Маркетинговая стратегия фирмы в условиях кризисной ситуации

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
На конкурентоспособность услуг оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. Качество является синтетическим показателем, отражающим совокупное проявление различных факторов. Это понятие отражает совокупность свойств и характеристик продукции. Цена – денежное выражение стоимости товара, включающее в себя качество товара, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень производства, квалификацию п ...

Введение 3
1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии в условиях кризиса 5
1.1. Понятие и выработка антикризисной стратегии 5
1.2. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии 6
2. Анализ маркетинговой стратегии ООО «Москабель» на рынке в условиях кризиса 9
2.1. Краткую характеристику и анализ объекта исследования 9
2.2. Анализ внешней маркетинговой среды организации 11
2.3. Анализа конкурентной стратегии фирмы на рынке в условиях кризиса 15
3. Формулирование маркетинговой стратегии предприятия и ее функциональных составляющих 19
3.1. Рекомендации и предложения по разработке маркетинговой стратеги развития организации на рынке 19
3.2. Формирование функциональной маркетинговой стратегии обслуживания клиентов стратегий 22
Заключение 24
Список используемой литературы 26
Приложение 1 29
Приложение 2 30
Приложение 3 31
Приложение 4 33
Приложение 5 34
Приложение 6 35

Современная ситуация в экономике России, вызванная проведением кардинального реформирования и расцениваемая экономистами как «постреволюционный период», привела к появлению жестких кризисных явлений, связанных с функционированием предприятий в новых экономических условиях с высоким уровнем нестабильности. Экономические преобразования, происходившие в России, характеризуются ростом числа предпринимательских структур, созданием ряда новых рыночных инструментов. В связи с процессами демонополизации и приватизации государство правомерно отказалось от роли единоличного носителя риска, переложив всю ответственность на предпринимательские структуры. Однако большое число предпринимателей открывают свое дело при самых неблагоприятных условиях. Неравномерное развитие экономики России является одной из причин усиления предпринимательского риска, что приводит к увеличению числа убыточных предприятий, удельный вес которых от общего числа организаций в январе-марте 2007 г. составил 35,5%.
Всем этим организациям угрожает банкротство, все они находятся в острой фазе кризиса, и ко всем им не только можно, но жизненно необходимо применить антикризисный менеджмент.
Вместе с тем, практика антикризисного менеджмента в российских организациях не обходится без определенных трудностей. Сказывается отсутствие практического опыта антикризисного менеджмента применительно к российским условиям. Отсюда - нехватка методик антикризисного менеджмента и конкретных рекомендаций по их применению.
Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались И. Шумпетер, Е. Варга, И. Трахтенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков и др. Важный вклад в работу над определением сущности понятия кризиса и его проявлениями внесли как зарубежные ученые (Т. К. Пошан, Э. М. Морэн, А. Винер, М. Каан, И. Ансофф), так и российские (Ю.В. Яковец, Э.М. Короткое, В.И. Долгий и др.).
Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов.
Предметом исследования является изучение маркетинговой стратегии ООО «Москабель» в условиях кризиса на рынке кабельно-проводниковой продукции (в том числе и проводок и пластиковых запчастей для автомобилей).
Целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратегии развития организации ООО «Москабель».
Эта цель обусловила постановку следующих основных задач исследования:
 Определение основных характеристик организации;
 Изучение факторов внешней среды;
 Изучение внутренней среды организации;
 Выполнение SWOT-анализа;
 Определение миссии и целей организации;
 Выбор маркетинговой стратегии развития организации;
 Разработка мероприятий по реализации маркетинговой стратегии .
В результате исследования была разработана стратегия ООО «Москабель», направленная на эффективное управление взаимоотношениями организации со своими клиентами.
Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.
Новизна работы обусловлена проведением анализа направленности системы маркетинговгго планирования в организации.

Предприятия электротехнической, автомобильной, строительной, телекоммуникационной, транспортной, добывающей отраслей
Производство широкого вида кабельно-проводниковой продукции с учетом стандартов качества
Согласно модели Абеля, границы сферы деятельности организации могут быть определены по трем измерениям:
каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять (что)?
каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять (кто)?
каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?
