Разработка системы управления адаптацией персонала на примере

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута–проведен анализ системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:
 изложены основные научные концепции адаптации персонала в организации;
 проанализирована деятельность ЗАО «Юнион»;
 проведен анализ состояния системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион»;
 разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион».
Понятие адаптация происходит от латинскогоadapto– приспособляю.
Наибольший интерес с позиции управления персоналом представляет производственная адаптация, поскольку именно она помогает в наиболее короткие сро ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Адаптация персонала – основные понятия 6
1.2. Цели, организация и оценка эффективности адаптации персонала 9
1.3. Особенности адаптации персонала в российских организациях 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЮНИОН» 17
2.1. Анализ деятельности ЗАО «Юнион» 17
2.2. Анализ системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион» 21
2.3. Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала в ЗАО «Юнион» 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
ПЕРЕЧЕНЬ ЛИТЕРАТУРЫ 33
ПРИЛОЖЕНИЯ 35

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что адаптация персонала является одной из важных функций в области управления человеческими ресурсами. До той поры, пока новый сотрудник не освоится окончательно в организации, он не может работать эффективно и с полной отдачей. Именно поэтому можно говорить о неизбежности процесса адаптации. По всей видимости, не надо доказывать и разъяснять, почему организация должна быть заинтересована в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее и качественнее прошел период адаптации. Соответственно, если период адаптации неизбежен, а организация заинтересована в его быстрейшем прохождении, есть прямой резон повлиять на это. То есть сопроводить процесс адаптации элементами, способствующими увеличению скорости и качества адаптации. Такой э ффект можно получить с помощью системы адаптации персонала.
Цель исследования:провести анализ системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
Задачи курсовой работы:
 изложить основные научные концепции адаптации персонала в организации, особое внимание уделив особенностям адаптации в российских организациях;
 проанализировать деятельность ЗАО «Юнион»;
 провести анализ состояния системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион»;
 разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион».
Объект исследования:закрытое акционерное общество «Юнион».
Предмет исследования:система адаптации персонала в ЗАО «Юнион».
Методы исследования: системный подход, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.
Теоретической базой курсовой работы являлись труды ведущих отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и управления человеческими ресурсами: М.Армстронга, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова и др., ряд статей из периодических изданий.
Структура работы полностью соответствует поставленным задачам. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, перечня использованной литературы и приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в курсовой работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры курсовой работы.
В первой главе рассматриваются основные научные концепции адаптации персонала в организации.
Вторая глава посвящена анализу как деятельности ЗАО «Юнион» в целом, так и системы адаптации персонала, в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию. На основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы адаптации персонала ЗАО «Юнион».
В Заключении подведены итоги исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Практическая значимость исследованиясостоит в следующем:
 произведен анализ технологий адаптации персонала российской торговой организации;
 разработаны предложения, направленные на повышение эффективности мероприятий по совершенствованию адаптационных процессовперсонала российской торговой организации;
 разработанные конкретные рекомендации могут быть применены в деловой практике ЗАО «Юнион».
