Новые формы конкуренции в современной экономике

Конкуренция – означает соперничество, борьбу за достижение лучших ре¬зультатов на каком-либо поприще. Конкурент – состязающийся.
Основными причинами, вызывающими конкуренцию следует считать две особенности рыночной экономики, в основе которой лежат отношения обмена. Это свобода выбора для потребителя (что и у кого приобретать) и свобода выбора для производителя (что производить и кому предлагать) наряду с их личной ответственностью за возможные последствия этого выбора. В принципе, конкуренция, есть не что иное, как борьба между производителями за предпочтения потребителя. В бизнесе конкурентоспособность характеризуется совокупностью определенных технологий, действий, качеств товара, репутацией торговой марки и т.д., что обеспечивает данной фирме сравнительные преимущества относительно по ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИИ ФИРМ 5
1.1 Сущность и основные формы конкуренции 5
1.2 Конкурентные стратегии фирм 8
ГЛАВА 2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ ФОРМ И МЕТОДОВ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ 15
2.1 Современное состояние развития конкуренции 15
2.2 Методы оценки конкурентоспособности 16
ГЛАВА 3 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ООО «МЕРИДИАН» 19
3.1 Анализ стратегии и сфер деятельности ООО «Меридиан» 19
3.2 Формирование конкурентных преимуществ 20
3.3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Меридиан» 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32

Актуальность работы заключается в том, что c одной стороны, конкурентная борьба – это непременное условие рынка для присутствующих на нем игроков, с другой стороны это явление, которое привлекает пристальное внимание специалистов маркетинга и продаж, владельцев предприятий, топ-менеджеров. Для организации конкурировать – значит функционировать, а конкурентоспособность организации - это один из гарантов ее стабильности и успеха. Масштабы конкурентной борьбы, способы и формы ее проявления различны и могут иметь своеобразную специфичность, в зависимости от сферы деятельности, условий функционирования и уровня развития организации. Стоимость участия в конкурентной борьбе может коррелировать с прибылью в долгосрочной перспективе или в разы ее превышать, в зависимости от цели и методов конк урентной борьбы.
Конкуренция пронизывает практически все сферы рынка на всех уровнях развития бизнеса независимо от его масштаба и емкости капиталовложений.
Конкуренция может возникать с открытием нового производства однотипного товара, схожего по своим характеристикам и свойствам или в результате агрессивной региональной экспансии сетевого ритейла и приращивание доли рынка через уменьшение таковой у местных игроков.
Поддержание конкурентоспособности предприятия, в виде направленных на это конкретных действий, может быть запланированным, цикличным этапом стратегического развития предприятия, результатом выверенных решений или итогом вынужденного ответ на изменения рынка. Но, независимо от причин, обусловливающих актуализацию конкурентной борьбы, успех гарантирован не всем.
Современные методы повышения конкурентоспособности – это комплекс мероприятий, который позволяет максимально подготовиться и адекватно среагировать на опасные изменения внешней среды, при этом, продолжая развиваться, поддерживать заданный темп производства или обеспечивать сбыт. Использовать эти методы - значит планировать процесс, который будет учитывать внутреннюю среду и возможности предприятия, включающие стратегическое планирование, мониторинг, анализ и прогнозирование ситуации на рынке.
В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.
Управление бизнесом во всем мире становится все более сложным; оно включает в себя планирование, организацию, координацию и контроль над совокупностью условий и операций на «входе» с тем, чтобы получить положительный результат на «выходе».
В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.
Объект исследования – деятельность ООО «Меридиан».
Предмет исследования – тенденции формирования конкурентоспособности.
Цель работы – исследовать новые формы конкуренции в современной экономике.
Задачи поставленные в работе:
1. Рассмотреть сущность и виды конкуренции, конкурентные стратегии фирм;
2. Исследовать современные тенденции в развитии форм и методов конкурентной борьбы;
3. Проанализировать конкурентоспособность ООО «Меридиан».
