Сущность и содержание оперативного контроллинга

Деятельность предприятия представляет собой сложный многоуровневый процесс, залогом успешности которой является умение правильно, своевременно и качественно применить накопленную информацию в целях обеспечения эффективности работы всех элементов организационно-производственной и управленческой систем. Оперативный контроллинг позволяет рационально управлять предприятием изнутри. В соответствии с известным изречением «не можешь изменить мир, измени себя», каждое предприятие на основе оперативного контроллинга получает возможность изменить суть построения всех внутренних процессов с ориентацией на адаптацию к внешним условиям, запросам рынка, политико-экономической обстановке, возможностям законодательства.
В распоряжении оперативного контроллинга значительный набор инструментов в виде маржин ...

1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 3
2. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА 6
3. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕ 9
4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕ 12
5. МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕ 16
6. АВС-АНАЛИЗ И XYZ-АНАЛИЗ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕ……………………………………………………………….19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 22

Понятие контроллинг имеет западное происхождение. Контроллинг [controlling] - внутрифирменная система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля. В Великобритании под контроллингом понимается процесс измерения и мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с предварительно определенными целями, планами, стандартами и бюджетами, а также принятие требуемых корректирующих действий. При этом часть деятельности по автоматизирована, другая — нет. В США этот термин понимается несколько шире: controlling function означает вообще деятельность по управлению и контролю, направленную на выполнение производственных операций согласно установленному плану. В Германии под контроллингом обычно понимают систему управления прибылью предприятия. В целом контроллинг — сво еобразная концепция экономического управления. [7]
Различают следующие виды контроллинга:
1. Стратегический;
2. Оперативный;
3. Ситуационный.
Стратегический вид контроллинга используется для выработки управленческих решений направленных на достижение стратегических целей предприятия. Он использует информационные массивы о внешней среде, в которой функционирует предприятие, опираясь на его возможности и внутренние резервы, потенциально способные к использованию в условиях внешней среды.

