Стратегическое моделирование и прогнозирование

Обобщение научно-практических предпосылок разработки стратегии развития предприятия позволяет сформулировать основные выводы:
Понятие и сущность стратегии развития предприятия торговли д остаточно полно разработаны в научной и учебной литературе. Задачам нашего исследования соответствует определение стратегии как плана действий предприятия на длительную перспективу, включая общее распределение ресурсов;
Анализ отечественного опыта стратеги ческого развития на примере ряда торговых предприятий показывает высокую степень применимости теоретических и методологических подходов выбора и разработки стратегий развития.
Кроме этого, среди основных выводов по первой главе дипломной работы отметим сле дующие. Любая компания не может не меняться. Причем, перемены — это не произвольный выбор руководс ...

Введение
1. Понятие и сущность стратегии развития предприятия
2. Отечественный и зарубежный опыт формирования стратегии развития предприятия в современных условиях
3. Методика и практика разработки стратегического плана развития организации
Заключение
Список использованной литературы

Торговое предприятие – основное звено сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на о снове удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.
В непростых условиях сферы обращения на отечественном и зарубежном рынках выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является эффективная стратегия развития бизнес-процессов.
Для того чтобы воспринимать, описывать и анализировать существующие взаимозависимости между различными функциональными сферами торговой организации, а также ее связи с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующие методы и приемы.
Актуальность темы исследования обусловлена сложившимися условиями, при которых возрастают требования к конкурентоспособности хо зяйствующих субъектов, стратегическое планирование обеспечивает основные предпосылки эффективности развития предпринимательских структур: положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды, ус тойчивость экономического и финансового положения, гибкость предприятия.
Теоретические и методологические проблемы разработки стратегии развития предприятий, и в частности, торговых предприятий, отражены в научной литературе под авторством отечественных и зарубежных исследователей (М. Портер, Г. Минцберг, М. И. Кныш, А.Н. Петров, и другие). Тем не менее, ряд аспектов проблемы разработки стратегии развития предприятий, с точки зрения специфики торговых структур, исследованы в недостаточной степени. Все это свидетельствует об актуальности выбранной темы работы.

Укрепление конкурентоспособной позиции
Повышение конкурентоспособности продукции
Конкурентоспособность продукции (фирмы)
Расширение ассортимента
Повышение прибыли
Прибыль
Углубленное проникновение на рынок
Диверсификация
 продукции
Занимаемая доля рынка
Среди современных подходов к повышению эффективности деятельности по нашему мнению представляют интерес идеи TPM (Total Productive Maintenance) – Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Автором дипломной работы была изучена специальная литература15 по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. Были получены следующие основные выводы. Необходимо отметить, что японская модель менеджмента принципиально отличается от всех других. Одним из ярких примеров современной модели японского менеджмента является концепция «Кайдзен». Проводя сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен», следует выделить принципиальные отличия на уровне философии управления, стратегии развития и фундаментальных основополагающих подходов. Краткое сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен» представлено в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Сравнительный анализ традиционного менеджмента и «Кайдзен»
Кайдзен
Традиционный менеджмент
Основная цель – завоевать потребителей
Основная цель – победить конкурентов
Стратегия Market-in (вписаться в рынок)
Стратегия Product-out (произвести то, что возможно)
Превентивные меры; предотвращение проблем
«Тушение пожара», решение проблем
Уход от узкой специализации менеджеров, многообразие навыков
Узкая специализация менеджеров
Открытость информации
Доступ к информации ограничен
Ориентация на процесс и результат
Ориентация только на результат
Кроссфункциональный подход
Жесткое разделение функций (производство и продажи разделены)
Постоянные изменения
Рутина, воспроизведение неизменных стандартов
Задача менеджера – поддержка и контроль
Задача менеджера – контроль
Люди – актив
Люди – статья расходов
Сотрудники поощряются на основании их сильных сторон
Сотрудники оцениваются с точки зрения их слабых сторон
Руководители - наставники
Руководители - начальники
Взгляд на проблему: как это произошло?
Взгляд на проблему: кто это сделал?
Решение проблем на уровне рабочего места (пространства)
Решение проблем в конференц-зале
Брак, сбой в работе – «сокровище» (т.к. помогает понять, что идет не так)
Брак, сбой в работе – проблема
Изменения – стиль жизни организации
Все регламентировано раз и навсегда
Рабочее место (пространство) – источник улучшений
Рабочее место (пространство) – источник проблем
Профсоюзы рассматриваются как партнеры
Профсоюзы рассматриваются как неизбежное зло
Изучение хозяйственной практики свидетельствует, что все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни - вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства.
По-мнению специалистов проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют.16
Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже «тощее», в смысле - без «жирка», производство).17 У истоков этой концепции стоял Г.Форд.18 Классический пример ее практической реализации в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля. Благодаря широкому распространению «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота.
Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (см. таблицу 1.6). Американский вариант «производственной системы Тойоты» (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов19:
1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность продукту или услуге.
7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
Таблица 1.6
Сравнение систем «фордизма» и «бережливого производства»
Характеристики системы
Система Г. Форда
TPS (LEAN)
Продукция
Стандартная, массовый выпуск
Широкий ассортимент,
малые серии
Рынок
Безграничный
Насыщенный
Потребитель
Начинающий
Развитый
Персонал
Неквалифицированный
Квалифицированный
Сырье
Легко доступно, дешево
Труднодоступно, дорого
Оборудование
Громоздкое, скоростное
Гибкое, компактное, быстроналаживаемое
Слово «потери», предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия «непопулярных мер» в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Это означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.
Все рассмотренные автором современные подходы к повышению эффективности деятельности требуют от руководителей выработки соответствующей стратегии и ориентации деятельности на стратегические цели.
Можно рассмотреть вариант конкурентной стратегии для такого игрока продуктовой розницы, как небольшой продуктовый магазин (минимаркет, специализированный магазин). В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия эффекта масштаба, как правило, эти магазины не могут избрать стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, их прерогатива – это стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступает определенный географический район или группа клиентов, предпочитающих определенные виды продуктов.
Рассмотрим пример такого небольшого магазина - «Мой», расположенного в одном из районов Санкт-Петербурга при использовании стратегии фокусирования. Можно составить матрицу SWOT-анализа для магазина «Мой» (рис. 1.2).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на дешевые продукты
Появление в отрасли новых поставщиков
Экономия времени покупателями
Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур)
Повышение требований (законы)
Неразвитость логистики в регионе
Сильные стороны
Ассортимент товаров
++
+
+++
-
-
Наличие специальных предложений
+++
+
++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
++
--
-
Слабые стороны
Имидж «небольшого районного магазина»
-
-
-
---
Территориальный охват
-
+
-