Миссия организации: ООО «Москабель» является производителем широкого ассортимента пластиковых авто товаров и кабельно-проводниковой продукции (в том числе и для автомобилей), соответствующей международным стандартам качества и сертификации. Деятельностьорганизации направлена на удовлетворение потребностей постоянных покупателей, которые работают в таких отраслях, как электротехническая, энергетическая, строительная, телекоммуникационная, транспортная, добывающая. В ООО «Москабель» предусмотрен индивидуальный подход к каждому клиенту, мы стремимся постоянно повышать уровень обслуживания покупателей и оперативность решения возникающих проблем. Выбирая ООО «Москабель» потребитель получает высококачественную продукцию и высокий уровень обслуживания.
Для достижения миссии разработаны следующие цели:
увеличить количество клиентов, пользующихся продукцией и услугами предприятия;
повысить качество и уровень обслуживания клиентов организации, оперативное решение возникающих проблем, с учетом требований клиента;
повысить эффективность работы менеджеров, работающих с клиентами с учетом индивидуального подхода к каждому из них;
соблюдать стандарты и регламенты в процессе производства кабельной продукции для обеспечения ее высокого качества;
использовать новые информационные продукты, помогающие улучшить качество обслуживания и повысить эффективность работы персонала организации;
создать условия для личностного и профессионального роста сотрудников, работающих с клиентами;
На основе соответствия миссии и целям организации, выберем наиболее подходящую стратегию для предприятия ООО «Москабель».
ООО «Москабель» выбирает производство:
существующей продукции;
новой продукции;
География сбыта и конкуренции:
реализация продукции на давно освоенных рынках;
реализация продукции на новых рынках;
Для разработки стратегических альтернатив используем способ построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
1. Стратегии WT слабости – угрозы. Цель – минимизации слабостей и угроз.
2. Стратегии WO слабости – возможности. Цель – минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST cилы – угрозы. Цель – максимально развить силы и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO cилы – возможности. Цель – максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
Матрица корреляционного SWOT-анализа представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Матрица корреляционного SWOT-анализа
S
Сильные стороны
W
Слабые стороны
O
Возможности
Интенсивный рост
Совместные предприятия
T
Угрозы
Интеграция
Диверсификация
Отказ от владения
Ликвидация
Исходя из SWOT-матрицы и соответствующих стратегий, которые разрабатываются исходя из пересечения возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации, разработаем рекомендации для реализации каждой стратегии, которые представлены в таблице 3.3 (Приложение 5).
Предприятие ООО «Москабель» имеет много сильных сторон, которые могут помогут увеличить объем сбыта, – это большое количество дистрибьюторов и отлаженная сбытовая сеть, высокое качество кабельно-проводниковой продукции, а также широкий ассортимент способны привлечь к ней внимание покупателей и увеличить спрос на продукцию.
Наличие у предприятия свободных инвестиционных средств способствует проведению политики, ориентированной на улучшение взаимодействия с существующими клиентами организации, повышение качества их обслуживания.
Исходя из вышесказанного, оптимальной стратегией для предприятия ООО «Москабель» будет стратегия интенсивного роста.
Существует 3 разновидности стратегии интенсивного роста:
Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке);
Стратегия развития рынков (рыночная экспансия);
Стратегия развития товара (товарная экспансия).
Необходимо провести анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии и выбрать в результате оценки стратегию, в наибольшей степени соответствующую стратегической ситуации на предприятии (Приложение 6).
Проанализировав три стратегические альтернативы на их соответствие критериям выбора, можно сделать вывод, что наиболее подходящей стратегией для предприятия ООО «Москабель» является стратегия постоянных улучшений.
ООО «Москабель» будет развиваться на существующем рынке с прежним продуктом, путем большей ориентации на клиента и совершенствования процесса взаимодействия с клиентом и его обслуживания с учетом использования информационного продукта – CRM-системы.
3.2. Формирование функциональной маркетинговой стратегии обслуживания клиентов стратегий
CRM-системы используют для автоматизации деятельности менеджера, связанной с индивидуальными продажами. Данная система упрощает персональную работу сотрудника с каждым клиентом, помогает управлять и контролировать процесс продаж, осуществляет анализ деятельности маркетинговой службы. Важнейшее назначение CRM-системы – увеличение объема сбыта продукции предприятия за счет индивидуальной работы с клиентом и рост устойчивости организации на рынке.
CRM-система упрощает работу менеджера и помогает наладить процесс продаж продуктов и услуг предприятия, что несомненно повышает скорость и улучшает качество обслуживания клиентов.
