Методы и принципы управления предприятиями ресторано-гостиничного бизнеса

Важной ответственной задачей для предприятий сервиса вообще, и предприятий общественного питания в частности, является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями персонала, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.
Поэтому самым важным фактором развития в современных ресторанах и кафе является управление и организация работы персонала: разработка и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировка, совершенствование обслуживания на всех участк ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления предприятием питания 5
1.1 Общая классификация и функциональные особенности предприятий общественного питания 5
1.2. Управление деятельностью предприятия общественного питания 11
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ресторана «Ля флер» 20
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана «Ля флер» 20
2.2. Динамика основных показателей деятельности ресторана «Ля флер» 24
2.3. Выявление проблем мотивации в деятельности ресторана «Ля флер» 26
3. Разработка мероприятий по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности персонала ресторана «Ля флер» 38
3.1. Мероприятия по развитию персонала ресторана «Ля флер» 38
3.2 Мероприятия по расширению спектра услуг ресторана «Ля флер» 42
3.3. Расчет эффективностипредложенных мероприятий 49
Заключение 56
Список использованной литературы 58
Приложения 60

Одной из важнейших составляющих индустрии туризма является сфера общественного питания, так как данная сфера обеспечивает одну их основных потребностей любого человека – потребность в пище. Однако для развития и обеспечения высокой привлекательности места туристского интереса необходимо не просто постоянно увеличивать количество предприятий питания, но и развивать данную сферу в соответствии с ожиданиями потребителей на основе анализа мировых тенденции в данной сфере.
Предприятия общественного питания классифицируются в зависимости от широты ассортимента и количества предоставляемых услуг, местоположения, видов обслуживания и других характеристик. Подробная классификация предприятий разработана в соответствующем ГОСТе, согласно которому основными типами предприятий общественного питания мо жно назвать кафе, рестораны, столовые, бары и др. также большое значение для изучения предприятий общественного питания имеет перечень услуг, предоставляемых ими потребителям.
Экономические перемены обусловили возрождение отечественного ресторанного бизнеса, черпающего свои истоки в богатом культурном и историческом наследии ресторанного дела дореволюционной России. Сложные и неоднозначно оцениваемые в обществе процессы приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, ресторанов, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом. Все это определяет актуальность темы исследования.
Целью данной работы является оценка и анализ процесса управления рестораном в процессе его создания. Объектом исследования является ресторан «Ля флер», предметом исследования – процессы организации труда персонала на предприятии.
В соответствии с целью в работе должны быть решены следующие задачи:
1. Определить теоретические основы управления предприятиями общественного питания
2. Дать общую характеристику и провести анализ деятельности ресторана «Ля флер»
3. Выявить основные проблемы деятельности ресторана
4. Предложить мероприятия по решению проблем ресторана и оценить их предполагаемую экономическую эффективность.
При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ статистических показателей, экономический анализ и др. Для решения поставленных задач произведено изучение нормативно-правовых актов законодательной и исполнительной власти, проработаны ведомственные, отраслевые, правовые и нормативные документы, инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания и статистические материалы, выводы и заключения экспертов.
Работа содержит введение, три главы, заключение, список литературы.