 

Подводя итоги обзора отечественного опыта адаптации персонала, можно отметить интерес для настоящей работы такой формы адаптации, как наставничество. Еще во времена СССР движению наставничества придавалось большое значение – звание «наставник» являлось престижным и почетным.Выбирая наставника, в настоящее время ориентируются на:высокий профессионализм;доброжелательность, коммуникабельность;стремление к передаче своих знаний, опыта»лояльность к организации.Наиболее эффективной представляется такая организация наставничества, при которой наставники стимулируются организацией (как материально, так и морально).Следует заметить, что российскими компаниями весьма часто предпринимаются попытки слепого копирования тех или иных зарубежных HR-технологий (в том числе – в области адаптации персонала).Необходимо помнить, что попытка копирования чужих разработок является губительным путем. Каждая компания по-своему уникальна, обладает своей организационной культурой, своими процедурами и технологиями. Поэтому копирование чужих разработок может привести к существенным сбоям в работе системы управления персоналом.Выводы.С позиции управления персоналом производственная адаптация представляет наибольший интерес, поскольку именно она помогает в наиболее короткие сроки формировать у нового работника требуемый уровень производительности и качества труда. Структура производственной адаптации весьма сложна, по сути, это единство, в которое входят:профессиональная адаптация;социально-психологическая адаптация;общественно-организационная адаптация; культурно-бытовая адаптация;психофизическая адаптация.Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.По итогам анализа опыта адаптации персонала в отечественных организациях наибольший интерес для настоящей работы представляют программы обучения для нового персонала и наставничество.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЮНИОН»2.1. Анализ деятельности ЗАО «Юнион»В начале данного раздела – краткая информация о закрытом акционерном обществе «Юнион» (далее – ЗАО, ЗАО «Юнион», Общество). ЗАО «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В распоряжении ЗАО «Юнион» центральный офис с выставочным залом более 100 кв. м и складом для мелкооптовой торговли. Для удобства работы с региональными партнерами, действует второй склад. Для того чтобы облегчить клиентам выбор, в компании работают профессиональные менеджеры-консультанты, которые помогут оформить все документы по формированию заказов. Транспортная служба компании быстро доставит выбранный товар по указанному адресу.Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион» приведена на рисунке 1.В целом организационная структура управления ЗАО «Юнион» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Общества выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.2400300186690Директор00Директор296799031623000296799029400400331470066675Секретарь00Секретарь4571365254000001487805254000008001002533640052578002533650038862002533650022860002533650080010025336500228600289560Отдел реализации00Отдел реализации1714500289560Транспортная служба00Транспортная служба4686300289560Технический отдел00Технический отдел3314700289560IT-отдел00IT-отдел79629091440Хозяйственный отдел00Хозяйственный отдел242506591440Служба управления персоналом00Служба управления персоналом411480091440Бухгалтерия00БухгалтерияРисунок 1 – Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион»Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион» приведены в таблице 3.Таблица 3 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2011201220131Выручка от реализацииТыс. руб.196312,0157932,0149482,02Издержки обращенияТыс. руб.166639,0135188,0136742,03Стоимость основных фондовТыс. руб.7012,07012,07012,04Численность работающихЧел.264,0258,0250,05Фонд оплаты трудаТыс. руб.46659,040248,032458,06Балансовая прибыль (с.1 - с.2)Тыс. руб.29673,022744,012740,0Продолжение таблицы 3№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2011201220137Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%%17,816,89,38Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%%15,114,48,59Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.744,0612,0598,010Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./ руб.28,022,521,311Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб./ чел.176,7156,0130,0Следует заметить, что эффективность предприятия ЗАО «Юнион» на конец 2013 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2011-2012 гг. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи со сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. В то же время эти результаты могут быть связаны с ухудшившейся работой персонала.Также у ЗАО присутствует серьезная проблема – персонал все меньше задерживается в Обществе (см. рисунок 2)Рисунок 2 – Динамика персонала ЗАО «Юнион» по стажу работы в организацииЧтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ЗАО «Юнион», которые сведены в таблицу 4Таблица 4 – Данные о движении рабочей силы ЗАО «Юнион»Показатель201120122013Численность на начало года260264258Приняты на работу706784Выбыли667392В том числе: по собственному желанию566381Уволены за нарушения трудовой дисциплины101011Численность персонала на конец года264258250Среднесписочная численность персонала262,3260,8255,4Коэффициент оборота по приему работников0,270,260,33Коэффициент оборота по выбытию работников0,250,280,36Коэффициент текучести кадров0,250,280,36Коэффициент постоянства кадров0,470,440,4Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы 4 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом в ЗАО «Юнион». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 36 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ЗАО «Юнион» в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.2.2. Анализ системы адаптации персонала в ЗАО «Юнион»При проведении аудита существующих в ЗАО «Юнион» технологий адаптации персоналом необходимо:выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:наблюдение;изучение документов;интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;анкетирование ключевых сотрудников.Напомним, что система – множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое. Любую систему управления можно охарактеризовать следующими признаками: состоит из множества (не меньше мере двух) элементов, которые расположены иерархически; элементы системы (подсистемы) связаны между собой прямыми и обратными связями. Исходя из вышеизложенного, автором настоящей работы был подготовлен перечень вопросов, ответы на которые явились основанием для оценки существующей в ЗАО «Юнион» ситуации в области адаптации персонала. Данный вопросник со средними оценками, которые были выставлены директором ЗАО, сотрудниками службы управления персоналом и руководителями подразделений (выделенные полужирным курсивом цифры перед утверждениями разделов) в силу его объемности приведен в Приложении 1. Итоги опроса сведены в таблицу 5.Таблица 5 – Оценка существующей в ЗАО «Юнион» системы адаптации персоналаРазделСредний баллПримечаниеПланирование7программа адаптации требует значительного улучшенияСодержание7программа адаптации требует значительного улучшенияПродолжение таблицы 5РазделСредний баллПримечаниеМетоды8программа адаптации и требует значительного улучшенияПроцедуры и действия6программа адаптации требует значительного улучшенияПервый день11программа адаптации требует незначительных улучшенийОценка5программа адаптации требует значительного улучшенияИТОГО44Программу адаптации необходимо серьезно модифицироватьАнализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что только мероприятия, посвященные первому дню новичка в ЗАО «Юнион» (раздел 5 вопросника), нуждаются в незначительных улучшениях, все остальные адаптационные мероприятия практически отсутствуют. В целом по вопроснику было набрано 44 балла, что свидетельствует о том, что программы адаптации в ЗАО «Юнион» требуют серьезной модификации.Автор настоящей работы считает, что в части адаптации персонала в ЗАО «Юнион» присутствуют следующие проблемные области:преимущества адаптации практически не доводятся до сведения коллектива и вновь принимаемых работников;для новых работников ЗАО программы адаптации не разрабатываются, процесс ограничивается экскурсией по ЗАО и кратким рассказом менеджера по персоналу;преобладающую роль в процессе адаптации персонала в Обществе несут наставники. Назначение наставников и прикрепление их к новым сотрудникам выполняется формально, процедуры поощрения наставников не проработаны;оценочные процедуры как в процессе адаптации, введения в должность, испытательного срока, так и по завершению их организованы формально, зачастую нигде не фиксируются и не протоколируются.Таким образом, система адаптации персонала в ЗАО «Юнион» отсутствует. 2.3. Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала в ЗАО «Юнион»Чтобы доказать необходимость организации процесса адаптации новых работников, в первую очередь, надо четко определить его конечные результаты. Какие преимущества получат ЗАО «Юнион» и новые его работники от внедрения программ адаптации? Ниже приведен список ответов на этот вопрос (таблица 6).Таблица 6 – Результаты реализации программ адаптацииПреимущества для ЗАО «Юнион»Преимущества для работника1. Сокращается текучесть кадров1.Я пришел работать в правильную организацию2. Процесс достижения новым работником заданного стандарта производительности труда ускоряется2. Описанные на входных собеседованиях гарантии и компенсации, организационные преимущества, доступные только работникам ЗАО, действительно имеют место3.Уровень охраны труда и техники безопасности повышается3. Мои коммуникации с персоналом ЗАО улучшаются4. Организационные затраты (переобучение, порча оборудования и т.д.) снижаются5. Коммуникации с персоналом улучшаются6. Адаптационные материалы могут использоваться для «старых» работниковУчитывая тот факт, что процесс адаптации существенно влияет на эффективность труда персонала и, как следствие, на экономические показатели ЗАО «Юнион», необходимо, чтобы в его разработку и реализацию были вовлечены руководители подразделений, ответственные лица – кураторы (или наставники), сотрудники службы управления персоналом. По мнению автора настоящей работы, задачи, решение которых необходимо поручить рабочей группе, следующие:определение конечных результатов, достижение которых возможно при внедрении программ адаптации. Фокус внимания – на методах оценки этих результатов;согласование содержания (программы) процесса адаптации. Подготовку программ адаптации можно поручить службе управления персоналом ЗАО;определение методов представления информации, которые бы наиболее эффективно влияли на нового работника в процессе адаптации;определение должностных лиц, которые участвуют в процессе адаптации и когда они вводятся в процесс (это могут быть непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, более опытный коллега по работе (куратор, наставник)), а также временные точки, когда новый сотрудник должен проводить самоориентацию;определение временных рамок предоставления информации новым работникам (первый рабочий день, первая неделя работы, первый рабочий месяц и т.