Построение сетевого графика планируемого хода выполнения дипломной работы . Рассчёт параметров сетевого графика

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление проектами в настоящее время использует множество различных дисциплин и превратилось в неотъемлемый компонент управления для широкого спектра отраслей промышленности. Все чаще крупные организации создают свои собственные разделы развития управления проектами. Это сопровождается распространением профессиональных консультантов по управлению проектами. Во многих секторах , особенно строительстве, рост профессий в архитектура и проектировании зданий и сооружений был относительно статичен, а популярность строительства управления проектами взлетела . [1]
Управление проектами превратилось в глобальную профессию. При условии, что соблюдаются правильные международные стандарты , руководители проектов во всем мире говорят на одном проектном «языке» . Там нет причин для того , чт ...

Содержание

Введение 2
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5
Происхождение системного мировоззрения (подхода): что объясняет системная теория? 5
Эволюция проектной системы управления 12
Системный подход в управлении проектами 22
Практическая часть 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
ГЛОССАРИЙ 36
ЛИТЕРАТУРА 38

Введение
Современные руководители будут сталкиваются со все более сложными проблемами в течение следующих десятилетий. Эти проблемы будут результатом высоких факторов эскалации за заработную плату и сырье, повышения активности профсоюзов, давление со стороны акционеров, а также возможность долгосрочной высокой инфляции, сопровождаемой умеренной рецессией и отсутствием взаимодействия власти с финансовыми учреждениями. Эти условия окружающей среды существовали и раньше, но не до такой степени , как в настоящее время.
В прошлом руководители пытались облегчить воздействие этих условий окружающей среды , начав масштабные программы по сокращению расходов . Обычными результатами этих программ были досрочный выход на пенсию , увольнения и сокращение рабочей силы. Как только рабочие места освобожда лись , линейные менеджеры испытывали давление со стороны руководителей для достижения того же объема работы с меньшими ресурсами , либо за счет повышения эффективности или изменения требований к производительности на более высокую позицию на кривой обучения. Поскольку затраты на персонал более инфляционны, чем стоимость оборудования или производственных объектов , руководители инвестируют все больше и больше капитала в проекты модернизации оборудования в попытке увеличить или улучшить производительность без увеличения рабочей силы.
К сожалению, руководители несколько ограничены в том, как далеко они могут пойти , чтобы уменьшить рабочую силу без запуска высоких рисков для корпоративной рентабельности. Финансы, оборудование и проекты не всегда помогают. Таким образом, руководители были вынуждены искать в другом месте решения своих проблем .[3,8]
Почти все сегодняшние руководители находятся в согласии в том , что решение большинства корпоративных проблем включает получение лучшего контроля и использования существующих корпоративных ресурсов , глядя на внутренние , а не на внешние решения . Одним из подходов к решению таких проблем является управление проектами .
Подход к управлению проектами является относительно современным . Он характеризуется методами реструктуризации управления и адаптации специальных методов управления с целью получения более эффективного контроля и использования имеющихся ресурсов . В прошлом столетии управление проектами было ограничено в рамках подрядчиков Министерства обороны США и строительных компаний . Сегодня, концепция управления проектами применяется в таких разнообразных отраслях и организациях , как оборона , строительство , фармацевтика , банковское дело и др.
Высокие темпы изменений в технологии на рынке создали гигантскую нагрузку на существующие организационные формы . Традиционная структура очень бюрократическая и опыт показал, что она не может достаточно быстро приспособиться к изменяющейся среде . Таким образом, традиционная структура должна быть заменена на управление проектом, или другие временные структуры управления , которые очень органичны и могут реагировать очень быстро на развитии ситуации внутри компании и за ее пределами. [3]
Управление проектами уже давно обсуждается руководителями компаний и учеными как одна из нескольких действенных возможностей для организационных форм будущего , которые могут применять сложные усилия и уменьшить бюрократию . Принятие управления проектами не было легким решением . Многие руководители не готовы к переменам и непреклонны , когда дело доходит до адаптации к другой среде . Необходим системный подход к управлению проектами, который требует отхода от традиционной бизнес- организационной формы.
Целью данной работы является анализ системного подхода в управлении. Для этого необходимо решить ряд задач:
1.Анализ происхождения системного подхода.
