Планирование и управление деловой карьерой персонала.

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:
1. В первом разделе рассмотрены теоретические основы планирования и управления карьерой персонала: даны различные точки зрения на понятие карьеры персонала, обозначены виды и этапы карьеры персонала, определены методы планирования и управления деловой карьерой персонала.
2. Во втором разделе проанализирована сущность управления служебно-профессиональным продвижением персонала. Обозначены методы оценки персонала при планировании карьеры, выявлены проблемы управления карьерой в организациях.
3. В третьем разделе предложены методы совершенствования планирования и управления карьерой персонала. Выявлено, что управление карьерой сотрудников включены не только в интересы ...

Введение 3
Раздел 1. 5
Теоретические основы планирования и управлениякарьерой персонала 5
1.1.Понятие карьеры персонала 5
1.2.Виды и этапы карьеры персонала 7
1.3.Методы планирования и управления деловой карьерой 11

Раздел 2. 17
Управление служебно-профессиональным продвижением персонала 17
2.1. Оценка персонала при планировании карьеры 17
2.3. Проблемы управления карьерой в организациях 24

Раздел 3. 28
Совершенствование методов планирования и управления карьерой персонала 28
3.1. Управление карьерой сотрудников в интересах развития организации 28
3.2. Развитие и обучения персонала как фактор управления карьерой 31
3.3. Формирование кадрового резерва 34

Заключение 38
Источники и литература 39
Приложения 40

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современной экономике на первый план выходит управление развитием трудовых ресурсов в целом, а на предприятии – управление развитием ресурсов каждого человека. Хорошее предприятие налагает на себя неформальные обязательства по рациональному использованию лучших качеств сотрудников, предоставляя каждому шанс на карьеру и саморазвитие.
Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников уже давно стал отличительной чертой инновационного стратегического управления персоналом успешных компаний. В России долгое время существовали неформальные запреты на научные исследования феномена карьеры. «Карьера», «карьерист», «карьерное развитие», «карьерный рост» – данные понятия имели, преимущественно, негативный конт екст вплоть до 90-х годов XX века, а в ряде случаев данная тенденция имеет место и по сей день. Данному факту можно дать историческое объяснение, связанное с распространением идеологической доктрины и советский период практики управления.
Так же в отечественной науке понимание карьеры осложнено тем, что на продолжении длительного периода в стране существовала разветвленная система распределения молодых специалистов, а выпускникам были гарантированы трудоустройство и заработная плата.
«Карьеристами» же называли тех, кто в своей профессиональной деятельности руководствовался принципами, непризнанными общественной системой ценностей. Рыночная экономика изменила отношение к пониманию сущности и природы «карьеры», «карьерного роста». Изначально карьера и карьерный рост понимались как работа и рост должностей в рамках одной организации, однако из-за нестабильности рынка, привязка к единственной организации стала неактуальна. Поэтому в дальнейшем понятие карьеры понимается как трудовой опыт в целом.
На сегодняшний день планирование карьеры, по мнению ряда российских и зарубежных ученых, является наиболее эффективной кадровой технологией, способствующей стимулированию усовершенствованию реализации социально-трудовых отношений, инноваций в экономике, социальной сфере, повышению производительного качественного труда.
Объектом данной работы является процесс управления персоналом в организации.
Предметом данной работы является планирование и управление деловой карьерой персонала.
Цель работы состоит в определении методов совершенствования планирования и управления деловой карьерой персонала.
Для достижения данной цели, необходимо поставить следующие задачи:
• проанализировать сущность и содержание теоретических аспектов планирования и управления карьерой персонала;
• провести анализ управления служебно-профессиональным продвижением персонала;
• выявить методы совершенствования планирования и управления карьерой персонала.
Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблеме планирование и управление деловой карьерой персонала.
Курсовой проект выполнен с применением элементов системного анализа, метода экспертных оценок, метода сравнений и аналогий.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные автором рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы планирования и управления карьерой персонала в современных российских компаниях.
Структура исследования: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.

