управление проектами

Проект – это единовременно предпринимаемые уникальные усилия, направленные на то, чтобы сделать нечто так, как это раньше не делалось.
Есть и иные определения, но все признанные авторы сходятся в одном: проект – разовый комплекс мероприятий, имеющих некоторый уникальный целевой результат, достижение которого ограничено в сроках и ресурсах.
Если обобщить представления современных специалистов в области управления проектами, то можно выделить следующие характеристики (свойства) проекта: уникальность, временность, начало и окончание, ограниченность, но значимость необходимого объема ресурсов, постепенное уточнение.
Управление портфелем проектов – задача, актуальность которой заметно повышается в последнее время. Стратегия компании, как правило, реализуется через постановку некоторого набора ц ...

Введение 3
Теоретический раздел. Управление портфелем проектов в условиях неопределенности 5
1.1. Понятие «проект» и «портфель проектов» 5
1.2. Задачи управления портфелем проектов 10
1.3. Современные методы контроля портфельных рисков и неопределенности 17
Практический раздел. Управление портфелем проектов в условиях неопределенности 20
Вариант № 11. Составление и расчет параметров сетевого графика технической подготовки производства нового автомобиля 20
Решение 21
Заключение 27
Список использованной литературы 29

Актуальность вопроса управления портфелем проектов постоянно повышается в последние годы, что эксперты связывают с несколькими факторами. Это и рост инвестиционной активности, и рост инноваций, которые накладывают определенные требования и ограничения на портфель проектов, к тому же постоянно появляются новые подходы и методы управления портфелями проектов, которые нуждаются в создании единой методологии.
Процесс реализации проектов – прежде всего организационный процесс, хотя имеется и определенная специфика. Тем не менее, вполне логичным является при планировании реализации проектов/портфеля проектов прибегать к теоретически качественно проработанным механизмам, формализованным в рамках теории управления организационными системами. Для управления проектами и портфелями проектов в условия х неопределенности и высоких рисков существует много способов, в том числе сетевое планирование.
Сетевое планирование в управлении портфелем проектов в условиях неопределенности – метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.
Применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.
Целью курсового проекта является овладение навыками сетевого планирования, изучение методов управления портфелем проектов в условиях неопределенности. Для достижения цели предполагается решить задачи:
1) Рассмотреть понятия и определения управления портфелями проектов, сетевого планирования;
2) Изучить методы управления портфелями проектов и сетевого планирования;
3) Решить конкретную задачу двумя методами сетевого планирования.
 

Таким образом, скоординированное управление группой проектов, объединенных в программу или портфель, предполагаетснятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов программы;согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы;решение вопросов и управление изменениями в рамках программы.1.2. Задачи управления портфелем проектовСхема корпоративного управления проектами представлена на рисунке 1.Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Процесс корпоративного управления проектами (по Кендаллу)Стратегия компании, как правило, реализуется через постановку некоторого набора целей, для выработки путей достижения этих целей осуществляется стратегическое планирование.В рамках планирования определяются ключевые идеи, реализация которых в форме проектов и обеспечивает, как правило, достижение целей. Получение и дальнейшая реализация жизнеспособного набора проектов, портфелей и программ при этом достигается посредством решения следующих основных задач, решаемые последовательно: анализ эффективности проектов и поиск путей ее повышения;формирование портфеля проектов;оптимизация портфеля проектов;балансировка портфеля проектов;планирование процесса реализации проектов;распределение ресурсов между проектами;оперативное управление портфелем проектов.Рассмотрим каждую из них подробнее.1.2.1. Оценка эффективности проектовЭффективность проекта – это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.Оценка эффективности проекта проводится в три этапа (Рисунок 2).Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Этапы оценки эффективности проекта В настоящее время существует ряд методик оценки эффективности проектов, основанных на единой методологической базе и отличающихся в основном условиями применимости и предметными областями. При оценке эффективности проектов предлагается использовать следующие характеристики:чистый доход (Net Value – NV);чистый дисконтированный доход (Net Present Value – NPV);внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return – IRR);индексы доходности затрат и инвестиций;дисконтированный срок окупаемости (Payback Period – PP);индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index);коэффициент эффективности инвестиций;1.2.2. Формирование портфеля проектовВторая задача связана с отбором проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля, т.е. из пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации. Формирование портфеля проектов является одной из ключевых задач, стоящих перед любой компанией. В портфель проектов должны попасть только те проекты, которые приносят наибольшую пользу, удовлетворяют ресурсным ограничениям и, что особенно важно, соответствуют стратегическим целям организации. При этом, важно, что при формировании портфеля необходимо отбирать проекты не по одному критерию эффективности, а по достаточно большому набору параметров (как то: финансовая эффективность, общественная и стратегическая значимость и т.д.).Данная задача решается в два этапа, которые могут и должны быть адаптированы к специфике бизнеса и организационной структуре компании:1. Ранжирование проектов.Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы затем производить отбор. Здесь наиболее силен субъективный фактор – включаются силы, которые пытаются доказать руководству, принимающему решение об инвестировании, что их проекты самые эффективные и нужные для компании. Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.2. Отбор проектов.После того как проекты ранжированы, начинается этап отбора. При отборе в первую очередь учитываются управляемость и привлекательность проекта.1.2.3. Оптимизация портфеляЦель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель.Для достижения цели оптимизации портфеля проектов необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путем объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, по критерию «смежности» проектов, к примеру, по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления и др.) проектов в группы и сопоставлением их в группах.Для каждой группы прорабатываются вопросы:1) каковы условия включения проектов в целевой портфель?2) какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля?3) как изменятся привлекательность и управляемость проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?1.2.4. Балансировка портфеля проектовПравила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов, закрепляются в современных принципах портфельного управления (ППУ). Такого рода принципы строятся на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определяют допущения и ограничения выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Принципы портфельного управления в каждой конкретной организации – набор базовых ориентиров для ответа на следующие вопросы:1) допустимы ли сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты?2) может ли компания выполнять несколько параллельных значимых для компании проектов одновременно?3) возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиций, но приносящих качественные выгоды в долгосрочной перспективе?4) каковы текущие приоритеты компании: стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации портфеля, чтобы распределение бюджетов по группам проектов изменилось должным образом). Как правило, выполняется вместе с оптимизацией.1.2.5. Планирование процесса реализации проектовПроцесс реализации проектов – прежде всего организационный процесс, хотя имеется и определенная специфика. Тем не менее, вполне логичным является при планировании реализации проектов/портфеля проектов прибегать к теоретически качественно проработанным механизмам, формализованным в рамках теории управления организационными системами.1.2.6. Распределение ресурсов между проектами портфеляПроцессы управления ресурсами портфеля проектов, регламентирующие вопросы планирования, учета и контроля ресурсов, должны быть организованы таким образом, чтобы минимизировать объем работы по управлению проектами, выполняемой менеджерами проектов и вовлеченными в проектную деятельность сотрудниками.Достигается это довольно непросто и в несколько этапов.На предварительном этапе следует учитывать, что необходимо внесение организационных изменений. В связи с этим можно рекомендовать следующий порядок организационных мер, без которых невозможно эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля (Рисунок 3). Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Комплекс организационных мер по внедрению процедур распределения ресурсовПри распределении ресурсов в первую очередь следует исходить из максимально достижимого разрешения следующих проблем ресурсного обеспечения одновременного выполняемых, многочисленных проектов:I. Наиболее эффективное использование самых ценных, стратегических ресурсов организации, обеспечивающее получение наиболее значительных результатов.II. Наличие определенного страхового запаса всех ресурсов, достаточного для достижения целей организации и обеспечения правильного использования ее стратегических ресурсов.III. Предупреждение непроизводительного использования совокупности ценных стратегических ресурсов в проектах, не являющихся приоритетными с точки зрения стратегических задач организации.Гарантом следования данным приоритетам распределения ресурсов должен стать контролирующий орган с широкими полномочиями – обычно это некий центр компетенции внутри организации, специализирующийся на контроле и планировании проектной деятельности, в терминологии стандарта PMI- Офис управления проектами.1.2.7. Оперативное управление портфелями проектовОсновной целью управления проектами/портфелями проектов является их завершение в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством. Это достижимо только при постоянном мониторинге и прогнозировании параметров проекта в ходе его реализации и принятии на основании этих прогнозов обоснованных управленческих решений.Управление портфелями проектов включает в себя как процесс мониторинга, так и контроль.1.3. Современные методы контроля портфельных рисков и неопределенностиРиск является очень важной составляющей портфеля, т.к. в конечном итоге именно реализация факторов риска определяет эффективность портфеля. Ведь известно, что не слишком большой процент реализуемых проектов является успешным. А если рассмотреть еще и инновационные компании, то в них заведомо предполагается, что большая часть проектов приведет к отрицательному результату. Методы контроля портфельных рисков в целом можно свести к следующим (Таблица 1).Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 1. Методы контроля портфельных рисковМетод контроля портфельных рисковСуть методаАудит портфельных рисковИзучение результатов аудита рисков и рекомендованных превентивных мерДисперсионный анализ и анализ трендовАнализ тенденций, выявленных при исполнении портфеля проектов. Результаты этого анализа могут помочь при прогнозировании долгосрочного отклонения портфеля от стратегических целей, а также при оценке эффективности предшествующих мер реагированияСтатусные встречиУправление портфельными рисками должно обсуждаться на периодических встречах. Продолжительность обсуждения может различаться в зависимости от приоритетов и сложности реагирования на рискиПереоценка портфельных рисковПереоценка портфельных рисков должна быть запланирована либо через фиксированные временные интервалы, либо связана с конкретными событиями жизненного цикла проекта. Кратность и глубина переоценки зависит от того, насколько портфель прогрессирует в достижении бизнес-целейСнижение неопределенности и риска возможно также при тщательном планировании расписания проекта, такое планирование может быть осуществлено с помощью метода критического пути. Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В его основе лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта они требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.К основным параметрам сетевого графика относятся:критический путьранние и поздние сроки свершения событий;резервы времени событий;резервы времени выполнения работ: полный и частный;коэффициент напряженности работы.Работа характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи событий. При графическом представлении работа изображается стрелкой, которая соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i — номер события, из которого работа выходит, а j — номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j)-Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 5 единиц. К работам относятся также такие процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени выполнения. Они заключаются в установлении логической взаимосвязи работ и показывают, что одна из них непосредственно зависит от другой; такие работы называются фиктивными и на графике изображаются пунктирными стрелками.Событиями называются результаты выполнения одной или нескольких работ. Они не имеют протяженности во времени. Событие свершается в тот момент, когда оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним числом и при графическом представлении сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его порядковый номер (i = 1, 2, ..., n). В сетевой модели имеется начальное событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.Путь — это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины, например, в приведенной выше модели путями являются L1 = (1, 2, 3, 7, 10, 11), L2 = (1, 2, 4, 6, 11) и др. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим и обозначают LKp, а его продолжительность — Ткр. Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.Cетевая модель имеют ряд характеристик, которые позволяют определить степень напряженности выполнения отдельных работ, а также всего их комплекса и принять решение о перераспределении ресурсов. Перед расчетом сетевой модели следует убедиться, что она удовлетворяет следующим основным требованиям:1. События правильно пронумерованы, т. е. для каждой работы (i, j) i <j. При невыполнении этого требования необходимо использовать алгоритм пере нумерации событий, который заключается в следующем:нумерация событий начинается с исходного события, которому присваивается № 1;из исходного события вычеркивают все исходящие из него работы (стрелки), и на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа, ему и присваивают № 2;затем вычеркивают работы, выходящие из события № 2, и вновь находят событие, в которое не входит ни одна работа, и ему присваивают № 3, и так продолжается до завершающего события, номер которого должен быть равен количеству событий в сетевом графике;если при очередном вычеркивании работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то их нумеруют очередными номерами в произвольном порядке.2. Отсутствуют тупиковые события (кроме завершающего), т. е. такие, за которыми не следует хотя бы одна работа;3. Отсутствуют события (за исключением исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа;4. Отсутствуют циклы, т. е. замкнутые пути, соединяющие событие с ним же самим.При невыполнении указанных требований бессмысленно приступать к вычислениям характеристик событий, работ и критического пути. Для событий рассчитывают три характеристики: ранний и поздний срок совершения события, а также его резерв.Ранний срок свершения события определяется величиной наиболее длительного отрезка пути от исходного до рассматриваемого события, причем tр(1) = 0, a tр (N) = tKp(L):tр(j)=max tр(j) +(i,j); j=2,NПоздний срок свершения события характеризует самый поздний допустимый срок, к которому должно совершиться событие, не вызывая при этом срыва срока свершения конечного события:tn (i) = min { tn (i) - t(i,j); j=2,N-1Этот показатель определяется «обратным ходом», начиная с завершающего события, с учетом соотношения tn (N) = tp (N).Все события, за исключением событий, принадлежащих критическому пути, имеют резерв R(i):R(i)= tn (i) - tp (i)Резерв показывает, на какой предельно допустимый срок можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ. Для всех работ (i,j) на основе ранних и поздних сроков свершения всех событий можно определить показатели:Ранний срок начала— tpn(i,j) = p(i), Ранний срок окончания— tpo(i,j) = tp(i) +t(i,j)Поздний срок окончания — tno(U)=tn(j) Поздний срок начала —tпн(i,j) = tn(j) - t(i,j)Полный резерв времени —Rn(i,j) = tn(j) - tp(i) - t(i,j), Независимый резерв — Rн(i,j)=max0;tp(j)–tn(i) - t(i,j)== max {0; Rn(i,j)-R(i)-R(j)}.Полный резерв времени показывает, на сколько можно увеличить время выполнения конкретной работы при условии, что срок выполнения всего комплекса работ не изменится.Независимый резерв времени соответствует случаю, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие — начинаются в ранние сроки. Использование этого резерва не влияет на величину резервов времени других работ.Путь характеризуется двумя показателями — продолжительностью и резервом. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Резерв определяется как разность между длинами критического и рассматриваемого путей. Из этого определения cледует, что работы, лежащие на критическом пути, и сам критический путь имеют нулевой резерв времени.