2.Анализ эволюции проектной системы управления.
3.Анализ системного подхода в управлении проектами.

1 Механическая и системные картины мира [10]Системный подход в управлении проектамиЭволюция проектной системы управленияУПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: 1945-1960В течение 1940-ых линейные руководители использовали понятие управления «вдоль забора», чтобы управлять проектами. Каждый линейный руководитель, выполняя обязанности менеджера проектов, выполнял работу, необходимость которой диктовалась его обязанностями. Когда она заканчивалась, он откидывал ее (работу) как шар по забору в надеждах, что кто-то поймает ее. Как только шар (работа) был брошен по забору, линейные руководители умывали руки и не несли ответственность за проект, потому что шар больше не был в их зоне ответственности. Если проект терпел неудачу, вина возлагалась на того линейного руководителя, у которого был шар тогда.Проблема с управлением «вдоль забора» состояла в том, что у клиента не было никакого единственного контактного центра для вопросов. Фильтрование информации тратило впустую драгоценное время и для клиента, и для подрядчика. Клиенты, которые хотели непосредственную информацию, должны были искать менеджера ,владеющего шаром. Для маленьких проектов это было легко. Но поскольку проекты выросли в размере и сложности, это стало более трудным.После Второй мировой войны, Соединенные Штаты вступили в «холодную» войну. Чтобы выиграть «холодную» войну, нужно было конкурировать в гонке вооружений и быстро производить оружие массового поражения. Победитель в холодной войне - тот, кто может принять ответные меры с такой силой так, чтобы стереть врага. [3,4]Гонка вооружений прояснила, что традиционное использование управления «вдоль забора» не будет приемлемым для Министерства обороны (DoD) для проектов, таких как разработка стратегических бомбардировщиков, субмарин и межконтинентальных баллистических ракет. Правительство хотело единственную точку ответственности, а именно менеджера проектов, у которого была полная ответственность за все проектные фазы. Использование управления проектом тогда получило мандат для некоторых из меньших систем оружия, таких как реактивные истребители и танки. NASA передало под мандат использование управления проектом для всех действий, связанных с космонавтикой.У проектов в космосе и отраслях военной промышленности были перерасходы сверх 200 - 300 %. Вина была ошибочно возложена на неподходящее выполнение управления проектом, когда, фактически, настоящей проблемой была неспособность предсказать технологию. Прогноз технологии является чрезвычайно трудным для проектов, которые могли продлиться десять - двадцать лет.К концу 1950-ых и в начале 1960-ых, космос и отрасли военной промышленности использовали управление проектом на фактически всех проектах и они оказывали давление на своих поставщиков, чтобы использовать это также. Управление проектом росло, но при относительно медленном уровне за исключением космоса и обороны.Из-за обширного числа подрядчиков и субподрядчиков, правительство нуждалось в стандартизации, особенно в процессе планирования и передачи информации. Правительство установило планирование жизненного цикла и модель контроля и систему мониторинга стоимости, и создало группу аудиторов управления проектом, чтобы удостовериться, что деньги правительства тратились как запланировано. Эти методы должны были использоваться на всех государственных программах выше определенной долларовой стоимости. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: 1960-1985 Рост управления проектами шел более по необходимости, чем по желанию. Его медленный рост можно объяснить главным образом отсутствием принятия новых методов управления, необходимых для его успешной реализации. Неотъемлемый страх перед неизвестным действовал в качестве сдерживающего фактора для менеджеров. С середины 1960-х, большее количество руководителей начали поиск новых методов управления и организационных структур, которые могли бы быть быстро адаптированы к меняющимся условиям. По данным в приведенной ниже таблице 2 можно выделить ключевые переменные, с которыми руководители считаются при организационной перестройке. [3,8]Табл.2Тип промышленностиЗадачиОкружающая средаAПростейшиеДинамическаяBПростыеСтатическаяCКомплексныеДинамическаяDКомплексныеСтатическаяПочти весь тип С и большинство промышленности типа D имеют проектные структуры управления. Ключевой переменной является сложность задачи. Компании, которые имеют сложные задачи для работы в динамичной среде находят управление проектами обязательным. Такие отрасли промышленности будут включать аэрокосмическую и оборонную отрасли, строительство, высокотехнологичные отрасли, компьютеры и электронику. Кроме аэрокосмической, обороны и строительства, большинство компаний в 1960-е годы поддерживали неофициально методы управления проектами. В неофициальном управлении проектами проекты выполнялись на неформальной основе, в результате чего авторитет руководителя проекта было сведен к минимуму . Большинство проектов были выполнены функциональными руководителей и оставались в одной или двух функциональных линиях и официальные коммуникации были ненужными, либо обрабатывались неофициально из-за хороших рабочих отношений между руководителями среднего звена . Многие организации сегодня , такие как производство с низким уровнем технологии , имеют линейных руководителей , которые работают бок о бок в течение десяти и более лет. В таких ситуациях неформальное управление проектами может быть эффективным .К 1970 году и в течение начала 1980-х все больше компаний отошли от неформального управления проектами и формализировали процесс управления проектами , в основном потому, что размер и сложность их деятельности выросли до точки, где они были неуправляемыми в рамках существующей структуры . Вполне возможно, что формализированное управление проектами существовало только в одном функциональном отделе или подразделении , например, для R & D или, возможно, только для определенных типов проектов . Некоторые компании успешно реализовали формальное и неформальное управление проектами одновременно , но этих компаний было очень мало. Мораль в том, что не все промышленные предприятия нуждались в управлении проектами и руководители должны были определить, есть ли реальная необходимость в этом . Целый ряд предприятий с простыми задачами, будь то в статической и динамической среде , не нуждались в управлении проектами . Обрабатывающей промышленности с медленно меняющейся технологией не нужно управление проектами , если, конечно, они не имеют требований для нескольких специальных проектов, таких как деятельность капитального оборудования , которые могут прервать нормальный поток работы в том режиме производственных операций . Медленный темп роста и принятие управления проектами были связаны с тем, что ограничения управления проектами были очевидны , но преимущества не были полностью определены. Управлению проектами требуется организационная перестройка . Руководители избегали предмета управления проектами , опасаясь, что «революционные» изменения должны быть проведены в организации. Реструктуризация управления проектами позволило компаниям :• выполнить задачи, которые не могут быть эффективно выполнены в традиционной структуре• осуществлять разовые мероприятия с минимальными нарушениями обычной хозяйственной деятельностиВторой пункт предполагает, что управление проектами является "временной" структурой управления и, следовательно, вызывает минимальные организационные изменения . Основные проблемы , выявленные теми руководителями, которые старались адаптироваться к новой системе все вращались вокруг конфликтов в полномочиях и ресурсах .К 1970 году окружающая среда стала быстро меняться. NASA и министерство обороны вынуждены были вовлечь субподрядчиков в принятие управления проектами . 1970-е годы также принесли гораздо более опубликованных данных по управлению проектами и прогнозов. Например :Проектные группы и целевые группы станут более распространенными в решении сложных проблем. Там будет больше того, что некоторые люди называют системами временного управления как системы управления проектами , где мужчины [ и женщины ] , которые необходимы для содействия встречаются для решения задач , вносят свой вклад , и, возможно, никогда не станут постоянными членами группы .Определение просто заявляет , что целью управления проектами является собрать наилучшую команду для достижения цели и при прекращении проекта эта команда распадется. Нигде в определении не показан авторитет руководителя проекта или его звание, должность или заработная плата .Потому что в настоящее время организационные структуры не в состоянии вместить большое разнообразие взаимосвязанных задач , необходимых для успешного завершения проекта .Потребность в управлении проектами стала очевидной . Это, как правило, впервые выявляется теми из нижестоящих и среднего звеньев , которые находят невозможным эффективно контролировать свои ресурсы для разнообразных мероприятий в рамках своей организационной линии . Нередко менеджеры среднего звена ощущают влияние изменяющейся среды больше, чем руководители верхнего уровня .Как только необходимость перемен идентифицируется , среднего звена должны убедить руководство верхнего уровня , что такое изменение на самом деле оправдано . Если руководители верхнего уровня не могут признавать проблемы управления ресурсами , то управление проектами не будет принят , по крайней мере формально . Неофициальный принятие, однако, это уже другая история .По мере развития управления проектами , некоторые существенные факторы в его успешной реализации были признаны . Основным фактором была роль руководителя проекта, который стал центром интегративной ответственности. Необходимость интегративной ответственности была впервые выявлена в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах :В последнее время технология R & D сломала границы, которые существовали между отраслями. После этого, ранее устойчивые рынки и каналы сбыта в настоящее время в состоянии постоянного изменения. Промышленная среда является турбулентной и ее все более трудно предсказать. Многие сложные факты о рынках, методах производства, затрат и научных потенциалов связаны с инвестиционными решениями.Все эти факторы в совокупности привели к управленческой головной боли. Возникла необходимость принимать слишком много важных решений , что было невозможно в прежних иерархических структурах организаций. Они должны быть интегрированы каким-то другим способом.Предоставление руководителю проекта интегративной ответственности привело к тому, что:• за всю подотчетность отвечает один человек• он предан проекту , а не функциональной деятельности• координирует все работы• правильно используется комплексное планирование и контрольУПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ : 1985-2014К 1990 году компании начали понимать, что внедрение управления проектами было необходимостью, а не выбором. Вопрос был не в том, чтобы реализовать управление проектами , но как быстро это можно сделать ?Есть шесть движущих сил , которые заставляют руководителей признать необходимость для управления проектами :• капитальные проекты• ожидания покупателей• конкурентоспособность• понимание исполнителей• новая разработка проекта• эффективность и результативностьКомпании-производители вынуждены управлять проектами из-за больших капитальных проектов или множества одновременных проектов . Руководители быстро понимают воздействие на денежный поток и что проскальзывания в расписании могут в конечном итоге привести к простою персонала.Компании, которые продают товары или услуги для своих клиентов должны иметь хорошие практики управления проектами . Эти компании , как правило, не проектно управляемые, но функционируют , как будто они проектно управляемые . Эти компании теперь продают решения для своих клиентов , а не продукты . Почти невозможно продать комплексные решения для клиентов , не имея превосходных практик управления проектами , потому что то, что вы на самом деле продаете есть ваш опыт управления проектами .Разработка новых продуктов является движущей силой для тех организаций, которые в большой степени вкладывают в деятельность R & D . Учитывая, что только небольшой процент проектов R & D когда-нибудь будут коммерциализированы , где расходы на R & D могут окупиться , управление проектами становится необходимостью. Управление проектами также можно использовать в качестве системы раннего предупреждения о том, что проект должен быть отменен.Приведем хронологию развития проектной системы управления на этом этапе:• 1985 : Компании признают, что они должны конкурировать на основе качества, а также стоимости . Компании начать использовать принципы управления проектами для реализации общего управления качеством (TQM) . • 1990 : В период рецессии 1989-1993 , компании признают важность сжатия расписания и быть первыми на рынке . Сторонники параллельного проектирования начали содействие использованию управления проектами для получения более совершенных методов планирования. • 1991-1992 : Руководители понимают, что управление проектами работает лучше, если процесс принятия решений и власть децентрализована.• 1993 : Когда рецессия 1989-1993 подходит к концу , компании начинают реинжиниринг организаций , который на самом деле сводится к устранению организационного " жира ". Линейных менеджеров просят сделать больше работы за меньшее время и с меньшим количеством людей ; руководители признают, что в состоянии сделать это только с помощью управления проектами.• 1994 : Компании признают, что хорошая система управления стоимостью проекта ( т.е. горизонтально бухгалтерской) позволяет улучшить оценки и более прочное понимание реальной стоимости выполнения работы и разработки продукции .• 1995: Компании признают , что очень немногие проекты будут завершены в рамках первоначальных целей без изменений. Методологии созданы для эффективного управления изменениями.• 1996 : Компании признают , что управление рисками включает в себя больше , чем определение стоимости или графика . Планы по управлению рисками в настоящее время входят в планы проекта.• 1997-1998 : Признание управления проектами как профессиональной сферы деятельности. Бенчмаркинг для лучших практик заставляет создавать центры передового опыта в области управления проектами.• 1999 : Компании, которые признают важность параллельного проектирования и быстрого развития продукта считают, что лучше всего выделяют ресурсы на время проекта. • в 2000 году: Слияния и поглощения создали большие транснациональные компании . Многонациональное управление проектами становится серьезной проблемой.