Раздел 2.Управление служебно-профессиональным продвижением персонала2.1. Оценка персонала при планировании карьерыУправление карьерой сотрудника предполагает мотивирование и стимулирование человека на достижение его высоких профессиональных компетенций. Именно для этого существуют различные мотивационные системы, как материальные, так и нематериальные. Одним из решения управленческих задач является проведение оценки в виде аттестационного собеседования. Оценка имеет смысл, только если этот процесс оставляет благоприятное впечатление в целом. Аттестуемые должны найти достоинства в самом процессе оценки и видеть пользу в осуществлении последующих действий. Оценщики не должны считать процесс оценки чрезмерно трудным и должны замечать конструктивную реакцию со стороны аттестуемых. Когда общеевпечатление от процесса оценки удовлетворительное, он становится неотъемлемой частью руководства компанией и видоизменяет процесс управления.Во многом аттестационное собеседование схоже с отборочным. Структуру собеседования определяет специалист, проводящий оценку. Необходимо создать обстановку взаимного доверия, насколько это возможно; в ходе собеседования используются открытые закрытые вопросы, рефлексия и подведение итогов. Аттестуемые беспокоятся по поводу своей карьеры, боятся потерять работу, их волнуют отношения со специалистом, проводящим аттестационное собеседование, и все обычные вопросы, связанные с самооценкой критикой в свой адрес. Фундаментальное различие между отбором и оценкой персонала, о котором должен помнить каждый проводящий оценку, в том, что задача оценки – в достижении понимания, которое будет иметь влияние на работу аттестуемого в будущем, а не вынесение решения на основе собранной информации, как при отборе.Проводящий оценку должен сообщить аттестуемому, какой будет форма собеседования, по возможности попросить его заполнить анкету по самооценке. В достаточной мере это способствует установлению взаимопонимания, а также будет легче начать собеседование.Проводящий оценку должен просмотреть все имеющиеся сведения о работе аттестуемого, включая отчеты, его личное дело и другие материалы за соответствующий период. Самыми важными сведениями являются данные о предыдущей оценке и ее итоги. Структура аттестационного собеседования состоит из следующих аспектов: Цель собеседования и установление взаимопонимания, а именно оценщик обсуждает с аттестуемым цель собеседования, порядок проведения собеседования, проверяет, какая предварительная работа выполнена. Обзор фактов, т. е. обзор сведений о работе за отчетный период, а также укрепление позиций оценщика. Мнения аттестуемого: аттестуемого просят высказать свое мнение по поводу работы за прошлый год. Что было сделано хорошо, а что не совсем получилось, что не понравилось, возможные новые задачи. Мнения оценщика: оценщик сообщает свое мнение, задает вопросы и высказывает несогласие со словами аттестуемого. Решение проблем в виде обсуждения вопросов, по которым мнения не совпали, и поиск путей решения проблем. Постановка задач, т. е. обсуждение, какие действия и кем должны быть предприняты. Совершенно необходимо, чтобы высшее линейное руководство признавало систему оценки полезной, чтобы данную процедуру не считали нужной только для службы персонала. В идеале аттестационная анкета должна использоваться как рабочий документ оценщиком и работником в течение всего года до следующей оценки. Чем более открыта система оценки, то есть чем больше информации получает работник по поводу своих результатов, тем больше вероятность того, что он признает эту процедуру и не будет отвергать ее. Оценка должна проводиться таким образом, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Заполнение анкет должны быть сведено к минимуму; на проведение процедуры должно быть выделено достаточно времени, но не слишком много, чтобы не создалось впечатления, что задание не очень важное и срочное. После проведения процедуры оценки необходимо проследить за выполнением поставленных задач. Успех программы оценки и обучения персонала на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования данных процессов необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности.Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.Таким образом, в данном параграфе установлено, что оценка персонала является один из этапов управления развитием персонала. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала являются важной частью управления персоналом. Эти мероприятия способствуют сохранению и повышения уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.2.2.Мотивация и стимулирование персонала в карьерном продвиженииМотивация — побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В этом случае сотрудник погашается как звено структуры организации.Существуют несколько основных факторов, от влияния которых зависит успешная деловая карьера сотрудника.Первый фактор — технология построения карьеры. Необходимо определить цели и задачи организации и из них выявить собственные цели и в соответствие с ними избрать для себя карьеру.Второй фактор — мотивы и потребности. Понимание своих мотивов и потребностей, определение, что наиболее важно для данной конкретной личности — успех, стремление к власти или самореализация с помощью профессионального роста. Также для слаженной работы коллектива необходимо, чтобы сотрудники понимали мотивацию руководящего состава.Третий фактор — психологические особенности. Во многом ими определяются склонности и поведение сотрудника, его успешность в той или иной сфере деятельности.Четвертый фактор — коллектив и конфликты. Для каждого сотрудника является необходимым понимание поведения членов коллектива, сущности и природы конфликтов в процессе построения деловой карьеры. Также для каждого сотрудника в процессе его деятельности важна организационная культура предприятия.