Алгоритм принятия стратегических решений

По итогам работы можно сделать следующие выводы:
1.Управленческое решение определяет результат управленческой деятельности, достижение целей организации;
2. Разработка решения- последовательность действий от идентификаци и проблемы и ее практическому решению. Реализация решения- это само практически воплощенное решение, за которым следует контроль, сравнение полученных результатов с планом и целью, необходимые корректировки.
3.Большинство решений принимаются в условиях опр еделенности, когда руководитель располагает достаточным количеством информации. В условиях неопределенности необходимо учитывать возможные риски.
4.Решения классифицируются по степени долгосрочности их реализации: стратегические, тактические, оперативные.
5.Принятие стратегического решения означает выработку стратегии о ...

Введение
1 .Классификация бизнес- решений
2. Алгоритм принятия решения
3.Управленческие технологии, способствующие принятию решений
3.1 Теоретические основы, способствующие принятию стратегических решений
3.2 Основы разработки стратегических решений
3.3 Технология подготовки и реализации управленческих решений
4. Эффективность реализации управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы

Эффективность менеджмента организации во многом определяется качеством принимаемых решений. Разработка решения- один из наиболее значимых управленческих процессов.
Управленческие решения отличаются от других (технических, математических) тем, что их принимает субъект управления, они направлены на систему организации коллективного труда и принимаются только при назревшей ситуации.
Актуальность работы обусловлена следующим: без разработки и реализации управленческого решения невозможно достижение це лей организации.
Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации основных аспектов разработки и реализации управленческого решения.
Цель работы – анализ процесса разработки, принятия и эффективности управленческого решения.
Задачи курсов ой работы:
Изучение классификации бизне с- решений;
Изучение технологии разработки и реализации управленческого решения.
Анализ технологии принятия стратегического решения.
Определение условий эффективности управленческого решения.
Описание методов контроля исполнения решения.

