Формирование стратегии и тактики деятельности кризисного предприятия

Заключение
В ходе написания работы было выявлено, что антикризисная деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха или/и снижения экономического ущерба.
Целью антикризисной деятельности фирмы являются значения показателей состояния органов управления, подразделений обслуживания, при которых обеспечивается достижение заданных результатов деятельности фирмы.
Задача антикризисной деятельности предприятия – определять такое состояние обществ, и такую организацию системы управления, которые обеспечивают достижение цели уставной деятельности при существующих ограничениях на ресурсы ...

Содержание
Введение 4
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты антикризисногоуправления 6
1.1 Кризисы в развитии современных компаний 6
1.2 Методология исследования стратегий антикризисного управления 9
Глава 2. Социально-экономический анализ деятельности в условиях конкуренции 16
2.1 Краткая характеристика деятельности компании 16
2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Олтри» 18
2.3 Стратегия антикризисного управления ООО «Олтри» и ее экономическая эффективность 28
Заключение 41
Список литературы 43

Введение
В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании.
Важно отметить, что предпринимательство в условиях современной рыночной экономики активно развивается, однако, предприниматели вынуждены постоянно заботиться о совершенствовании своего бизнеса, так как именно новшества являются источником предпринимательской прибыли.
Бизнес без риска не возможен, и любая деятельность представляет риск для предп ринимателей. Они могут добиться успеха или потерпеть неудачу. Постоянное стремление к снижению риска является важнейшим стимулом развития их деятельности. Риск – это возможность наступления неблагоприятных условий ведения бизнеса (как внутренних, так и внешних).
Этим и определяется актуальность изучения выбранной темы.
Цель данной работы – разработать стратегию антикризисного управления предприятия, функционирующей в условиях высоко развитого рынка.
Указанная цель решается путем достижения следующего комплекса задач:
1. исследовать тенденции кризисов в развитии современных компаний;
2. рассмотреть методологию исследования стратегий антикризисного управления;
3. дать краткую характеристику организации ООО «Олтри»;
4. провести социально-экономический анализ показателей деятельности ООО «Олтри»;
5. разработать Стратегия антикризисного управления ООО «Олтри» и ее экономическая эффективность.
Объектом исследования является современный рисковый рынок, предметом исследования – стратегия компании ООО «Олтри».
Методом сбора данных можно считать мониторинг материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, аналитических обзоров рынка; Интернет; материалов маркетинговых и консалтинговых компаний.
Проблемам теории и практики оценки рисков посвящены многочисленные работы отечественных и зарубежных ученых. Теоретическая и методологическая основа исследования прослеживается у А. Смита, А .Лигу, А. Маршалла, И. Шумпетера, Дж. М. Кейнса и др. Дальнейшее развитие она получила в работах как зарубежных (Т. Бачкаи, Л.Д. Дитмана, П. Друкера, Д, Мессена,), так и отечественных ученых-экономистов (А.П. Альгина, Е.Ш. Буянова, Г.Б. Клейнера, М.Г. Лапусты, П.И. Поповинкина, Л. Растригина, В.Д. Рудашевского, Л. Шаршуковой).
Практическая значимость изучения данной темы заключается в том, что полученные в ходе написания результаты, выводы позволяют сделать общий вывод о сложившейся ситуации в работе компании, а также о возможностях ее дальнейшего развития.