Как видно из вышесказанного, мотивация имеет внутреннюю структуру, играет важную роль в деловой карьере персонала. Она подразделяется на четыре вида:по результату (сотрудник ориентирован на достижение целей);по процессу' (сотрудника интересует сам процесс работы как таковой):по оценке (стремление сотрудника получать высокую оценку своего труда);мотивация во избежание неприятностей (сотрудник выполняет свои функции с целью решения проблем со стороны руководства). К слову, этот тип внутренней мотивации самый неэффективный, чаше всего не приводящий к карьерному и профессиональному росту.В процессе определения внешней мотивации стимулирование рассматривается в качестве основного элемента. Поэтому правильное формирование стимулов находится в зоне ответственности руководства. Необходимо отмстить, что стимулирование сотрудников и эффективность их деятельности зависят от целей деятельности и развития организации. Но в подавляющем большинстве случаев менеджмент стремится сформировать высокоэффективный коллектив. Следует отметить, что высокая эффективность сотрудников оценивается не только экономической составляющей, но также социальной и психологической.В российских трудовых реалиях существует такое понятие, как «энтузиазм», когда осуществляемый работником труд и построение карьеры происходят по большей части за счет внутренней мотиваций. При этом имеет место острая нехватка внешних стимулов. Сотрудник может испытывать необходимость пройти определенные этапы карьеры, чтобы достигнуть той ступени, где мотивация и стимулирование будут уравновешены.Мотивы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту, повышению статуса и жизненного уровня, являются для организации стратегическим инструментом управления.На каждом этапе развития карьеры преобладают определенные группы мотивов, наиболее свойственные для этого этапа. То, что побуждает сотрудника трудиться на этапах становления карьеры, отличается оттого, что побуждает сотрудника трудиться на этапе завершения карьеры.Условно разделим развитие карьеры на пять этапов и определим, какие побуждения присуши каждому этапу карьерного и профессионального роста сотрудника.В начале трудовой деятельности преобладает мотивация к обучению. На данном этапе происходит знакомство с работой в организации в целом. Сотрудник стремится освоить профессию, таким образом, во время этого этапа сотрудника необходимо обучать выполнению линейных функциональных обязанностей, навыкам и специфике данной должности.На втором этапе у сотрудника актуальна мотивация к развитию, начинающаяся примерно через гол после начала первого этапа. Здесь проявляется стремление сотрудника развить потенциал, свои профессиональные качества. На этом этапе руководству необходимо обратить внимание и способствовать развитию данных качеств. Для сотрудника же этот этап — инвестиции в себя как будущего специалиста в выбранной сфере деятельности. Мотивация к развитию проявляется на всех этапах построения карьеры, но на этом этапе является основополагающей.На третьем этапе преобладающей становится мотивация вознаграждения. Сотрудник уже достиг определенных успехов в развитии, он является специалистом, хотя и не всегда с большим опытом. Здесь руководству важно сформировать мотивацию вознаграждения, такое оптимальное сочетание, которое будет наилучшим образом подходить для должности сотрудника, его опыта и потребностей. Важно «не продешевить» с сотрудником, но также и не переоценить его в материальном плане.На данном этапе появляется мотивация роста, построения карьеры. Сотрудник — уже состоявшийся специалист с опытом работы, он стремится к карьерному росту, продвижению. Этот этап для руководства является самым непростым, здесь необходимо четко определить, что нужно сотруднику от продвижения, какие потребности он стремится удовлетворить. Возможен карьерный рост путем повышения в должности или расширения трудовых полномочии, обязанностей, что также оказывает положительное влияние на удовлетворенность сотрудника своим трудом. При определенных обстоятельствах возможно формирование у сотрудника мотива переподготовки, повышения квалификации, освоения новой профессии, например, когда существующий «потолок роста° не устраивает сотрудника. В случае если руководство не желает терять квалифицированного сотрудника, то возможно обучить сотрудника в рамках одного предприятия, если предполагаемый рост будет удовлетворять сотрудника. То есть мотивация переквалификации приводит в итоге к мотивации обучения, из чего можно сделать вывод, что в этом случае развитие трудовой деятельности сотрудников развивается по спирали.Выделение типов мотиваций на разных этапах развития карьеры является условным. На любой стадии трудового развития сотрудником управляет в первую очередь мотивация вознаграждения, это один из фундаментальных принципов наемного труда. Но все-таки эта модель отражает тенденции формирования определенных типов мотиваций, свойственных каждому этапу развития деловой карьеры.Таким образом, в данном параграфе установлено, что мотивация и стимулирование играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Следует проводить мониторинг каждого этапа развития деловой карьеры. На основании результатов мониторинга формировать тот или иной тип мотивации у сотрудника для достижения как его личных целей, так и целей организации. Замотивированный персонал служит одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы мотивации и стимулирования ведут к высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом. 2.3. Проблемы управления карьерой в организацияхПроцесс планирования карьеры — эффективное средство, обеспечивающее развитие в человеке всех потенциальных возможностей и его приобщение к делам фирмы. Этот процесс позволяет сотруднику относиться к своим заданиям не просто как к работе, а рассматривать их с точки зрения карьеры, которую он может сделать, работая в этой фирме. Такое отношение стимулирует достижение положительных результатов во всех областях и значительно сокращает текучесть кадров.