5 разделов

Заключение

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:
Во работе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
 В организационной структуре внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
 В организационной структуре ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» стратегию развития, финансовую политику и т. п..
 В орган ...

Оглавление

Введение 3
Раздел 1. Системный подход в управлении 5
1.1. Теоретическое изучение системного подхода в управлении 5
1.2. Исследование организации с позиции системного подхода 7
Раздел 2. Целеполагание в управлении 9
2.1. Теоретические основы целеполагания в управлении 9
2.2. Определение миссии организации. Построение дерева целей 11
Раздел 3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей 13
3.1. Привести краткую характеристику основных методов анализа: PEST- анализ, профиль среды, метод «5х5», SNW-анализ, SWOT-анализ 13
3.2. Анализ внешней и внутренней среды исследуемого объекта методами PEST-анализа, SWOT-анализа 15
Раздел 4. Природа и состав функций менеджмента 20
4.1. Привести определение понятия «функция управления», классификацию функций управления 20
4.2. Сформулировать содержание общих функций управления 21
Раздел 5. Проектирование организационной структуры управления 23
5.1. Понятия «организационная структура управления», характеристику основных видов организационных структур 23
5.2. Анализ и построение организационной структуры управления 24
Заключение 29
Библиографический список 31
Приложение 1 33
Приложение 2 34
Приложение 3 35
Приложение 4 36
Приложение 5 37
Приложение 6 38
Приложение 7 39

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.
Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позво ляет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта. Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодей-ствующих элементов вместе с их свойствами и взаимодействие ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему, как известно можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения.
Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.
Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.
Цель данной работы – подготовить практические рекомендации по со-вершенствованию практики построения организации и организационной структуры управления для компании ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск»
В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:
 изучить систему менеджмента ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
 дать характеристику предприятия;
 провести анализ основных аспектов управления трудовыми ресурсами предприятия;
 выполнить исследование деятельности и системы управления пред-приятием;
 разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» и системы управления им;
 внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.
Объектом исследования данной работы является ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Предметом исследования является структура ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск», анализ патологий внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Работа состоит из 2-х глав, заключения и библиографического списка.