4. Предложить направления повышения конкурентоспособности ООО «Меридиан».

1) сегментация рынка;
2) выбор целевого рынка;
3) позиционирование продукта.
Стратегия «проталкивания». В этом случае продукт «проталки­вают» в канал распространения, увеличивая интерес дилеров и торгового персонала к реализации именно этого продукта:10 прямой рассылкой дилерам образцов товара; денежными скидками при определенных объемах закупок; рекламной поддержкой продаж; стимулированием повторных продаж.
Стратегия «втягивания». Маркетинговые усилия сконцентриро­ваны на конечном потребителе. Необходимо «втянуть» товар в каналы рас­пространения, формируя у потребителей интерес в покупке предлагаемого товара, для чего используются: реклама для покупателей; снижение цены; поддержка продаж потребителям при помощи дополнительных стимулов.
Стратегии в организации сбыта. Большая часть производителей не реализуют товар непосредственно конечным потребителям. Много товаров проходит путь от производителя к покупателю через некоторых посредни­ков. Необходимость в посредниках объясняется тем, что есть необ­ходимость различных действий, которые связаны с таким перемещением продуктов:11 контакты с покупателями; переговоры; перемещение продуктов; разгрузка; хранение; упаковка; финансирование торговых процессов.
Посредники делают все существующие разнообразные товары доступными для непосредственных пользователей в одном географическом пункте. Решения, связанные с каналами распространения, должны обеспечивать доступность производимых товаров фирмы потребителям в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве.
Стратегии распространения. Можно выделить такие стратегии этой группы:12 интенсивное распространение (продавать через возможно большее число торговых точек); выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек); эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому числу торговых точек).
При принятии решения о создании торговых каналов нужно учесть следующие моменты: общефирменные цели и цели маркетинга; рынок, на котором сосредоточены интересы фирмы, - число покупателей, их географическое положение, нужды, вкусы и предпочтения; характеристики продукта - для громоздких, скоропортящихся,
нестандартных продуктов целесообразно формирование более прямой
(короткой) цепочки распространения; действия конкурентов.
Эти моменты и определяют сложность каналов товародвижения.
Исключительная роль в осуществлении стратегий повышения конкурентоспособности, связанных со сбытом продукции, принадлежит персоналу, занятому в соответствующих подразделениях фирмы. Это давно подметили японцы и называют работников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, первой линией обороны. Это подход «перевернутой пирамиды». Его основная идея проста: главные на фирме те, от кого зависят ощущения, остающиеся у клиента после взаимодей­ствия с ней. Если фирма хочет добиться высокой конкурентоспособности (и соответственно инвестиционной привлекательности), ей придется «прожить» некоторые определенные, правда, общеизвестные этапы.
1. Определение целевого рынка.
2. Анализ тенденций его развития.
3. Оценка своих конкурентных позиций.
4. Выбор стратегии достижения конкурентоспособности.
1. Проведение внутренних структурных и организационных изме­нений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.
5. Введение процедур мониторинга хода реализации стратегии и ее
пересмотра в случае необходимости.
Важно отметить, что конкурентоспособность компании во многом определяется деятельностью транспортного отдела компании, так как важно не просто произвести продукцию высокого качества но сбыть ее с выгодой для компании, где в стоимость продукции включена значительная часть транспортных услуг.
Оценка конкурентоспособности организации является необъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать стоимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, выбор организацией партнера для организации совместного оказания услуг, привлечение средств инвестора в перспективное строительство, составление программы выхода организации на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определение положения организации на отраслевом рынке. Достижение этой цели возможно лишь при условии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.13
К основным условиям конкурентоспособности можно отнести коммерческие и организационные. 14 К коммерческим условиям конкурентоспособности относят: ценовые показатели; показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары; показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы. К организационным условиям относят: обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения; грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области; расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.