Финансовый БП
Стабильное финансовое состояние
Таблица 3. «Сильные, нейтральные и слабые стороны предприятия»
Бизнес-процесс
Сильные
Нейтральные
Слабые
Кадровый БП
Обучение персонала (7)
=7
БП-У
Все важные решения принимает заместитель директора (4)
=4
Дублирование функций (5)
Произв. БП
Качественная продукция (8); Использование новейших технологий (8)
=16
Маркетинговые средства
Престиж среди поставщиков (7); Потребителям нравится атмосфера в магазине(8)
=15
Прочные связи с поставщиками (7)
=7
17инн. БП
Стабильное финансовое состояние (8)
Сумма
=47
=11
=5
Таблица 4. «Сильные и слабые стороны предприятия»
Бизнес-процесс
Сильные
Слабые
К БП
Обучение персонала (8)
Зарплата сотрудников не конкурентоспособная с зарплатами в других салонах (9)
БП-У
П БП
Качественная продукция (7); Использование новейших технологий (7)
Маркет. Ср-ва
Престиж среди поставщиков (7); Потребителям нравится доброжелательное отношение работников (8)
Ф БП
Стабильное финансовое состояние (9)
2.1.4«Дерево» целей (см.схему 3)
Схема 3. «Дерево целей организации»
Продолжение схемы 3. «Дерево целей организации»
Продолжение схемы 3. «Дерево целей организации»
2.1.5 Сегментирование (см. табл. 5)
Таблица 5. «Сегментирование клиентов салона»
Критерии признаков
Переменные (признаки)
Характеристика анализируемого рынка
1. Территориальные
Описание месторасположения
Различные районы города Москва
2. Демографические
Возрастные категории
Студенты, молодые специалисты (19 – 27 года)
Молодые семейные пары (23 – 33 лет)
Стабильные семейные пары (34 – 50 лет)
Пенсионеры (51 и более лет)
Пол
Женский (преимущественно)
Мужской
Уровень жизни
Клиенты со средним и высоким уровнем достатка
Деятельность магазина «Комус» рассчитана практически на все сегменты рынка в любом возрасте, со средним и высоким уровнем достатка, всех возрастов.
2.1.6 Позиционирование
Определим нишу, которую занимает магазин «Комус» за счёт выделенных потребительных характеристик предоставленных товаров, по показателям «цена» и «качество». (см. схема 4)
В данный период времени «Комус» оказывает высококачественные услуги по ценам выше, чем у конкурентов.
При позиционировании офисных товаров по показателям «цена» и «качество» были выявлены потребительские ниши. Ниша №2, более приемлемая для рассмотрения по отношению к магазину «Комус», основывается на высоком качестве товаров, и на ценах, которые ориентированы на потребителей среднего и высокого уровня достатка. Магазину «Комус» целесообразнее ориентироваться на нишу №2 для поддержания существующего имиджа. Низкая цена – это результат дешевого сырья и соответственно товаров, исходя из этого обстоятельство может существенным образом навредить имиджу «Комус». Одновременно с этим с проведенным выше сегментированием, можно говорить о том, что большая часть потребителей – это люди со средним и выше среднего достатком, поэтому они предпочли бы получать товары высокого качества. Для того чтобы заполнить нишу №2, магазину «Комус» необходимо параллельно существующими офисными товарами ввести, и продукцию, которая будет ориентирована на покупателя со средним доходом, но обязательно хорошего качества. Только ни в коем случае, не использовать дешевые некачественные товары.
Схема 4. «Позиционирование»
высокое
Качество
1 2
высокая
низкая Цена
3 4
низкое
2.1.7 Маркетинговый потенциал
Работая на рынке канцелярских товаров, магазину «Комус» приходится преодолевать многие препятствия и организовывать свой бизнес, анализируя маркетинговый потенциал не только собственной компании, но и компаний-конкурентов. Рынок канцелярских товаров отличается высоким уровнем конкуренции, поэтому, чтобы иметь конкурентные преимущества, необходимо регулярно проводить анализ маркетингового потенциала для осуществления эффективной работы в маркетинговом направлении.
При анализе маркетингового потенциала магазина «Комус» будут рассматриваться следующие составляющие комплексной системы маркетинга:
1. Услуга
2. Цена услуги
3. Коммуникативная политика.
Оценка маркетингового потенциала будет осуществляться с помощью экспертов. Для более наглядного результата анализ проводится в сравнении с двумя салонами-конкурентами – «Бум-Офис» и «Канцмастер».