Таблица 3.3 -Доминантная отраслевая характеристика
№
Доминантная отраслевая характеристика
Описание для рассматриваемой отрасли
Характеристики перспективы роста рынка
1
Размер отрасли
Топливный рынок Новосибирска и Новосибирскской области – второй после московского по числу АЗС, объемам продаж и конкуренции. Рынок нефтепродуктов Новосибирска и Новосибирскской области относится к категории динамично развивающихся.
2
Темп роста отраслевого рынка
Ежегодный прирост емкости рынка нефтепродуктов Новосибирска и Новосибирскской области составляет от 5 до 6%, Рост емкости рынка нефтепродуктов в первую очередь связан с увеличением количества автотранспортных средств в Новосибирске и Новосибирскской области и ростом объема транзитных перевозок.
3
Стадия жизненного цикла отрасли
Зрелость
4
Проявление движущих сил, изменяющих конфигурацию жизненного цикла
Реализацией нефтепродуктов в городе занимаются практически все представители вертикально-интегрированных компаний,таких как Сургутнефтегаз, Лукойл, Газпром-нефть, ТНК-BP, Роснефть, Татнефть, Башнефть, Статойл. Независимые сети представляют Петербургская топливная компания, Фаэтон, Несте, Шелл, Линос и ряд небольших операторов.
Интенсивность конкуренции в отрасли
1
Концентрация продаж в отрасли
В Новосибирске и Новосибирскской области на сегодняшний день эксплуатируется порядка 676 АЗС, из них: 438-в Новосибирске, 238-в Ленобласти. С учетом 21 областных станций региональная сеть ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» насчитывает 135 АЗС.
2
Возможность появления конкурентов
Возможность появления новых крупных игроков рынка не большая. Рынки (в первую очередь – оптовые) в той или иной степени контролируются крупнейшими российскими вертикальноинтегрированными нефтяными компаниями и их дочерними структурами.
4
Основными барьерами входа в отрасль
Высокие затраты на строительство и эксплуатацию АЗС;
Влияние сезонности спроса на условия обращения товара и состояние конкурентной среды;
Преимущества в себестоимости старых игроков рынка;
Высокая стоимость бренда;
Контроль рынка крупнейшими ВИНК и их дочерними структурами;
Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10 балльной шкале оценки. Результаты анализа показаны в табл. 3.4 (Приложение 1).
Выводы по анализу внутренней среды:
1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.
2. ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам продукции и их пожелания по срокам ее поставки.
3. Политика ценообразования не всегда рациональна. Завышение цен на некоторые номенклатурные позиции приводит к оттоку потребителей и их ориентацию на других производителей продукции.
4. Слабая логистика на предприятии вследствие недооценки ее значимости и отсутствия специалистов.
5. Низкая эффективность производства, как результат низкой организации работ по диспетчированию, использованию устаревшего оборудования, плохой мотивации.
Дополнительно возможно провести SNW – анализ (Приложение 2).
Таким образом, дальнейшее развитие ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК» связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объема выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшего повышения качества выпускаемой продукции. Анализ факторов внешней среды можно провести на основе SPACE - анализа (Табл. 3.6 (Приложение 3)).
В строках таблицы записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.
Таблица 3.7
SPACE - анализ.
Фактор
Средняя оценка
Факторы финансового потенциала (FS)
2
Факторы промышленного потенциала (IS)
3
Факторы стабильности обстановки (ES)
2,75
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
3,75
На основе данных строим матрицу стратегического положения и оценки действий (Рис. 3.1)
Рис. 3.1. Матрица стратегического положения и оценки действий
Как следует из данного анализа фирма, должна, ориентироваться на 2 группы стратегий:
1. Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
2. Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации (Приложение 4).
По результатам SWOT-анализа (Табл.3.9, Приложение 5) делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию, имеет преимущества в области новых разработок, поддерживает высокий уровень технологического развития.
Нефтебазы играют важную роль в формировании конъюнктуры топливного рынка. Они являются связующим звеном между производителями и потребителями нефтепродуктов. Наличие одной нефтебазы собственного хранения представляет большой риск для компании.
Раздел 4. Природа и состав функций менеджмента
4.1. Привести определение понятия «функция управления», классификацию функций управления
Методы и средства планирования и организации деятель­ности фирмы представляют собой целый комплекс специфиче­ских, разнообразных и сложных задач тесного взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осу­ществления большого комплекса конкретных мероприятий.
Естественно, эффективно управлять целым комплексом мероприятий один управляющий или даже группа управля­ющих не могут. Необходимо разделение «деятельности органи­зации на отдельные направления, в рамках которых функцио­нируют определенные управленческие структуры. Подобные направления названы в административной школе управления А. Файоля функциями» [16, с. 154].
Функция управления — это «конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, отражающими организацию работы определенного направления» [10, с. 55].
В классической (административной) школе управления «рассматриваются четыре основных (базовых) функции:
планирование (целеполагание) — постановка целей и разработка путей их достижения;
организация — функция управления, включающая во­просы разделения и кооперации труда исполнителей, в том чис­ле создание организационных структур, делегирование полно­мочий, организация взаимодействия;
мотивация труда (стимулирование деятельности) — на­стройка людей на поведение, способствующее их эффективной деятельности в соответствии с целями организации;
контроль — получение информации о ситуации, полно­те и качестве выполнения заданий, факторах, влияющих на эф­фективность деятельности организации» [17, с. 86].
Сами по себе функции управления не могут иметь самосто­ятельного, абсолютного значения.
Управленческая деятельность «представляет собой выпол­нение поставленных задач с единым пониманием цели и спосо­бов ее достижения, а, следовательно, с обеспечением тесной вза­имосвязи между функциями» [19, с. 32].
4.2. Сформулировать содержание общих функций управления
Организационной основой деятельности является бизнес-процесс внутрифирменного контроля.
Внутрифирменный контроль ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК» – это регулярный системный процесс по проверке аспектов текущей деятельности компании на предмет ее эффективности, экономичности, законности, а также процесс выработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и предотвращению их появления в будущем.
Место контроля, как подсистемы управления ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК», объединяющей информацию из подсистем планирования и учета с целью ее обработки, анализа, выявления отклонений и выработки рекомендаций по их устранению, что показано на рисунке (Рис. 2.1).
Рис. 4.1. Взаимосвязи функций управления в ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК»
Согласно данной схеме при взаимодействии подсистем планирования, учета и контроля, ответственные за контроль занимаются сопоставлением фактических данных с плановыми показателями, анализом возникших отклонений. Важно отдельно отметить, что, по мнению автора, в задачу контроля входит разработка предложений по исправлению выявленных отклонений.