Глава 2
Современные тенденции в развитии форм и методов конкурентной борьбы
2.1 Современное состояние развития конкуренции
Конкуренция и эпогей рыночных отношений и один из основных факторов мотивации деятельности продавцов и покупателей. Рынок сам по себе инициирует конкуренцию как условие существования организации и, одновременно не может существовать вне конкуренции. Конкуренция как внутренний источник развития рыночной экономики, способствует обеспечению спроса и общего экономического равновесия рынка, то есть достижению такого состояния экономики, при котором произведенная продукция реализуется, а спрос удовлетворен.15
Наиболее эффективно конкуренция осуществляет свои функции рыночного механизма в условиях экономической свободы предпринимательства: свободы перемещения ресурсов по разным сферам применения, свободы выбора продавцов и покупателей, свободы ценообразования. Интересным и важным фактом является то, что при этом огромное количество разновидностей товаров и услуг производятся огромным количеством предприятий без централизованного руководства и при этом обеспечивается сбалансированность спроса и предложения.
Среда и обстоятельства, в которых функционируют предприятия на рынке достаточно сложные и постоянно изменяются. При этом темп изменений возрастает с течением времени. Успех на рынке предполагает тщательное изучение характера и тенденций изменений, дающее понимание и четкое представление о возможностях и проблемах существования. Своевременная реакция на происходящие изменения позволяет адаптировать стратегию и тактику предприятия к постоянно меняющимся обстоятельствам.16
Количество представленного на выбор покупателя ассортимента продукции сегодня столь велико, что скорее затрудняет, чем упрощает задачу при покупке и отнюдь не ускоряет факт ее свершения. Современный рынок наполнен, а в ряде отраслей перенасыщен предложениями, в связи с постоянными, продолжительными по времени, тенденциями к росту и развитию имеющихся игроков рынка и представляемых ими товаров и услуг и появлению новых. Доля рекламы в средствах массовой информации стремиться к постоянному росту и регулируется лишь доступностью по стоимости для конкретной организации и сдерживающим регулирующим факторам законодательства. Потребитель наращивает «толстую кожу» опыта, полученного эмпирическим путем и, становится менее «управляем», но более требователен и грамотен. Огромный непрерывный поток информации, в том числе через интернет источники, высокий темп жизни и повышение уровня образованности населения, оставляют меньше шансов замешкавшемуся производителю, не уделившему должного внимания собственной стратегии конкурентной борьбы.17
Потребитель же стоит в центре рынка, на него ориентировано производство. Основная задача любого товаропроизводителя - найти на рынке потребителя своей продукции, продать ему товар. Поэтому именно потребитель, используя находящиеся в его распоряжении деньги, оказывает в конечном итоге определяющее влияние на то, что производится и куда идут произведенные товары. От того, насколько успешно решается эта задача, в конечном итоге зависит благосостояние производителя.
Участники рынка вынуждены осуществлять постоянную борьбу за покупателя. Для чего применяется, например, политика стимулирования сбыта, которая всесторонне изучает потребительский спрос и создает новые методы реализации товара. Результатом с одной стороны, является увеличение прибыли, а с другой - удовлетворение потребности покупателя. В итоге выигрывает и потребитель, и общество в целом.
Практически любой товар и любая услуга, в определенной степени, конкурентоспособны. При производстве на конкурентоспособность товара влияют следующие факторы: производительность труда, система и уровень налогообложения, наличие и внедрение научно-технических разработок, размеры прибыли предприятия и его затраты. При потреблении товара или услуги на конкурентоспособность влияют: продажная цена, качество, новизна, востребованность, уровень предпродажной подготовки, послепродажное обслуживание.18
2.2 Методы оценки конкурентоспособности
Современное управление, которое отражает характерные черты и условия развития общества и производства, технологии и самого человека, все в большей степени нуждается в исследовательском подходе. Он содействует перспективности и динамичности управления, увеличению его инновационного потенциала, научности управления и росту профессионализма в принятии управленческих решений.