д.);согласование содержания документов, которые предоставляются новым работникам.Автором подготовлен примерный перечень тем адаптации в виде таблицы (см. Приложение 2). Сотрудник, ответственный за разработку программы адаптации с учетом специфики ЗАО «Юнион» может использовать данные таблицы, коды, приведенные в Приложении 2, а также внести в нее свои темы адаптации. Не следует забывать, что мероприятия, связанные с адаптацией персонала, должны быть закреплены в локальных нормативных актах (ЛНА) организации. По мнению автора настоящей работы, такими ЛНА, в первую очередь, должны стать «Алгоритм организации набора персонала», и «Положение о наставничестве», в котором подробно описаны:цели и задачи наставничества в ЗАО «Юнион»;требования к наставникам;порядок назначения наставников;права и обязанности наставников,права и обязанности стажеров;ответственность наставников;подходы к мотивации наставников.Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти понятия идентифицируют. Однако, второе – юридическое является одним их элементов первого. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Руководству ЗАО «Юнион» необходимо помнить, что судебные последствия будут исключены в случае правильной организации процесса адаптации, когда результаты всех этапов зафиксированы и запротоколированы. По окончанию адаптационного периода дается заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Пример листа оценки деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока приведен в Приложении 3.Очень часто новые работники начинают тонуть в море предоставляемой информации. Автор рекомендует проводить блиц-тесты по результатам адаптации, или (что еще лучше) ее фрагментам на усвоение предоставленного материала. Пример подобного вопросника приведен ниже.Когда наше Общество было создано?Каковы основные продукты и услуги, предоставляемые нашим Обществом?Наиболее популярный продукт (услуга), предоставляемый нашим Обществом?Кому Вы звоните, в случае невозможности выхода на работу?Каков график Вашей работы и др.Для того чтобы начать систематизацию процесса «Оценка итогов адаптации», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы оценки, зависит качество результата. Основная задача – увеличить эффективность процесса оценки, а это значит, что при подведении итогов адаптации нового сотрудника можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности и сказать, что это «наш человек!» – «человек компании», соответствующий/ созвучный ее ценностям, культуре и традициям. Таким образом, необходимо оценить сотрудника на соответствие профессии, должности, компании. Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата; профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста; личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам; шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности; стандарт системы оценки, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям. Основой профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте. Поскольку на сегодняшний момент не существует никаких утвержденных стандартов ни для функционалов, ни для профилей, то каждая компания выбирает свой формат этих документов, удобный для использования. Создается подробное описание функциональных задач, профиль должности будет строиться на четких и конкретных параметрах, соответствующих данному функционалу и отражающих специфику должности. Дополнительным преимуществом такого функционала является то, что организация, принимая его за основу, создает должностные инструкции, соответствующие рабочим реалиям, а не бьется над тем, как адаптировать инструкцию, взятую у коллег «по цеху» или из Интернета, для своей Компании, как зачастую это и происходит. Обязательным условием оценки должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих только сформировать задачи для будущих специалистов. Если структурирование начато с оценки должности, то далее можно приступать к систематизации самого процесса оценки кандидатов, поскольку понятен стандарт, которому сотрудники должны соответствовать (пример профиля должности бухгалтера по заработной плате приведен в Приложении 4).Заключительной частью процедур оценки и введения в должность нового работника является установление обратной связи и получение оценки самой процедуры. На данном этапе:новый работник, его руководитель, наставник и менеджер по персоналу оценивают процесс адаптации на предмет его эффективности и достижения поставленных целейновый работник получает обратную связь по результатам его работы в период испытательного срока.Можно считать процесс адаптации завершенным, если:новый работник получил необходимый объем знаний и навыков, способен применить его в работе;работа стала для него привычной, отсутствуют напряжение, неуверенность, страх;поведение нового сотрудника соответствует требованиям его должности и начальства;рабочие показатели нового сотрудника соответствуют установленным для данной должности нормативам;новый сотрудник испытывает удовлетворение от выполняемой работы, считает справедливой оценку своего трудового вклада.Учитывая отсутствие правовых норм, регулирующих процедуры введения в должность, все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер. Каждая организация индивидуально решает, нужно ли использовать программу адаптации, в каком объеме, стоит ли вносить какие-либо дополнительные аспекты.Выводы.