Управленчиские полномочия и их реализация

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.
Метод ...

Введение 3
1 Теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию 4
1.1 Сущность и виды управленческих полномочий 4
1.2 Делегирование полномочий в деятельности менеджера 5
2 Анализ системы управления ООО "Фиолент " 23
2.1 Общая информация об ООО "Фиолент " 23
2.2 Организационная структура ООО "Фиолент " 24
2.3 Анализ кадровой политики ООО "Фиолент " 25
Заключение 30
Литература 32

Каждый элемент структуры управления организацией — подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.
Целью исследования является анализ системы управленческих полномочий и их реализацию в ООО «Фиолент » .
Задачами для достижения цели являются:
1) рассмотреть теоретические основы системы управленческих полномочий и их реализацию;
2) проанализировать ор ганизационную структуру и кадровую политику ООО «Фиолент » ;
3) дать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Фиолент » .
Объектом исследования в данной работе является ООО «Фиолент ».
Предметом исследования является организационная структура управления персоналом предприятия ООО «Фиалка.

Переходя к методу делегирования полномочий, менеджер не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.
Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
Он только уточняет, какой денежный фонд можно тратить; советуется, с кем вступать в контакт; проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров и др. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая менеджера от детального «осмотра» этого управленческого цикла. Менеджер также получает свободу действий в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот менеджер, который может таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении10.
Решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями11.
Сегодня предприятия функционируют в условиях, связанных с экономическим давлением, твердостью рынка и приемами конкурентной борьбы. Выживают и добиваются успеха предприятия, ведущие свой бизнес наиболее эффективным способом, снижая операционные расходы и сохраняя при этом высокое качество товаров и услуг. Существование замкнутых (инсорсингових) предприятий сегодня в большинстве случаев экономически не оправдано и приводит к снижению конкурентоспособности. Такие предприятия переполнены самыми сложными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Поэтому управление ими - достаточно сложная задача. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, которая позволяет достичь реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Аутсорсинг (outsourcing) - это целенаправленное выделение некоторых бизнес-процессов (или даже систем) и делегирование их реализации другим исполнителям 12.
Делегируя свои полномочия, менеджер имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, влияющие на реализацию их функций, выполнение заданий и поручений; предвидеть последствия своих решений и действий и отвечать за них; выбирать пути и средства для достижения поставленной цели.
Подчиненные должны быть уверены в том, что в любой момент им будет оказана со стороны менеджера помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию менеджеров и подчиненных, однозначному пониманию задач, повысит доверие к менеджеру, а также позволит ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.
Следует объективно оценивать работу подчиненного, получившего широкие полномочия. Возможные ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, что свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда на свою работу.
Выделяют следующие факторы, препятствующие активному делегированию полномочий на предприятиях:
1. Недоверие к подчиненным. Например, директор, который успешно работал с группой менеджеров ведущих подразделений аппарата управления, был уволен с работы. Нового директора эти лица встретили недоброжелательно. У менеджера в таких условиях есть все основания сомневаться в лояльности подчиненных. Очевидно, с широким делегированием полномочий в такой ситуации следует подождать. Подобное может случиться и тогда, когда работники привыкли работать не с полной отдачей, с минимальной ответственностью за результаты своего труда, а новый менеджер поставил наравне с введенным порядком повышенные требования к подчиненным, возложив на них обязанности и предоставив им право самостоятельно принимать решения и отвечать за это. В таких условиях можно предусмотреть реальное сопротивление части персонала расширению своих полномочий.
2. Недооценка способностей подчиненных. Недооценка возможностей подчиненных возникает нередко с уверенностью менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальные, а, во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задачу лучше, чем подчиненные. Такая переоценка своих возможностей приводит к постоянной занятости менеджера, бездействию и безынициативности подчиненных.
В управлении известно явление, которое получило название «буксование из-за воды». Оно заключается в том, что, изменяя сферу деятельности и компетентности, работник привносит в новую работу ее навыки, умения и традиции, которые использовал на предыдущей работе и которые принесли ему успех. Однако не каждый хороший работник может быть хорошим менеджером. Это необходимо также учитывать при передаче подчиненным тех или иных функций руководства.
3. Желание менеджера самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных проблем.
4. Неверное понимание престижности. Нередко считают, что такой порядок способствует сокращению переписки, препятствует необоснованному обращению предприятий в высшие инстанции. С этим трудно согласиться. При необходимости контакта с вышестоящей организацией, для последней не имеет значения, кто будет представлять предприятие - директор или начальник отдела; если такой необходимости нет, то и подпись менеджера не оправдывает ненужную переписку.
5. Мелочная опека подчиненных, желание менеджера предприятия постоянно контролировать все детали и отдельные моменты работы.
6. Стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчиненным снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета.
7. Наличие несанкционированных задач.
8. Попытки подчиненных возложить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу, например: жалобы на незнание проблемы (источников, документов, людей, оборудование и др.)
9. Опасения вызвать недовольство подчиненных в результате возложения на них дополнительных обязанностей, с одной стороны, и неуверенность в себе, с другой.