Основные функциональные обязанности персонала ресторана представлены в табл. 1.Таблица 1Основные должностные обязанности сотрудников ресторана «Ля флер»№ п/пДолжностьОбязанности1Генеральный ДиректорОсуществляет руководство. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц2УправляющийУправление предприятием, стратегическое планирование, реализация плана маркетинга, заключение договоров с поставщиками и иными контрагентами, приём на работу, кадровые вопросы. Ведениефинансовой отчётности; расчёт и уплата налогов; начисление и выплата заработной платы, калькуляция.3МенеджерРаспределение работ официантов, барменов, обеспечение порядка в зале и качественного обслуживания4ОфициантОбслуживание клиентов5УборщицаМытьё посуды; обеспечение чистоты всех помещений.6Старший барменРаспределение работы барменов, ведение кассы7БарменПриготовление напитков, продажа продукции, находящейся в буфете.8Шеф-поварОперативное управление предприятием, нормирование расхода продуктов по кухне и буфету, составление плана-меню.9ПоварПриёмка продуктов и отчётность по расходованию; выполнение заказов посетителей.10КондитерВыпечка хлебобулочных и кондитерских изделий; помощь повару.Для решения задач автоматизации управления в ресторане «Ля флер» используется ПП "1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)", которая объединяет в себе функционал управления торговым предприятием и CRM-систему с расширенными функциональными возможностями на платформе «1С:Предприятие 8». 2.2. Динамика основных показателей деятельности ресторана «Ля флер»Анализ структуры и динамики финансовых результатов ресторана «Ля флер» проводим на основе данных таблицы 2. Из данных таблицы видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 10569 тыс. рублей, то есть на 25,66%.Численность персонала увеличилась на 1 человека (3,6 %), поэтому прирост производительности труда составил только 21,3 % (313,7 тыс. руб.). Размер ФОТ увеличился на 552 тыс. руб. (8,2 %), как за счет роста численности персонала, так и за счет увеличения среднегодовой заработной платы на 10,7 тыс. руб. (4,5 %).Таблица 2Динамика основных показателей деятельности ресторана «Ля флер»Наименование показателяЕд.изм.20112012Изменения+/-%Выручка (без НДС)тыс. руб.41188,051757,010569,0125,7численность работающихчел28,029,01,0103,6Производительность труда тыс. руб./чел1471,01784,7313,7121,3ФОТтыс. руб.6744,07296,0552,0108,2Средняя заработная плата, год тыс. руб.240,9251,610,7104,5Себестоимостьтыс. руб.40043,050056,010013,0125,0Затраты на 1 руб. реализацииКоп.97,296,7-0,599,5Прибыль от реализации тыс. руб.1145,01701,0556,0148,6Рентабельность производства %2,93,40,5118,8Рентабельность продаж %2,83,30,5118,2Рост себестоимости чуть медленнее по темпам, чем рост выручки (25 %), что показывает сокращение доли затрат в выручке на 0,5 %. Прибыль от реализации весьма невелика, и составила в 2011 году – 1145 тыс. руб., в 2012 году – 1701 тыс. руб., но темп роста составляет 48,6 %, что является положительной тенденцией. Из-за низкого размера прибыли показатели рентабельности также занижены, но имеют тенденцию к росту.Следующим этапом анализа является анализ ритмичности производства. Ритмичность производства - это важнейший принцип организации производственного процесса, который предполагает систематическое выполнение всеми производственными звеньями предприятия и объединения заданий плана по выпуску продукции соответствующего ассортимента и качества по заранее установленному графику[6, с.214].Рассмотрим ритмичность и равномерность реализации продукции в ресторана «Ля флер» за 2 года по месяцам (табл. 3) в денежном выражении. Таблица 3Выполнение плана реализации ресторана «Ля флер» по месяцам в 2011-2012 гг, тыс. руб.ГОДЫ20112012МесяцыпланфактОтклонение факта от планапланфактожидОтклонение факта от планаабс%абс%январь3200,002987,00-213,00-6,663800,003773,40-26,60-0,70февраль3300,002935,00-365,00-11,063800,003792,50-7,50-0,20март3350,003298,60-51,40-1,533900,003979,8079,802,05апрель3400,003372,50-27,50-0,814000,004121,60121,603,04май3450,003361,30-88,70-2,574100,004209,80109,802,68июнь3500,003548,6048,601,394200,004308,50108,502,58июль3600,003711,90111,903,114400,004568,80168,803,84август3650,003723,3073,302,014500,004524,5024,500,54сентябрь3600,003612,1012,100,344500,004512,6012,600,28октябрь3650,003566,20-83,80-2,304600,004527,90-72,10-1,57ноябрь3650,003678,2028,200,774600,004578,80-21,20-0,46декабрь3650,003693,3043,301,194600,004858,80258,805,63Итого42000,0041488,00-512,00-16,1351000,0051757,00757,0017,71Среднее значение3500,003457,33-42,67-1,224250,004313,0863,081,48Мах3650,003623,30-26,70-0,734600,004858,80258,805,63минимум3200,003148,00-52,00-1,633800,003773,40-26,60-0,70Из таблицы видно, что планирование оборота продукции на предприятии ведется не очень грамотно и обосновано: хотя отклонение фактических (ожидаемых) значений от плановых невелико, по сравнению с 2011 годом, в 2012 году наблюдается увеличение разницы между фактическими и плановыми показателями. Следовательно, при составлении плана не были полностью учтены и возможности самого предприятия, и динамика изменения предпочтений потребителей, и общие тенденции рынка услуг общественного питания.Из таблицы видно, что в начале года наблюдается спад реализации, затем к лету выручка растет, несколько снижается в октябре, и снова возрастает в декабре, в основном за счет проведения корпоративных мероприятий. Для уменьшения влияния сезонности на деятельность ресторана «Ля флер» необходимо предпринять меры по введению дополнительных услуг. 