Организация исследования – это система нормативов, регламентов, инструкций, которые определяют порядок его выполнения, т.е. распределения обязанностей, функций, полномочий и ответственности на осуществление исследовательских работ. Организация исследования устанавливает интеграцию и дифференциацию деятельности исследователей либо определенных исследовательских групп. В ней находят свое отображение комбинация и распределение ресурсов по видам работ, времени, проблемам, кадрам.
В исследовании управления предметом исследования может быть организация управления, профессионализм персонала, неформальное управление, экономия времени, механизмы мотивации, использование компьютерных технологий и пр. Могут быть комбинации разных проблем.
Следовательно, сейчас исследование выступает как одна из главных функций управления, как ценность и методологический подход к управлению, который обеспечивает качество управленческих решений. Исследование считается и средством улучшения управления, характеризуя инновационность, профессионализм, мотивацию и пр.
Также стоит рассмотреть Модель М. Портера. Для понимания характера и природы конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 2). Данные силы функционируют вместе и воздействуют на объемы инвестирования, издержки, цены. В результате, данные силы характеризуют данные конкурентной борьбы в отрасли; место организации ее благополучие; прибыльность отрасли.
Рисунок 2.1. Схема модели пяти сил конкуренции19
Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
Таким образом, конечной целью системы менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала.
Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне.
Глава 3
Конкурентоспособность ООО «Меридиан»
3.1 Анализ стратегии и сфер деятельности ООО «Меридиан»
Общество с ограниченной ответственностью «Меридиан» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.1998 года № 14-ФЗ, а также на основании действующего законодательства Российской Федерации.
Местонахождение: Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Победы, 215.
Предприятие имеет полное собственное фирменное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Меридиан» (сокращенно ООО «Меридиан») и использует это наименование во всех необходимых случаях, в любых не запрещенных законом формах.
Предприятие создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.
Предметом деятельности предприятия, помимо прочего является торговая, торгово-закупочная деятельность, организация оптовой, розничной, продукцией производственно-технического назначения, товарами народного потребления, организация и оказание автотранспортных услуг, оказание посреднических и других услуг юридическим и физическим лицам; организация собственной сети коммерческих, фирменных и комиссионных магазинов, а так же торговых домов, сети магазинов, включая склады для хранения и сбыта товаров и продукции.
Основной задачей хозяйственной деятельности является розничная торговля и получение прибыли на основе своевременного и наиболее полного удовлетворения потребности граждан и организаций в товарах для сна и отдыха, разрешенных к применению в РФ. Удовлетворение задачи осуществляется, в том числе, путем бесплатной доставки продукции в соответствии с требованиями законодательства. Организация осуществляет реализацию товара в заводской упаковке.
Общество имеет следующие органы управления и контроля:
общее собрание участников, являющееся высшим органом управления общества;
директора, являющегося исполнительным органом общества.
В своей деятельности Директор общества подконтролен и подотчетен Собранию Участников. В компетенцию Директора входят все вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью общества, которые могут быть решены в рамках и на основе принципиальных направлений в политике общества.
Структура управления ООО «Меридиан» представлена из управляющей части: директора, коммерческого директора. Коммерческий отдел состоит из менеджера по рознице, 2-х менеджеров по работе с клиентами и продавцов консультантов. Финансовый отдел представлен главным бухгалтером и расчетной группой. Руководство розничной сетью осуществляет менеджер по рознице.
Предприятие не имеет собственных земельных участков и объектов недвижимости. Поэтому все необходимые для осуществления хозяйственной деятельности здания и сооружения ООО " Меридиан " арендует: торговые площади до 100 м2 в городах Санкт-Петербург - 3 объекта, Москва - 3 объекта, Сочи - 1 объект, Краснодар - 1 объект, офисное помещение и распределительный центр в г. Санкт-Петербург, складские помещения в г. Краснодаре и в г. Москва.
3.2 Формирование конкурентных преимуществ
Первичный анализ организации был проведен методом SWOT-анализа.