Они вызывают у менеджера попытки делать больше самому, проявляя минимум доверия к своим сотрудникам. Плохо также опасение ошибок, которые бывают на первых этапах делегирования.
В процессе делегирования менеджер должен выбрать соответствующих работников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, давать оценку действий работников. В свою очередь, от подчиненных делегирование требует самостоятельного осуществления порученной деятельности и принятия решений под личную ответственность, своевременного и подробного информирования менеджера о всех необычных случаях, повышение профессионального уровня.
Вместе с тем, подчиненные могут сопротивляться делегированию вследствие недостаточного уровня знаний и практических навыков, опасения
Для эффективного делегирования полезно использовать рекомендации, предложенные немецким специалистом в области менеджмента Л. Зайвертом:
• решение о том, что и кому делегировать, следует принимать сразу после составления плана личного труда;
• делегировать необходимо в соответствии с возможностями и способностями работников, делегирование должно осуществляться с учетом необходимости мотивации и стимулирования работников;
• выполнения задания следует делегировать целиком, а не в виде отдельных изолированных поручений;
• информировать работника о продолжительности делегирования;
• однородные задачи делегировать тому же работнику;
• убедиться в том, хочет ли работник выполнить задание;
• Не поручать ту же работу двум работникам (для надежности), которые не знают об этом;
• вместе с работой обязательно передавать работнику полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения;
• давать полные и точные инструкции и информацию о задачах, убедиться в том, что делегированное поручение поняли верно;
• объяснять смысл и цель задания;
• важные задачи поручать в форме приказа, если необходимо - письменно; новые и сложные задачи делегировать по методу, включающему пять этапов:
1) подготовка работника;
2) объяснение задания;
3) подробное разъяснение, как выполнять работу;
4) корректировка действий работника;
5) осуществление контроля за выполнением задания;
• работнику следует предоставлять возможность для профессионального развития с целью наилучшего выполнения порученных ему ответственных задач;
• обеспечивать доступ к необходимой информации;
• избегать вмешательств в рабочий процесс без важных причин, потому что это «перечеркивает» делегирование;
• наряду с предыдущей рекомендацией у работника следует создать уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может обратиться к менеджеру за советом и поддержкой;
• периодически требовать от работника отчета о ходе выполнения задания;
• контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно информировать работника о результатах контроля;
• конструктивно одобрять успехи и критиковать недостатки в работе подчиненного.
Менеджеру следует помнить, что, во-первых, степень участия работников в процессе делегирования отражает умение управлять, во-вторых, подчиненные положительно оценивают стиль менеджера, если он много делегирует.
Наша практика, как правило, в основном свидетельствует о том, что менеджер ориентирован только на делегирование работ, часто забывая о других элементах. При такой форме делегирования менеджер несет ответственность за действия своих работников, поскольку сам принимает все необходимые решения и по своему желанию может вмешиваться в рабочий процесс и процесс принятия решений (особенно при авторитарном стиле руководства).
В противоположность традиционному делегированию работ делегирование ответственности является таким принципом руководства, с помощью которого в процессе повседневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников к общему мышлению, к совместным действиям и совместным решениям, идет на пользу предприятию.
Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и решать.
Нужно помнить и понимать, что быть ответственным - значит отвечать за все свои действия, то есть быть привлечен к ответственности.
Отличительной особенностью настоящего делегирования ответственности является то, что менеджер несет ответственность только в том случае, если ошибки обусловлены его неспособностью осуществлять руководство. Поэтому реальная личная ответственность может быть только тогда, когда как работник, так и менеджер могут влиять на соответствующие события.
Следующий момент, на который обращают внимание немецкие исследователи проблемы делегирования, - это четкое разграничение, как они называют, делегированного диапазона (четкий диапазон действий). То есть диапазоны, которые делегируются, должны быть четко определены в отношении друг друга, так, чтобы каждый работник точно знал, какие задачи он должен решать, какие полномочия в связи с этим ему переданы и за что конкретно он отвечает.
Исходя из этого, каждую должность характеризуют следующие признаки:
1. Задачи, связанные с этой должностью.
2. Полномочия (компетенция), которыми обладает работающий на данной должности, чтобы правильно выполнять свои задачи.
3. Ответственность, связанная с установленной задачей и полномочиями.
4. Установленная цель с точки зрения компетенции, связанной с этой должностью. Таким образом, можно сделать следующий вывод: диапазоны, которые делегируются, должны определяться не на основе работников, их количества или способностей. Делегируемые диапазоны, должны определяться в соответствии с объективной необходимостью. Так утверждают немецкие специалисты М. Беме и Р. Хен в курсе лекций по обучению Гарцбургской модели делегирования ответственности1314.
По их мнению, на предприятии произошла бы полная дезорганизация, если бы при определении делегируемого диапазона, ориентировались на квалификацию работников, которая есть в данный момент. Должна быть абсолютная ясность в вопросе о том, какие задачи должны осуществляться на определенных должностях, поскольку только в таком случае можно проверить, пригодны ли в это время работники выполнять эти функции и в будущем.