В рамках организации сбыта CRM-система решает следующие задачи:
сбор, накопление, обработка информации, получаемой о клиентах и ее хранение в целостной базе данных;
установление правил и процедур работы сотрудников;
предоставление менеджерам автоматизированного рабочего места;
оценка результативности сбытовой деятельности;
защита базы клиентов;
Используя CRM-систему, менеджер получает эффективное и удобное средство для ведения базы клиентов и просмотра истории взаимодействий со своими клиентами, регистрации сделок и заключенных договоров.
В системе предусмотрена возможность оформления документов, необходимых для продажи – расчетных документов, договоров, счетов и получения информации о поступивших платежах.
Рассмотрим процесс взаимодействия менеджера и потенциального клиента, начиная с момента первоначального контакта до момента продажи продукции.
Рассмотрим подробнее данный процесс работы менеджера с клиентом, в результате использования менеджером инструментов CRM-системы.
1. Поступление звонка/запроса от клиента.
2. Формирование заказа клиента.
3. Оплата заказа клиентом.
4. Отгрузка продукции клиенту.
5. Закрытие сделки.
Таким образом, любой клиент организации в разные моменты времени находится на разных стадиях продажи или в «предпродажном» состоянии, при этом определена цель и дата следующего контакта, продукция, которая может быть предложена клиенту.
Таким образом, при работе с клиентом возникают различные проблемы, а также есть вероятность, что на любом из этапов сделка может даже прекратиться.
Использование инструментов CRM-системы позволяет менеджеру повысить эффективность своей работы и улучшить качество обслуживания клиента, а после прекращения взаимодействия помогает проанализировать полученную информацию и оценить результаты продаж.
Заключение
Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
На конкурентоспособность услуг оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. Качество является синтетическим показателем, отражающим совокупное проявление различных факторов. Это понятие отражает совокупность свойств и характеристик продукции. Цена – денежное выражение стоимости товара, включающее в себя качество товара, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень производства, квалификацию персонала и многие другие факторы.
При разработке стратегии повышения качества предоставляемой услуги следует учитывать изменчивость показателей качества в динамике. Одним из элементов стратегии повышения качества услуг являются системы управления качеством. Важным элементом обратной связи в реализации стратегии повышения качества услуг является их сертификация.
Целью данного работы является разработка конкурентной стратегии развития ООО «Москабель», функциональных стратегий и внедрение CRM-системы на предприятии ООО «Москабель» в соответствии с заданной стратегией развития.
Результаты анализа внешней среды организации свидетельствуют о наличие большого количества поставщиков и покупателей в отрасли; внутренней среды – необходимость улучшения обслуживания клиентов, за счет современных программных продуктов и средств автоматизации, что приведет в итоге к повышению эффективности работы каждого сотрудника и в целом всего отдела, а, значит, способствует росту объемов сбыта продукции и увеличению доходов организации.
Для обеспечения развития организации в соответствии со стратегией ориентации на клиента, удовлетворения его потребностей и совершенствования процесса взаимодействия продавца и покупателя, на предприятии была внедрена CRM-система, призванная улучшить процесс обслуживания клиентов.
Внедрение данной системы является эффективным инструментом совершенствования работы сотрудников в работе с клиентами, приобретающими продукцию предприятия ООО «Москабель».
Анализ эффективности данного проекта показал, что внедрение данной системы является выгодным с точки зрения экономической и социальной эффективности.
Внедрение CRM-системы на предприятии ООО «Москабель» обеспечит совершенствование работы сотрудников отдела продаж при обслуживании клиентов, что в итоге увеличит продажи предприятия и будет способствовать его успешному развитию в кабельной отрасли.
Это помогает сохранить устойчивое положение предприятия на рынке кабельной продукции.
Список используемой литературы
1. Ансофф С. Стратегическое управление. –М.: Экономика, 2012., с. 442.
2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2012., с. 72-84.
3. Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов. – Изд. 2-е, перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 240с
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент:Учеб. Пособие. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2013.,с. 396.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник .- М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2012., с. 423.
6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012., с. 364
7. Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2013. – 652 с. – (Высшее экономическое образование)
8. Гараев И.М. Анализ понятий конкуренция и конкурентоспособность организации // Schi Tech, № 13, 2013., с. 23-27.
9. Гараев И.М. Проблемы оценки конкурентоспособности организации // Schi Tech, №13, 2013., с. 35-39.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент:Учебник. – 3-е изд.,перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ,2013., с. 413.
11. Грачев А.В. Анализ финансово-экономического состояния предприятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2013., с.89-92.
12. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. – 2013. - № 11. – с. 108-111.