Сильные стороны:
1. Продукция известной марки
1. Наличие постоянного поставщика
2. Наличие инновационных продуктов, которых нет у конкурентов
3. Наличие кредитов и рассрочек для покупателей
4. Наличие постоянных клиентов
5. Возможность устранения дефектов
6. Высокое число рекомендаций продукции
7. Представленность в 3-х городах края
8. Наличие опытных продавцов-консультантов
Слабые стороны:
1. Места расположения некоторых салонов-магазинов
1. Недостаточно рекламной поддержки
2. Высокая розничная цена
3. Нарушение сроков доставки, сроков заказа
4. Недостаток собственных оборотных средств
5. Слабый менеджерский состав
6. Слабые возможности профессионального и карьерного развития
7. Отсутствие системного обучения продавцов -консультантов и новых сотрудников
8. Заморозка проекта интернет-магазин
Возможности:
1. Снижение издержек за счет проработки ассортиментного ряда, повышение качества обслуживания и уровня сервиса
1. Наличие гарантированных поставок со стороны "Прожект"
2. Имеется возможность расширения штатного расписания
3. Имеется возможность краевого расширения торговой сети
Угрозы:
1. Наличие грамотной рекламной стратегии у конкурентов
1. Появление новых конкурентов
2. Снижение цен на матрасы у конкурентов
3. Наличие программы обучения продавцов у конкурентов – обучение на рабочих местах
Если предприятие способно сочетать в себе «сильные стороны» и «возможности», может применять стратегию ускоренного развития. Стратегия ускоренного роста применима, в данном случае, за счет увеличения объемов продаж с ростом сети и за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, улучшению качества сервиса. При этом у предприятия сохраняется возможность работать как в г. Москве, так и за пределами области и Санкт-Петербурга.
Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны. С целью наработки опыта работы, данное предприятие может использовать "депрессивную" стратегию и развивать новые направления своей деятельности, не требующие емких инвестиций. Например, заключить договора на реализацию матрасов через мебельные фабрики и розничные мебельные салоны, установить промо-стойки, рекламные конструкции, образцы продукции в мебельных магазинах, а так же заключить договора на реализацию кроватей под имеющиеся матрасы и т.д., применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты). Также возможно начать развитие нового направление деятельности: например, оказание услуг по сборке-разборке мебели. Необходимо возобновить проект «интернет-магазин» и наладить интернет - продажи, которые значительно сократят издержки предприятия, упростят поиск и навигацию новым покупателям.
При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию «медленного роста». При этом возможно подражать более сильным игрокам в развитии и обучении персонала, разработать собственную ценовую политику и систему скидок для покупателей. Необходимо работать над сохранением имеющейся клиентской базы и ее лояльностью. Можно увеличить клиентскую базу за счет приростания числа новых клиентов через существующие рекомендации и повышение качества сервиса, а также уже за счет своевременного повышения квалификации персонала.
Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная. Такая стратегия должна по возможности минимизировать влияние угроз и быть направлена на поддержание предприятия «наплаву».
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, является модель «пяти сил конкуренции» Портера, которые определяют прибыльность в отрасли, это конкуренция существующих фирм, власть потребителей, поставщики, потенциальные конкуренты, товары-субституты.
Распределив перечисленные выше силы по степени доминирования стало ясно, что конкуренция является наиболее важной и влияющей силой отраслевой данной организации.
На мебельном рынке Санкт-Петербурга и г. Москвы у ООО «Меридиан», представляющую торговую марку "Прожект" немало достаточно сильных конкурентов. Например, можно отметить следующие крупные сети: «Луна», «За матрасом» «Форсаж», «Самсон», и др. Дадим их сравнительную характеристику по г. Санкт-Петербургу (Табл.3.1)
Таблица 3.1 - Конкурентные преимущества
«Луна»
«Виола»
«Самсон»
"Форсаж"
«Прожект»
Количество салонов
4
5
2
1
3
Продолжение таблицы 3.1
«Луна»
«Виола»
«Самсон»
"Форсаж"
«Прожект»
Места расположения салонов
+