действиями, явлениями [10]. Координация усилий, работы смежных звеньев и уровней управления по формированию информационной базы для принятия управленческих решений оперативного характера неотъемлемый элемент системы функций оперативного контроллинга. Особенностью информации используемой для наполнения информационной базы, используемой для целей оперативного контроллинга, является необходимость ее агрегирования и интерпретирования. Еще одна системная функция контроллинга, осуществление которой позволяет получать и передавать подразделениям предприятия информацию в том виде, в котором она пригодна для осуществления оперативного управления. Одной из заключительных функций оперативного контроллинга, к исполнению которой прибегают на стадии решения управленческих задач, является консультирование. Служба оперативного контроллинга предоставляет управленческому персоналу разработанную информационную модель, на основе которой будут приниматься управленческие решения оперативного характера, с предоставлением консультаций в соответствующем направлении. Выделяют следующие инструменты оперативного контроллинга:1.функционально-стоимостной анализ;2. бюджетирование;3. маржинальный анализ;4. АВС-анализ;5. анализ сумм покрытия;6. XYZ-анализ.Рассмотрим последовательно специфику применения каждого из вышеназванных инструментов.ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕМетод ФСА был разработан в США в 1947 году в компании “Дженерал электрик” группой инженеров во главе с Л. Майсом и в настоящее время применяется во многих промышленно развитых странах [5].Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС)  -  метод  определения  стоимости  и других характеристик  изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и  ресурсов,  задействованных  в  производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества [6].Метод функционально-стоимостного анализа применяется для исследования большого объема информации в процессе использования таких методов принятия управленческих решений, как КАНБАН, «точно в срок», реинжиниринг бизнес-процессов и др. Мероприятия, разработанные на основе результатов этого анализа, способствуют снижению трудоемкости производства продукции, повышению производительности труда, улучшению качества продукции, оптимизации стоимости продукции (работ, услуг), подобрать максимально эффективные варианты инвестирования и капиталовложений, рационально использовать имеющиеся ресурсы предприятия в производственном процессе.Посредством информации, полученной за счет функционально-стоимостного анализа, осуществляют комплекс управленческих мероприятий по повышению производительности труда. Они включают три основных этапа:- мониторинг слабых мест в организации производственного процесса и управления, тормозящих наращивание производительности труда;-выявление резервов роста производительности труда;-разработка и внедрение мероприятий по повышению производительности труда;-оценка информации и результатов после внедрения мероприятий и последующая корректировка программы.Информация полученная ФСА-методом используется для осуществления:Стратегического анализа;Анализа трудоемкости;Временного анализа;Определения целевой стоимости и т.д.Стратегическое значение ФСА-метод приобретает в процессе оценки деятельности предприятий и организаций. В этом случае он позволяет:- аккумулировать, систематизировать, обобщать и анализировать информацию в целях построения существующей модели функционирования механизма управления предприятием, - выявить в его структуре основные, вспомогательные, дополнительные и иные бизнес-процессы, - определить недостатки в работе системы и ее структурных элементов, спускаясь до отдельных должностных лиц, - разработать оптимальную на данный период времени схему распределения управленческих и организационных функций между носителями власти, - минимизировать, либо оптимизировать управленческие расходы,- повысить эффективность оперативного управления предприятием.Применение ФСА-метода на практике предполагает проведение сравнительного анализа структуры управленческих расходов по звеньям управления (отделам, структурным элементам, подразделениям) – бухгалтерия, плановый отдел, юридический, инженерно-технический отделы, администрация и т.п. Выявляется доля управленческих затрат на осуществление бизнес-процессов в каждом отделе, сравнивается между собой, выявляются лидеры и аутсайдеры по затратам, сопоставляется эффективность работы отделов и понесенные управленческие расходы. Аналогичным образом анализирует состав управленческих затрат по основным, вспомогательным и управленческим бизнес-процессам.Другим направлением эффективного применения ФСА-метода является сфера маркетинга. Керимов Э. считает, что ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20 – 25% [9].БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕ В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал» [4].При внедрении бюджетирования на предприятии оцениваются следующие показатели эффективности, являющиеся маркерами его рациональности:- доля рынка, занимаемая предприятием;- рентабельность деятельности;- свободный денежный поток.Для детального анализа в бюджетировании используются такие показатели, как объем продаж, прямые и накладные расходы в разрезе статей затрат и т.п.Большую роль играет увязка стратегии достижения бюджетных показателей с системой мотивации персонала, поскольку значительное число, а иногда и абсолютно все сотрудники аппарата управления предприятия, вовлекаются в процесс бюджетирования. Важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к увеличению. Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3 – 5 показателей, а топ-менеджер – за 5 – 7 показателей [8]. Обязательным элементом при бюджетировании является четкая система распределения ответственности, установление показателей результативности каждому подразделению предприятия и последующее отслеживание соответствия им фактически достигнутых величин.Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)» [8]. Бюджет предприятие формирует на определенный период времени. Одновременно может быть разработано несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Показатели, заложенные в бюджет, доводятся до всех подразделений сверху вниз и являются обязательными для исполнения. Может составляться также бюджет, отвечающий стратегии предприятия, однако его содержание носит плановый характер и может быть откорректировано в процессе работы предприятия.По продолжительности бюджетного периода бюджеты бывают:Текущие;Квартальные;Среднесрочные (на год);Долгосрочные (от 3 до 5 лет) и др.Бюджетирование призвано обеспечить процедуру разработки и реализации бюджетов предприятия. Бюджет – это документ, а бюджетирование – процесс формирования и исполнения этого документа. Процесс бюджетирования включает решение таких последовательных задач, как:-анализ исполнения бюджетов предыдущих периодов;-формирование сводного бюджета текущего периода;-мониторинг и координация процесса реализации текущего бюджета;-анализ соответствия фактических показателей текущего периода бюджету на этот период;-формирование бюджета на перспективу.Базой для создания эффективной системы бюджетирования на предприятии являются данные управленческого учета, которые содержат количественную, качественную и стоимостную информацию о деятельности предприятия. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса [8].Важным составным элементом фундамента бюджетирования на предприятии является наличие четкой рациональной организационной структуры и системы управления, а также современных средств сбора и обработки информации. Чем крупнее предприятие, обширнее его организационная структура, тем больший объем имеют информационные массивы, которые необходимо анализировать для целей бюджетирования. Обойтись в такой ситуации без специальных средств обработки и накопления информации весьма сложно, трудоемко и влечет допущение значительного числа ошибок. При рациональной организации документооборота между элементами организационной структуры предприятия на базе данных управленческого учета посредство средств автоматизации работы с информацией бюджетирование может представлять большой интерес для руководителей предприятия в плане достижения максимальной эффективности менеджмента.МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В ОПЕРАТИВНОМ КОНТРОЛЛИНГЕСледующим инструментом оперативного контроллинга на предприятии является маржинальный анализ или анализ точки безубыточности, методика которого заключается в анализе соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: «издержки — объем производства (реализации) продукции - прибыль» и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Маржинальный анализ также называют метод содействия доходу или CVP-анализом. Сущность анализа состоит в делении затрат на производство и реализацию продукции в зависимости от изменения объема производства и продаж предприятия с выделением переменных (пропорциональных) и постоянных (непропорциональных) расходов, а также ввода категории маржи покрытия.Выручка за минусом переменных издержек образует маржу покрытия. Маржа покрытия на единицу продукции представляет собой разность между ценой и удельными переменными затратами и включает в себя постоянные затраты и прибыль.