурсов, является тем своеобразнымo моментом, который позволяет oна основе конкретных oрезультатов делать oвыводы о ее управленческомo потенциале и способностях остальногоo персонала.
Оценка стратегииo способствует выполнению следующихo задач:
определениеo приоритетных административных задачo, таких, как распределение ресурсовo среди подразделений и отдельныхo исполнителей, установлениеo организационных отношений субординацииo и координации по вертикали и горизонталиo, создание вспомогательных системo с уточнением их задач;
установлениеo соответствия между стратегиейo и внутриорганизационнымиo изменениями, чтобы сориентироватьo деятельность на построение необходимойo организационной структуры в ееo взаимосвязи с системой мотивацииo и квалификацией работников и менеджеров;
выбор и приведениеo в соответствие с осуществляемойo стратегией стиля лидерстваo и управления.
Хотя отделo продаж осуществляет сбор и oанализ данных, характеризующихo потребительские рынки, проводит oисследования потребностейo клиентов и анализ выпускаемой oпродукции, определение степени ее oсоответствия запросам и возможностям клиентов, oоднако анализ продукции oконкурентов, отбор в них лучшего и oвнедрение в собственные разработки, oпроведение маркетинговых исследований и oорганизация практики маркетинга, oэкономическое обоснование тарифов oведется мало.
Оценим различные стороныo деятельности фирмы (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Качественная оценка состояния и развития предприятия
Сфера
окружения
Характеристика сфер
окружения
Оценка вектора изменения
Текущий период
Будущий период
1. Производство
Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента
Увеличение объемов
продаж, расширение ассортимента
+
2. Финансы
Увеличение прибыли, финансовой устойчивости
Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния
+
3. Кадры
Улучшение
эффективности использования кадров
Рациональная
организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок
+
4. Руководство
Обеспечение
стабильной работы
Обеспечение
стабильной работы
+
5. Ноу-хау
Идет развитие технологий производства продукции
Внедрение новых видов продукции
+
6. Маркетинг
Не развит
Развитие службы маркетинга
+
Фирме требуется oпланировать свои действия на случай oреализации этих угроз, для усиления своих oслабых позиций.
2.3 SWOT – анализ предприятия
После того, какo собраны достаточные данные о внешнейo и внутренней среде организации, oцелесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв oанглийских слов: сила, слабость, возможности и oугрозы), с помощьюo которого можно установить взаимосвязи oмежду данными элементами oвнутренней среды организации и ее внешним oокружением.
Это позволяет в oдальнейшем более четко сформулировать oстратегию на основе анализа поля oвозможностей и угроз, что способно oуменьшить риск деятельности oпредприятия.
Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Возможность расширения производственных площадей
Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции
Возможность выхода на внешний рынок
Сильные стороны
Отсутствие текучести кадров
Высокая квалификация работников
Расширение производственных мощностей
Качество продукции
Четкое разделение труда
Угрозы
Угроза неплатежей
Высокие налоги
Угроза высоких темпов инфляции
Быстро стареющие производственные мощности
Угрозы несчастных случаев при работе
Слабые стороны
Невысокий уровень маркетинговых исследований
Несовершенная система управления
Износ большей части ОФ
Большая энергоемкость и материалоемкость производства
С помощью oтаблицы представляется возможным oвыявить проблемы, стоящие перед oпредприятием. К их числу можно отнести: невысокий oуровень маркетинговыхo исследований, несовершенную систему oуправления, проблемы с oпроизводственным оборудованием, большую oэнергоемкость и материалоемкость oпроизводства.
Поэтому oпредприятию требуется принять oсрочные меры по усилению слабыхo позиций, что также скажется на oрезультатах сбыта продукции, а, следовательно, и oна результатах деятельности oпредприятия.
Доступный oдля предприятия рынок, высокое качествоo продукции, сервис, хорошая oпозиция предприятия на рынке среди конкурентовo — все это должно oспособствовать успешному сбытуo продукции.
Оценить, oнасколько эффективно фирма используетo свой потенциал, поможет oисследование ее конкурентоспособности, которое oмы начнем с анализа oконкурентоспособности предприятия.
Проведем oбалльную оценку деятельности предприятия в oсферах окружения, oопределяя сложившуюся ситуацию в oбаллах от 0 до 9 (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Балльная оценка деятельности предприятия
Сфера окружения
Характеристики
Балльная шкала
Зона слабых сторон
Зона стабильности
Зона сильных сторон
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Политическая
производство
о
финансы
о
Кадр ы
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
2. Экономическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
3. Технологическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
4. Социально-демократическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
5. Экологическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
Как видим, oсильными сторонами фирмы oявляются производство (т. е. собственно oвыпуск продукции), финансы, кадры и oруководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По oэтим направлениям и следует oразвивать деятельностьo фирмы в дальнейшем.