Эксперты оценивали каждую систему и ее подсистемы согласно следующей шкале баллов:
0,25 – плохо используется потенциал;
0,5 – не в полной мере используется потенциал;
0,75 – хорошо используется потенциал;
1 – полностью используется потенциал.
Экспертная оценка элементов комплексной системы маркетингового потенциала магазина «Комус» и магазинов-конкурентов. (см. табл.6)
Таблица 6 «Маркетинговый потенциал компании»
Название подсистемы
Элементы подсистемы
Салон «GoodLook»
Конкуренты
«Бум-Офис»
«Канцмастер»
1. Услуга
1.1. Ассортимент оказываемых услуг
0,5
0,75
0,25
1.2. Имидж магазина
0,75
0,75
0,5
1.3. Качество услуги
1
0,75
0,5
1.4. Оценка конкурентоспособности услуги
1
0,75
0,25
Итого:
3,25
3
1,5
2. Цена услуги
2.1. Изучение рынка
0,75
0,5
0,25
2.2. Анализ спроса
1
0,5
0,5
2.3. Наличие скидок
0,75
0,5
2.4. Изучение цен конкурентов
1
0,5
0,25
2.5. Разработка стратегии ценообразования
0,75
0,5
0,25
Итого:
3,5
2,75
1,75
3.коммуникативная политика
3.1. уровень коммуникационных связей между персоналом
1
0,75
0,5
3.2. рекламная деятельность
0,75
0,75
0,5
Итого:
1,75
1,5
1
Общая сумма:
8,5
7,25
4,25
В целом метод экспертной оценки доказал лидирующее положение сети магазинов канцелярских товаров «Комус» перед конкурентами. Маркетинговый потенциал, магазина «Комус» по всем показателям опережает своих конкурентов.
2.1.8 5 сил конкуренции по М.Портеру
1) Конкуренция внутри отрасли
На сегодняшний день выделяются следующие основные конкуренты в данной отрасли:
1. магазин "Бум-Офис".
Все виды канцелярских товаров, + скидка при предъявлении дисконтной карты — 10%.
2. сеть магазинов «Канцмастер»
канцелярские товары. А также сопутствующие товары для дома.
2) Влияние потребителей на отрасль
Угроза возникновения черного пиара, или же наоборот дополнительная реклама посредством «сарафанного» радио.
Массовый потребитель может оказать влияние на ценовую политику.
3) Влияние поставщиков и иных ресурсов
Данный фактор не окажет значительного влияния на деятельность «Комус», поскольку в настоящее время существует достаточное количество поставщиков канцелярской продукции, а также существует возможность производства собственной марки товаров.
4) Угроза прихода новых конкурентов в отрасль, может отразиться в виде:
Потери потенциального клиента
Потеря существующего клиента
Дополнительные расходы на рекламу
2.1.9 SWOT-анализ
Рассмотрим SWOT – анализ проектируемого предприятия.
SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.
Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 7)
Таблица 7. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы»
№
Факторы
Значение
Значимость
Вероятность воздействия факторов
1.
Стабильное финансовое состояние
Сильная сторона
4
4
2.
Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне
Сильная сторона
5
5
3.
Наличие налаженных партнерских отношений
Сильная сторона
5
5
4.
Высокое качество предоставляемых услуг
Сильная сторона
5
5
5.
Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту
Сильная сторона
5
3
Далее определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице. (см. табл. 8)
Таблица 8. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы»
№
Факторы
Значение
Значимость
Вероятность воздействия факторов
1.
Неконкурентоспособная заработная плата сотрудников
Слабая сторона
5
5
2.
Недостаточная рекламная политика
Слабая сторона
4
5
3.
Отсутствие системы скидок
Слабая сторона
5
5
4.
Средняя текучесть кадров
Слабая сторона
4
5
Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице. (см. табл. 9)
Таблица 9. «Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы»
№
Факторы
Значение
Значимость
Вероятность воздействия факторов
1.
Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов
Возможность
5
5