• 2001 год: Корпорации находятся под давлением для достижения зрелости как можно быстрее . Модели зрелости управления проектами помогают компаниям достичь этой цели .• 2002: Модели зрелости управления проектами предоставляют корпорациям основу для выполнения стратегического планирования для управления проектами. Управление проектами в настоящее время рассматривается в качестве стратегической компетенции для корпорации .• 2003: введение отчетности в Интернете. Это особенно важно для транснациональных корпораций , которые должны обмениваться информацией быстро.• 2004: Корпорации разрабатывать модели планирования ресурсов , чтобы узнать , сколько дополнительной работы организация может взять на себя.• 2005 : Методы , используемые в Six Sigma применяются к управлению проектами , особенно для постоянного улучшения в методологии управления проектами . Это приведет к созданию категорий приложений Six Sigma некоторые из которых являются нетрадиционными .• 2006: Виртуальные проектные команды и виртуальные офисы управления проектами станут более распространенными . Рост виртуальных команд в значительной мере опирается на доверии , работу в команде , сотрудничество и эффективные коммуникации.• 2007 : Понятия бережливого производства стало применяться к управлению проектами .• 2008: Компании стали признавать ценность использования передового опыта в области управления проектами и создания библиотек лучших практик или хранилищ знаний .• 2009: методологии управления проектами стала включать в себя больше бизнес-процессов для поддержки управления проектами. [2,3]Системный подход в управлении проектамиВ конечном счете, все решения и политики производятся на основании оценок. Другого пути нет и никогда не будет . В конце концов, анализ и интуиция помогают руководителю, принимающему решения . Эти принципы справедливы для управления проектами , а также для управления системами.Системный подход может быть определен как логический и дисциплинированный процесс решения проблем. Системный подход -это:• обзор взаимосвязей различных подсистем• определение вида системы (статическая или динамическая)• систематический сбор соответствующих частей системы в единое целое• поиск оптимального решения или стратегии в разрешении проблемыСистемный подход к решению проблем имеет фазы развития , аналогичные фазам жизненного цикла проекта . Эти фазы определяется следующим образом:• Перевод : Терминология , проблемная цель, критерии и ограничения определяются и принимаются всеми участниками .• Анализ : Все возможные подходы или альтернативы решения проблемы отражаются .• Компромисс : Критерии отбора и ограничения применяются к альтернативам для достижения цели .• Синтез : Лучшее решение в достижении цели системы является результатом сочетания анализа и фаз компромисса . [5,6]Другими терминами, необходимыми для системного подхода являются:• Цель: функция системы или стратегии , которые должны быть достигнуты.• Требование: частичная потребность удовлетворять цели.• Альтернатива: Один из выбранных способов реализации и удовлетворения требований .• Критерии отбора : факторы эффективности , используемые в оценке альтернатив , чтобы выбрать предпочтительный вариант.• Ограничение : абсолютный фактор, который описывает условия , каким альтернативы должны отвечать .Распространенная ошибка потенциальных лиц, принимающих решения, которые основывают свое мышление исключительно на субъективном опыте , суждениях и интуиции в том, что они не в состоянии признать существование альтернатив. Субъективное мышление подавляется или затронуты личными пристрастиями. Объективность взглядов, с другой стороны , является основной характеристикой системного подхода и экспонируется или характеризуется акцентом на тенденции для просмотра событий , явлений и идей с позиции внешнего наблюдателя. Объективное мышление непредвзято .Процесс анализа системы начинается с систематического изучения и сравнения этих альтернативных действий , которые связаны с достижением желаемой цели . Альтернативы затем сравниваются на основе затрат, ресурсов и связанных с ними выгод . Цикл затем заканчивается через обратную связь , чтобы определить, насколько совместимы другая альтернатива с целями организации.Приведенный выше анализ может быть организован в такой последовательности:• входные данные для психического процесса• анализ данных• прогнозирование результатов• оценка результатов и сравнить альтернативы• выбор оптимального варианта• принятие мер• измерение результатов и сравнение их с предсказаниямиСистемный подход является наиболее эффективным , если люди могут обучаться , чтобы быть готовым к альтернативным действиям , которые непосредственно связываются с предсказанием результатов. Основным средством является массив результатов , который представляет собой матрицу всех возможных условий.