Вместе с тем, как отмечают немецкие специалисты, на практике персонального подбора кадров приходится идти на компромисс между объективными требованиями и квалификацией работника.
Обязанности работника при руководстве с делегированием ответственности могут быть сформулированы в таких требованиях:
1. Работник обязан в пределах диапазона, который делегируется, действовать и решать самостоятельно по собственной инициативе.
Самостоятельно действовать и решать - прямая обязанность работника. Он должен сознательно брать на себя риск. Начальник не определяет поведение работника в делегированном диапазоне с помощью специальных указаний, ни принимает решений, которые становятся необходимыми. Это исключительно дело работника, который действует и решает в пределах своей компетенции.
При этом работник должен придерживаться законодательных предписаний, общих инструкций и рекомендаций, то есть работник имеет свободу в предоставленных ему пределах.
2. Обо всех случаях, для регулирования которых полномочий работника недостаточно, докладывается начальнику для принятия решения, причем работник обязан предоставить начальнику всю необходимую информацию.
Как известно, консультирование менеджера со стороны работника никак не согласуется с принципами авторитарного руководства, когда менеджер больше знает и больше может, чем все его сотрудники, и на основе этих знаний и возможностей определяет поведение своих подчиненных 15:
В процессе консультирования работник обязан, открыто высказывать свое мнение, как правило, противоположное мнению менеджера, без учета того, приятна ему эта мысль или нет. Иногда критические возражения работника позволяют выявить или определить дальнейшие действия по возможным решениям.
3. Работник обязан интенсифицировать деятельность на своем участке, то есть всегда думать о том, как можно завтра улучшить то, что есть сегодня.
Такое требование предусматривает обязанность интенсификации делегируемого участка, в пределах которого работник должен вести себя как «предприниматель», а не только как «исполнитель».
Все это обусловлено и логически вытекает из того, что ему поручен собственный участок для самостоятельных действий и решений. Он больше не может сказать, как подчиненный: «Я выполняю свои обязанности и провожу или продаю так, как мы это делали раньше» 16.
Если то, что делает работник, находится в пределах переданной ему компетенции, то он должен стремиться к максимальной эффективности и, при необходимости, информировать об этом менеджера. Если полномочий работника недостаточно, то он должен об этом доложить менеджеру.
4. Работник обязан без приглашения информировать своего менеджера о диапазоне, что делегируется ему, чтобы менеджер имел о нем общее представление и мог ориентироваться в состоянии и развитии этого участка.
5. Работник обязан без особых указаний своего менеджера информировать других работников предприятия непосредственно обо всех фактах, касающихся диапазона, который делегируется.
Это означает, что определенное должностное лицо одного подразделения непосредственно (а не через своих менеджеров) связывается с должностным лицом другого подразделения для оптимального осуществления своих функций.
6. Работник обязан контактировать со своими коллегами. Для регулирования вопроса начальник должен подключаться тогда, когда возникают трудности, которые не решаются на коллегиальной основе. Из этого можно сделать вывод об обязанности координации на одном уровне.
7. Работник обязан постоянно стремиться к дальнейшему повышению своего образования.
Речь идет о повышении квалификации в рабочее время и регламентируется законодательным распоряжением или трудовым контрактом. Вместе с тем, работник может повышать квалификацию в собственных интересах вне рабочего времени. Работник должен стремиться максимально использовать свои возможности во всех аспектах деятельности и не снижать своей производительности 17.
Менеджер обязан постоянно оценивать своих подчиненных с точки зрения их соответствия требованиям, которые к ним относятся. Если же есть какие-либо недостатки, то они должны быть устранены с помощью обучения или повышения уровня образования.
2 Анализ системы управления ООО "Фиолент +"
2.1 Общая информация об ООО "Фиолент +"
Аптечная сеть ООО "Фиолент +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Фиалка».
ООО ООО "Фиолент +" является учреждением здравоохранения. В своей деятельности аптека руководствуется действующим законодательством России, решениями приказами и распоряжениями, Положением про аптеку ООО "Фиолент +" .
Основной задачей аптеки является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, других учреждений, предприятий, организаций лекарственными средствами собственного и промышленного производства, предметами санитарии и гигиены, ухода за больными, перевязочными материалами, деззасобами и другими предметами аптечного ассортимента.
ООО "Фиолент +" согласно основных задач занимается:
1. Изготовление лекарства по рецептам врачей.
2. Обеспечивает наличие широкого ассортимента лекарственных средств и товаров медицинского назначения, препаратов парафармации.
3. Осуществляет реализацию лекарственных средств по рецептам и без рецептов врачей, других товаров аптечного ассортимента, а также отпуск лекарств по рецептам врачей льготным категориям населения согласно действующему законодательству.
4. Обеспечивает надлежащее хранение лекарственных средств.
5. Осуществляет входной контроль и обеспечивает высокое качество лекарственных средств.
6. Обеспечивает соблюдение требований санитарного режима согласно действующему законодательству.
7. Обеспечивает оказание первой доврачебной помощи
ООО "Фиолент +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.18