13. Карлик А.Е., Шухгальтера М.Л. Экономика предприятия / А.Е.Карлик, М.Л.Шухгальтер. – Краснодар: Инфра-М.- 2012.- 375 с.
14. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М.А.Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2013. - 462 с.
15. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2012. - 491 с.
16. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Перевод с англ. Под ред. В.Б.Колчанова.-Спб.:Питер, 2012. – с. 800.
17. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2013. – с.224.
18. Маркетинг / Под ред. Кредисова А.И. – К.: Украина, 1995. – с.445.
19. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2012 г. – с. 289.
20. Мингалиев, К.Н. Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития Российской экономики / К.Н.Мингалиев. – М.: МАОК. - 2013. – 354 с.
21. Моисеева Н.К. Междугородный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. –с. 320.
22. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: М.:Азбуковик, 2012. –с. 994.
23. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2013. – 567 с.
24. Рыночная экономика. Словарь/Под общ. Ред. Кипермана Г.Я. – М.: Республика, 2012. – с. 524.
25. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 288 с.103
26. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. –с. 345.
27. Теория управления. Под общ. Ред. А.А.Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М., РАГС, 2012., с. 558.
28. Томпсон –мл. Артур А., Стикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-12-изд.:перевод с англ.- М.:Издательский дом «Вильямс», 2013., с. 512.
29. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / изд. 6-е., перераб. и доп. – Спб: ПИТЕР, 2012. – 496 с.
30. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М.:Контур, 2012., с. 296.
Приложение 1
Таблица 2.1
Аналитическая характеристика имущественного положения предприятия
Показатель
На начало года
На конец года
Изменения
Темп роста, %
Темп прироста, %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
сумма тыс. р.
уд. вес. %
Стоимость имущества
13102
100,0
17120
100,0
4018
0,0
130,7
30,7
в том числе
1. Основной капитал,
0,00
0,0
2655,00
15,5
2655
15,5
в том числе:
1.1. Основные средства
0,0
2655
15,5
2655
15,5
1.2. Нематериальные активы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1.3. Долгосрочные финансовые вложения
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2. Оборотный капитал
13102,0
100,0
14465,0
84,5
1363,0
-15,5
110,4
10,4
в том числе:
0,0
0,0
0,0
0,0
2.1. Денежные средства
11
0,1
68
0,4
57
0,3
618,2
518,2
2.2. Краткосрочные финансовые вложения
0,0
0,0
0,0
2.3. Запасы
3339,00
25,5
7625,00
44,5
4286
19,1
228,4
128,4
2.4. Дебиторская задолженность
9752,00
74,4
6772,00
39,6
-2980
-34,9
69,4
-30,6
Приложение 2
Рис. 2.1. Организационная структура
Приложение 3
Основными конкурентами являются
1. ОАО «Камазкабель» является крупнейшим отечественным производителем КПП - производственные мощности предприятия, их техническое состояние позволяют сегодня занимать лидирующее положение в отрасли. По данным ассоциации «Электрокабель» он занял 1-е место в России и СНГ по объему переработки цветных металлов (доля в общем объеме по России составила 14,4%, по СНГ - 11,7%).
2. ОАО “Иркутский кабельный завод” является одним из крупнейших отечественных производителей КПП. После фактического объединения с ОАО “Кирскабель”
3. Рыбинсккабель насчитывает почти шесть десятилетий и может по праву гордиться своей историей.
4. Сарансккабель – наиболее приближен к регионам поставок ООО «Москабель». Оценка ряда показателей определила предприятие в качестве основного прямого конкурента ООО «Москабель». Сарансккабель имеет широкую дилерскую сеть – свыше 20 региональных представителей на территории РФ, т.ч. в московском регионе, а также по одному представителю в Беларуси и Казахстане.
5. Севкабель наиболее близок к Заводу Москабель по занимаемой доли на рынке кабелей с БПИ (диапазон 7-13% рынка).
Таблица 2.4
Анализ интенсивности конкуренции
Фактор конкуренции
Характеристики отрасли
Характеристика проявления фактора
Оценка
1. Внутриотраслевая конкуренция
наличие сильных соперников
Сильное
4
медленное увеличение спроса на продукцию
Среднее
3
соперничество бренда, продукта
Среднее
3
барьеры входа в отрасль
Среднее
2
12
Поставщики
Концентрация поставщиков
Сильное
3
Потери при смене поставщиков
Среднее
3
Сила влияния сырья поставщика на качество и цену продукции
Сильное
4
Увеличение стоимости услуг поставщика
Сильное