Рассчитаем oсредние значения показателей oоценки деятельности предприятия oдля каждой сферы окружения, используя oформулу простой средней арифметической:
политическая: 27/6 = 4,5;
экономическая: 30/6 = 5,0;
технологическая: 33/6 = 5,5;
социально-демографическая: 23/6 = 3,8;
экологическая: 24/6 = 4,0.
Как видим, oбольшинство оценок находятся в зоне oстабильности (от 4 до 6). Производствоo организовано на базе современной oтехнологии; кадры на предприятии oиспользуются достаточно полно; новое oруководство предприятия oобеспечивает стабильность работы — это oсильные стороны деятельности oпредприятия. По социально-демографической oсфере предприятие oнаходится в зоне слабых сторон: уровень oзаработной платы в среднем не oочень высок, мало внимания уделяется мотивацииo работников, созданию oусловий для большей их заинтересованности вo работе.
Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия ООО «РусОкна»

3.1 Выбор стратегии развития предприятия
На основании oпроведенного анализа и оценки внутреннейo и внешней среды ООО «РусОкна», по признаку «доля фирмы oна рынке» дляo нашей фирмы oможно рекомендовать «стратегию атаки», oнаправленную на расширение oдоли рынка. Для этого нужно oвнедрять новые виды строительной oпродукции, увеличивать их реализацию.
Для oвыбора стратегии деятельности фирмы по oпризнаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис. 3.1).
ТОВАР
РЫНОК
Производимые товары
Новые товары
Существующие рынки
1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы
3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки
2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)
4. Полная диверсификация
Рисунок 3.1 - Матрица «рынок-товар»
Наиболее oпривлекательной в настоящее время для oявляется третья стратегия, oнаправленная на развитие продукта, т. е. выпуск oновых видов строительной oпродукции и укрепление позиций фирмы (oдиверсификация товара).
Это oобуславливается тем, что текущий рынок oстроительной продукции обычных видов oуже в достаточной мере насыщен.
Поэтому oфирма должна стремиться расширить oассортимент выпускаемой oпродукции, т. е. разработать новый товар для oстарого рынка. Такая oстратегия будет эффективна, поскольку фирма oимеет устойчивую репутацию у oклиентов и пользуется приверженностью oпотребителей. Она будет oделать упор на новые виды строительной oпродукции, улучшение качества, oразнообразие отделки и комплектации, oпредоставление дополнительных oуслуг (доставка, установка, сервисное oобслуживание).
Для выбора oстратегии по методу Бостонской консалтинговой oгруппы (БКГ) oприменяется разработанная ею oматрица БКГ. Важнейшими oклассификационными признаками рыночной позиции oфирмы, по определению oБостонской консалтинговой группы, являются oтемпы роста рыночного oспроса и отношение доли на рынке товара oданной фирмы к соответствующей oдоле основного конкурента.
При oпостроении матрицы БКГ по оси oабсцисс отмечается коэффициент, oпоказывающий отношение рыночной доли одной oфирмы к рыночной доле oфирмы-конкурента, т. е. относительную долю oрынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов oпродаж фирм на данном рынке за oанализируемый период.
Центр oнаходится в точке пересечения прямых oотносительной рыночной oдоли данной фирмы и прямой увеличения ее oобъемов продаж.
Масштаб по oгоризонтальной оси берется в удвоении oпредыдущего показателя, а по oвертикали — исходя из максимального темпа oувеличения объемов oпродаж на данном рынке за oопределенный период.
Исходя изo полученной позиции товара, к oнему применяется соответствующая стратегия.
Для нее oцелесообразна стратегия, которая oориентируется на «сбор урожая» с oиспользованием «напоминающей рекламы», oпериодических ценовых скидокo, поддержания каналов сбыта и предложенияo новых вариантов дляo стимулирования повторных покупок.
Далее проведемo выбор стратегии предприятия с помощьюo матрицы Мак-Кинси. Дляo этого вначале оценим положениеo предприятия по каждому из факторовo, приведенных в таблице 3.1, и определитьo его, исходя из 3-х возможных уровнейo: низкого (Н), среднего (С), высокогоo (В).
Таблица 3.1
Факторы, определяющие привлекательность рынка ООО «РусОкна»
Привлекательность рынка
Стратегическое положение
Факторы
Оценка