Особенно важно управлять карьерой в так называемые ключевые моменты карьеры:после первой должности (3–5 лет опыта); в середине карьеры (в возрасте 38–45 лет); перед началом исполнения другой функции; в ходе разработки схемы управления; в ходе структурной реорганизации. В настоящее время традиционные представления о карьере как движении по ступеням организационной иерархии заметно расширяются. Так, существующая на Западе концепция двойной лестницы карьеры предполагает два стимула деятельности: на продвижение по должности и на совершенствование профессиональных навыков.Если первых интересует оценка их деятельности в качестве управляющих, то вторых — только оценка их квалификации, причем сделанная не начальством, а такими же профессионалами. Для этой группы и была предусмотрена вторая лестница карьеры. Продвигаясь по ней, ученые и инженеры полностью освобождались от выполнения административных функций, но рост их профессионального статуса отражался в увеличении заработной платы и наименовании должностей.Однако существует и третий тип работника. Он ориентируется на работу как таковую. Для него главным является движение от одной проблемы к другой, участие в крупных интересных проектах, достижение конкретных результатов, творческое решение конкретных проблем.Выделим проблемы, которые возникают при планировании карьеры.Особую проблему составляет карьера молодежи.За время обучения в любом учебном заведении человек привыкает к тому, что его регулярно контролируют. И хотя в этом процессе много недостатков, в учебных заведениях люди не знают, что такое длительная неопределенность. Однако после поступления на работу ситуация зачастую меняется. С одной стороны, первая порученная работа оказывается очень простой, с другой — новичка редко контролируют. Сложность положения молодых работников состоит в том, что они многого ожидают от своей первой работы. В результате — крушение надежд, резкое ухудшение отношения к работе и другие негативные последствия. Такому столкновению с реальностью способствуют следующие факторы: Низкие начальные требования. Первая работа проста. Она гасит стремления работающего. Слабое самопринуждение. Новые служащие стремятся к независимости самостоятельному выполнению работы без помощи старых работников. Они разочарованы простыми, нудными требованиями новой работы. Слабая оценка работы. Руководители часто не имеют времени и желания оценивать работу своих служащих. В этом случае обратная связь оценки с оплатой не является столь тесной, как была в ходе обучения. Нереалистично большие ожидания. Выпускники часто имеют квалификацию и хотят получить работу, ей соответствующую, и применить на практике полученные знания. Что их останавливает? Иногда невозможность приложить свое умение, часто — сопротивление организации нововведениям. Неспособность добиться должностных изменений. Мы часто неспособны обеспечить себе какие-то перспективы на первой работе. Учебные заведения, как правило, не учат, как спланировать карьеру и как неукоснительно следовать этому курсу. Опасения руководителя. Управленцы часто испытывают страх перед новичками с их новыми знаниями, большими надеждами, стремлением к большим окладам. А недавние учащиеся не имеют опыта, чтобы снять свои страхи перед реальной действительностью. Указанные трудности можно свести до минимума, если и начальники, и подчиненные будут совместно стараться их преодолеть. Скажем, новичок должен понять, что организация ждет от него:что он обнаружит проблему и продумает, как ее решить; что он поймет существующие организационные реальности — устойчивость, внутреннюю лояльность групп, силу неофициальных связей, политику администрации и т. п.; что будет генерировать и передавать идеи коллегам, управленцам, владельцам и потребителям; что будет лоялен и предан ценностям и задачам фирмы; что защитит свою позицию, но при необходимости пойдет на компромисс; что продемонстрирует, что может прогрессировать, обучаясь как на ошибках, так и на достижениях. С другой стороны, и у работодателей тоже есть обязанности: создавать условия для развития инициативы, возможности должностного роста, которые стимулируют новичка.В настоящее время во всем мире фирмы испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Почему?На нижних ступенях управления руководителя поощряют, прежде всего, за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнения подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих. Поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его притязания будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод способных молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных, вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно.Выводы по второму разделу:Таким образом, в данном разделе установлено, что для повышения вовлеченности персонала в профессиональную деятельность в процессе подготовки необходимо раскрывать перспективы сотрудника для его развития внутри организации. Сотрудник должен осознавать политику и цели организации; иметь возможности инициирования и осуществления деятельности по улучшению; необходимо развивать его творчество и новаторство; готовить программы подготовки для новых работников; периодические готовить программы повышения квалификации для работающего персонала.При планировании и управлении карьерой персонала возникают определенные сложности.