2.3. Выявление проблем мотивации в деятельности ресторана «Ля флер»В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование, в котором приняли участие сотрудники данного кафе (приложение 3).Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы с конфликтами на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором «ЛЯ ФЛЕР» по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты.«Оцените загруженность коллег»: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно.Выдержка из ответа директора «ЛЯ ФЛЕР»: «Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рядовых сотрудников».«Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?». Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.Директор «ЛЯ ФЛЕР» на вопрос о причине конфликтности в организации отметил, что «…конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники отдела продаж, без согласования с отделом производства, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Такого не возникает при больших стандартных заказах. Также большая часть конфликтных моментов присутствует при распределении обязанностей по нестандартным заказам. Трудно бывает определить – кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим. Конечно, следует бороться, но всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях».«Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?» Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.Директор «ЛЯ ФЛЕР» так ответил на вопрос об эффективности существующего порядка работы «…на настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.Директор «ЛЯ ФЛЕР» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать. что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в «ЛЯ ФЛЕР» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 2). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками. Рисунок 2 - Наличие механизма социального партнерства на предприятииСоставлено автором по данным предприятияДиректор «ЛЯ ФЛЕР»: «Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например. При покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы, или выплаты молодым матерям, а иногда и бабушкам – это все присутствует. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.»И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 4). По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.Таблица 4Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтовПараметрыСредняя оценка*умение работать в команде3,2регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов2,1сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах3,6запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства3,8поддержание хорошего психологического климата3,9умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников3,8соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями3,2наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений3,5создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью3,3обеспечение гарантии продвижения по службе3,7наличие разработанной системы материального стимулирования3,5* использовалась 5-тибалльная шкалаСоставлено автором по данным предприятияСамый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов). Директор «ЛЯ ФЛЕР» признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в «ЛЯ ФЛЕР». В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ООО «Ля флер». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (таблица 5). Таблица 5Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ООО «Ля флер» (составлено автором по результатам анализа)Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Для определения эффективности системы мотивации в ресторане сотрудникам был задан вопрос «Насколько эффективно, по Вашему мнению, руководство действует в рамках повышения трудовой мотивации?», на рисунке 4 представлены ответы на вопрос.Рисунок 4 - Результаты ответа сотрудников ООО «Ля флер» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (составлено автором по результатам анализа)Из рис. 4 видно, что 21 % сотрудников недовольны действиями руководства в этой сфере, так как, по их мнению, трудовая мотивация только снижается, еще 17 % отмечают отсутствие результатов действующей системы мотивации. 25 % не замечают результатов действующей системы мотивации, и только 37% сотрудников определяют систему мотивации, разработанную руководством ООО «Ля флер» как успешную.Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 5, при этом следует отметить, что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.Рисунок 5 - Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», % (составлено автором по результатам анализа)Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «Ля флер» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (таблица 6).Таблица 6Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Ля флер» (составлено автором по результатам анализа)Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,4212,4514,452. Возможность карьерного роста21,349,483,053. Стабильность бизнеса7,308,209,404. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям3,113,152,975. Достижение уважения сотрудников и руководителей0,427,459,546. Удовлетворенность от работы0,891,457,367. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система11,108,936,568. Общая престижность деятельности11,2111,026,789. Возможность профессионального роста и обучения7,107,3410,3010. Уровень конфликтности в коллективе17,4014,124,8011.