Однако компетенции контрольных подразделений ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК» заканчиваются только на стадии рекомендаций, потому как принятие управленческих решений есть безусловная прерогатива руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК».
В рамках изучения существующей в ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК» контрольной системы были выявлены следующие основные подсистемы:
1) контроль уровня выручки;
2) контроль прозрачности и объективности закупочных процедур;
3) контроль безопасности договорных обязательств.
Каждая из этих подсистем состоит из контрольного подразделения и соответствующих контрольных мероприятий. В то же время все эти подсистемы действуют взаимосвязано, создавая комплексную систему финансового контроля в организации.
Раздел 5. Проектирование организационной структуры управления
5.1. Понятия «организационная структура управления», характеристику основных видов организационных структур
Компонентами организационной структуры управления яв­ляются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь от­дельных подсистем организации. Создание такой структуры на­правлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.
В любой структуре управления выделяются:
звенья управления (отделы, службы, управления, участ­ки и т. д.);
уровни управления (ступени, иерархическое распреде­ление масштабов и направлений воздействия).
В книге Семенова В.М к звеньям «относятся не только структурные подразделе­ния, но и отдельные специалисты, выполняющие соответству­ющие функции либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, регулирующих и координирующих де­ятельность нескольких структурных подразделений. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархи­ческой системе управления. Менеджеры более высоких ступе­ней управления принимают решения своего масштаба и дово­дят требования в конкретной форме до нижестоящих звеньев» [8, с. 71].
Под структурой аппарата управления понимают коли­чество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления актив­но воздействует на функционирование отдельных подразделе­ний и фирмы в целом [13, с. 125].
Производственная структура предприятия включает в себя состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:
по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);
по типу и масштабу производства (массовое, серий­ное, единичное) [12, с. 79].
На практике структуры управления производством, как и деятельностью всей организации, представляют собой достаточ­но сложную систему, включающую управление, отделы, служ­бы, цеха, участки, специализированные подразделения и т. д.
В каждом конкретном случае структура определяется выс­шим органом управления и отражает в целом миссию органи­зации.
Элементами структуры управления являются:
работник управления (должностное лицо);
орган управления;
группа управления (коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных).
Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наи­более устойчивые типы и формы структуры управления: линей­ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную.
5.2. Анализ и построение организационной структуры управления
Организационная структура внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» является линейно-функциональная (Рис. 5.1, Приложение 6).
Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» реализует следующие принципы разделения функций и ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач; обезличенность выполнения работниками своих функций; квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Как и любая организационная структура управления, она имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства - это сочетание достоинств линейной и функциональной структур. Достоинства линейной структуры - простота, однозначность разграничения задач, компетенции; ответственности; жесткое руководство, координирование, не вызывающее трений. К достоинствам функциональной структуры управления относится повышение уровня управленческого профессионализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений.
На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций формируется классификатор бизнес-функций компании (табл. 5.1). Представленные матричные проекции позволяют выявить дублирующие функции на предприятии и формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.
Таблица 5.1
Бизнес-процесс
Владелец бизнес-процесса
Торговые подразделения
Складские подразделения
Оптовые подразделения
Администрация
Нужен
Выполняется
Нужен
Выполняется
Нужен
Выполняется
Нужен
Выполняется
Определять потребности и пожелания потребителей
Х
Х
Х
-
…
…
-
-
Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения
-
Х
-
-
…
…
Х
Х
Измерять показатели деятельности организации
-
Х
Х
Х
Х
Х
В целом организационная структура ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Можно выделить следующие возможности структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск»:
Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Существуют следующие угрозы структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск»
Упрощение верхней иерархии – теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.
Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы региональных представительств никогда не совпадают.
Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность которого не так велика, как численность организации в целом.
Организационная структура системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» имеет:
Четыре органов управления:
1. Общее собрание;
2. Генеральный директор;
3. Руководители филиалов;
4. Руководители структурных подразделений.
Три уровня организационной структуры:
1. уровень Генеральной дирекции;
2. уровень филиалов;
3. уровень структурных подразделений.
Четыре уровней оперативного управления:
1. уровень Генерального директора;
2. уровень заместителей генерального директора;
3. уровень директоров филиалов;
4. уровень начальников отделов.
Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск». Оперативные решения принимаются согласно зафиксированной управленческой иерархии в интересах удовлетворения потребностей клиентов. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию.
Организационная структура системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» - это модель объединения всех функциональных подразделений предприятия в единый механизм. В системе управления генеральный директор ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» является высшим управленческим звеном аппарата управления – 1-й уровень управления.  Генеральный директор осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск», а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
В связи с многоуровневым построением системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» и  широким территориальным охватом деятельности структурные подразделения компании делятся на три типа: центральный, региональный и производственный. Основными функциональными блоками структуры системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» являются:
1. общего руководства
2. коммерческий
3. финансовый
4. учета и отчетности
5. управления персоналом
Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений (Рис. 5.2, Приложение 7):
1. Дерасслоение системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
При формировании принципиальной схемы системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:
создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Заключение
Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:
Во работе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ЗАО «Газпромнефть-Новосибирск», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления: