принципы и этапы планирования интегрированной компании

Компания ЛУКОЙЛ является одним из лидеров рынка добычи нефти, газа, нефтепереработки и нефтехимии. ЛУКОЙЛ занимается оптовой торговлей нефтью, нефтепродуктами, продукцией газопереработки и нефтехимии, а также розничной торговлей нефтепродуктами и продукцией нефтехимии. Компания является вертикально – интегрированной, соединяет ряд связанных видов бизнеса.
Система планирования компании работает в стратегическом плане сверху вниз, в тактическом- снизу вверх. Стратегия разрабатывается на долгосрочный период, в компании она разработана до 2021 года. Результаты оценки говорят об успешности планирования, так как компания достигает промежуточных годовых результатов.
Усовершенствовать систему планирования возможно при помощи ССП, которые будут является контрольными при оценке достижения плановых п ...

Введение 4
1.Планирование в интегрированных компаниях 5
1.1.Понятие интегрированных компаний 5
1.2. ТНК как вид интегрированной компании 7
1.3. Планирование в ТНК 9
2. Планирование в ОАО ЛУКОЙЛ 13
2.1. Характеристика ОАО ЛУКОЙЛ и осуществление функции планирования 13
2.2. Эффективность планирования 15
2.3. Возможности совершенствования планирования 21
Заключение 29
Список источников 30

Необходимость планирования является очевидным для любой компании, так как позволяет устанавливать четкие ориентиры в деятельности. В интегрированной компании планирование является сложным процессом, так как должно связывать весь бизнес по цепочке создания ценности. Актуальность исследования определена необходимостью совершенствования планирования в интегрированных компаниях.
Цель работы- исследовать систему планирования в вертикально- интегрированной компании и предложить способ ее усовершенствования. Задачи работы:
-рассмотреть понятие вертикально- интегрированных компаний;
-рассмотреть систему планирования в вертикально – интегрированных компаниях;
-рассмотреть характер деятельности и планирование в компании ЛУКОЙЛ;
-провести оценку достижения стратегических целей;
-предложить инструмент усовершенствования системы планирования.

13 709
9 778
11 533
13 155
14 070
Чистая прибыль
9 144
7 011
9 006
10 357
11 004
EBITDA
15 552
13 475
16 049
18 606
18 915
Базовая прибыль на обыкновенную акцию (долл.) 
10,88
8,28
10,95
13,30
14,47
Разводненная прибыль на обыкновенную акцию (долл.)
10,94
8,28
10,94
13,04
14,17
Коэффициенты (описание)
2008
2009
2010
2011
2012
Цена акции на ММВБ (31 декабря), руб.
961,6
1695,5
1732,0
1701,0
2000,2
Капитализация к чистой прибыли
3,01
6,77
5,19
4,35
5,12
Капитализация к выручке от реализации
0,25
0,59
0,46
0,34
0,40
EV/DACF
2,4
6
4,52
3,20
3,1
Капитализация к активам
0,38
0,6
0,58
0,49
0,57
Общий долг к суммарному капиталу (на 31 декабря)
16,3
16,8
15,9
11,8
8,3
Текущая ликвидность
1,48
1,84
1,91
2,12
1,95
ROACE
17,30%
11,80%
14,00%
14,04%
14,43%
Выручка в 2012 году выросла на 4,13% к 2011 году, прибыль на 6,9%, чистая прибыль на 6,24%. Цены на акции растут, капитализация к чистой прибыли увеличилась на %, общий долг к суммарному капиталу уменьшился в динамике, текущая ликвидность в пределах нормы. Это характеризует предприятие как финансово устойчивое и прибыльное.
В 2011 г. выручка от оптовой реализации нефтепродуктов на международных рынках увеличилась на 14 720 млн долл. США, или на 29,2%, за счёт роста средних цен реализации на 35,6%. При этом объём оптовых продаж снизился в 2011 г. на 3 730 тыс. т, или на 4,7%, в основном в результате снижения экспорта нефтепродуктов и остановки Одесского НПЗ.
В 2011 г. выручка от реализации нефтепродуктов через розничную сеть за пределами Российской Федерации увеличилась на 1 597 млн долл. США, или на 16,5%, также благодаря росту средних цен реализации, составившему 22,7%. Объёмы продаж сократились в 2011 г. на 369 тыс. т, или на 5,0%. Причиной снижения объёмов розничных продаж стала реструктуризация розничной сети в США. Это снижение было частично компенсировано ростом объёмов розничной реализации в Европе.
В 2011 г. выручка от оптовых продаж нефтепродуктов в России выросла на 1 922 млн долл. США, или на 35,4%. Рост средних цен реализации в 2011 г. составил 34,8%, что и послужило основной причиной увеличения этого вида выручки. Увеличение объёмов продаж в 2011 г. было незначительным.
Выручка от розничной реализации нефтепродуктов в России в 2011 г. увеличилась на 2 392 млн долл. США, или на 43,5%, в результате роста цен и объёмов реализации. Объём розничных продаж увеличился на 18,3% в результате роста спроса на нефтепродукты.В 2011 г. выручка от экспорта нефтепродуктов из России компаниям Группы и третьим лицам составила 17 725 млн долл. США. Перечисленные далее успехи компании говорят об эффективности использования ресурсов.
Переработка .
С 1 июля 2013 г. все российские НПЗ Группы перешли на производство автомобильных бензинов, соответствующих только классу Евро-5. В сентябре Группа увеличила свою долю в нефтеперерабатывающем комплексе «ИСАБ» (далее – ИСАБ) с 60% до 80% и получила над ним контроль. В третьем квартале нефтеперерабатывающий завод Группы в Волгограде перешёл на производство дизельного топлива, соответствующего только классу Евро-5. Это стало возможным благодаря вводу в эксплуатацию новой установки гидроочистки дизельного топлива проектной мощностью 3 млн т в год.
В 2012 г. рост доказанных запасов за счёт геолого-разведочных работ, эксплуатационного бурения и приобретений составил 703 млн барр. н. э. Основную часть прироста обеспечила доразведка месторождений на Северном Каспии и в Республике Коми. Пересмотр предыдущих оценок способствовал увеличению запасов на 142 млн барр. н. э. Основными факторами, обеспечившими в 2012 г. положительный пересмотр доказанных запасов, стали совершенствование технологий разработки действующих месторождений, прогресс в подготовке к вводу в разработку ряда новых месторождений и увеличение объёмов утилизации газа.
Удовлетворенность интересов всех стейкхолдеров определить сложно. Мы можем оценить степень удовлетворенности акционеров. На рис.2.1 приведены данные прибыли на акцию.
Рис.2.1. Прибыль на акцию, долл.
Базовая прибыль на акцию за период выросла на 32,9%, разводненная прибыль на 29,5%. Интересы акционеров, как основных стейкхолдеров удовлетворены.
Удовлетворенность работников можно подтвердить только косвенно, компания в 2012 году направила на социальные программы 307,7 млн.руб., что больше на 5% результата 2011 года.
На рис.2.2. Показаны результаты по виду бизнеса добыча в 2012/2011 гг7.
Рис.2.2. Результаты добычи нефти
Прирост выручки составил 5%.
По виду бизнес добыча нефти Роснефть показала рост в 2,5%, Башнефть на 1,5%.Все остальные компании снизили добычу в первом полугодии. В том числе продолжает снижать добычу ЛУКОЙЛ, но темп спада у компании постепенно сокращается. В апреле 2013 года ЛУКОЙЛ приобрел компанию «Самара-Нафта», которая в год добывает около 2.5 млн тонн нефти. Можно надеяться, что за счет этого приобретения ЛУКОЙЛ сможет выйти на нулевой темп роста или даже на небольшой плюс. Уже в июне, когда компания стала консолидировать данные «Самары-Нафты», ее суммарная добыча была на 2.8% больше, чем в июне прошлого года8.
Рис. 2.3. Динамика рыночной позиции по виду бизнеса - Добыча нефти
По виду бизнеса- переработка, данные приведены на рис.2.49.
Рис.2.4. Результаты по виду бизнеса- переработка
Объем переработки увеличился за счет привлеченных НПЗ.
Лучший результат на рынке у ТНК-ВР, далее идут Хабаровский НПЗ и Башнефть. Лукойл показал небольшой рост в 1,9%10.
Рис.2.5. Динамика рыночной позиции по виду бизнеса- Переработка
Рыночная позиция не изменилась критически, учитывая ее общие объемы и сделку по поглощению, которая уже начала приносить прибыль.
В целом, результат можно назвать положительным, компания уверенно идет к достижению намеченных стратегических целей.
2.3. Возможности совершенствования планирования
Совершенствовать систему планирования можно при помощи системы сбалансированных показателей, которые будут индикаторами достижения целей планирования. ССП представляет собой мощный инструмент управления конкурентной стратегией фирмы, рассматривающий ее деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами и др.
Внедрение Сбалансированной Системы Показателей позволяет построить многоаспектную управленческую систему, включающую в себя:
- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
- повышение эффективности принятия управленческих решений;
- связь стратегии с системой бюджетирования;
- оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании;
- создание эффективной системы мотивации11.