Рассмотрим подробнее методы анализа внешней среды.Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом) [3, с.79]. Факторы косвенного воздействия-факторы непрямого воздействия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии (политические, экономические, социальные, технологические).При анализе влияния внешней среды (STEP-анализ) собирается следующая информация : -состояние социальной среды (влияние потребительских движений, социокультурные изменения: стиль жизни, повышение уровня образования, демографические изменения и т.п.). Для международных, глобальных рынков: изменения в составе населения, появление мигрантов, влияние языка и пр.; -влияние экономической среды (тенденции ВВП, ставки кредита, уровень дохода, колебания курса валют, уровень инфляции, безработицы, налоговая политика). Для глобальных рынков: платежный баланс, контроль цен и зарплат; влияние технологической среды (затраты государства и отрасли на НИОКР, -технологические инновации, лицензирование и прочие тенденции и изменения); -влияние правовой среды (правительственные постановления и регулирование, -законодательство по налогам и сборам, о защите торговых марок, изменения в использовании интернет-торговли и др., международная торговля, трудовое законодательство); -состояние компании; -влияние рынка; -влияние конкурентов .Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (рис. 31) [3, с.124]. Рис.3.Окружение бизнеса Параметры PEST-анализа приведены в таблице 3.Таблица 3PEST-анализ [6, с.81]Политико-правовые факторы:Законы и политика, уровень поддержки бизнеса, открытость границ, таможенная политикиЭкономические факторы:Макроэкономические факторы, цены, темпы роста отраслей, доходы населенияСоциокультурные факторы: Мотивы, потребности, стили потребления, традиции и культурно-национальные особенностиТехнологические факторы: Инновации, продукты и технологии, факторы поддержки инновацийПредложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис.4) описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Модель показывает, что отраслевая прибыль зависит от ряда факторов:• от того, насколько ценен продукт для покупателей;• от количества и качества конкурентов;• от количества монополий и олигополий [3, с.114]. 1-я конкурентная сила. Новые конкуренты Для предотвращения их появления на рынке предполагаются барьерные мероприятия: а) удержание издержек на довольно низком уровне, недоступном новым конкурентам за счет масштабов и опыта предприятий, уже обосновавшихся на рынке; б) дифференциация товаров и услуг, осуществляемая за счет опоры на торговые марки в силу их уникальности, получившие широкое признание потребителейв) протекционистская политика государства в отношении предприятий, работающих на данном рынке, и барьерная — в отношении предприятий-новичков. Пример протекционистской политики государства — поддержка размещения производств в моногородах. 2-я конкурентная сила. Товары-заменители Как показывает практика, значительно обострить конкуренцию на рынке может появление товаров-заменителей, удовлетворяющих те же потребности покупателей, но иным образом. Для противодействия появлению на рынке товаров-субститутов в практике сбыта рекомендуются следующие мероприятия: а) переключать внимание покупателя с качества товара на снижение цены путем ценовой конкуренции; б) осуществлять агрессивные рекламные атаки и стимулировать сбыт в отношении потребителей; в) разрабатывать и производить новые продукты с улучшенными потребительскими свойствами; г) улучшать допродажное и послепродажное обслуживание. 3-я конкурентная сила. Конкуренция на рынке и ее интенсивность Интенсивность конкуренции может проявиться на рынках, отличающихся: а) большим числом конкурентов; б) однородностью выпускаемых товаров; наличием барьеров на пути снижения издержек за счет высоких постоянных затрат; в) наличием усложненных условий ухода с рынка, связанных с большими финансовыми затратами и кадровыми проблемами; г) насыщенностью рынка. 4-я конкурентная сила. Сила воздействия поставщиков Опыт показывает, что конкуренция возможна со стороны не только аналогичных предприятий, но и контрагентов. Это обусловливается их возможностью повышать цены на поставляемые материалы и комплектующие, занижать их качество. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: • наличие крупных предприятий-поставщиков; • отсутствие заменителей поставляемой продукции; • предприятие-заказчик является неглавным направлением в деятельности поставщика; • поставляемые товары имеют для той или иной цели предприятия решающее значение; • поставщик имеет возможность присоединиться к предприятию-покупателю путем вертикальной интеграции. 5-я сила конкуренции. Сила воздействия покупателя Распределяется по следующим направлениям: • давление на цены в сторону их снижения; • требования по улучшению качественных характеристик товара; • возможность сталкивать конкурентов, действующих на одном рынке, друг с другом путем изменения предпочтений. Потенциальные конкурентыКонкуренты в сектореСоперничество между действующими фирмамиРеальная конкуренция в отраслиПоставщикиТовары - заменителиРеальная конкуренция в отраслиРис.4. Модель конкурентного анализа М. ПортераАнализ возможностей роста помогает определению рыночного потенциала отрасли (табл. 2).Рассмотрим основные показатели анализа отрасли.Отраслевой рост. Необходимо выявить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и рынков товара (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). В таблице 4 показан анализ возможностей роста фирмы. Таблица 4Анализ возможностей роста[6, с.170]Потенциал отраслиСтратегический выбор (решения)Стабильность уровня продажПринять меры к укреплению существующих позицийНедостаток знаний об уровне конкуренцииИзучить основных конкурентов Изучить позиции конкурентовНедостаточно развитый ассортимент товара и услугДобавить элементы продуктовой линии (модификации товара)Недостаточность каналов сбытаМаксимизировать число возможных каналовУсилить интенсивность продвижения продукцииНедостаточно широкое использование товараВнедрить возможность альтернативного применения товараЗавоевать новых потребителейПерепозиционировать товарСтруктура и масштабы конкуренции. Факторы конкуренции в итоги выявляют возможности развития на данном отраслевом рынке. Чем сильнее воздействие факторов конкуренции (рис. 2), тем ограниченнее возможные действия организации на рынке в плане установления цен и расширения. Анализ внутренней среды показывает достаточность и качество ресурсов, находящихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, маркетинг, кадры, финансы и т.п.). К основным составляющим внутренней среды организации относят структуру, цели, задачи, технологию и людей. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они формируют целостный объект- организацию[3, с.162]. После анализа внешней и внутренней среды можно построить матрицу SWOT- анализа.Теоретические основы SWOT- анализа можно представить следующим образом: SWOT- анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения.Цель SWOT-анализа – акцентировать основные направления развития предприятия через анализ имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Задачи SWOT-анализа: 1. Обозначить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами. 2. Исследовать возможности и угрозы внешней среды. 3. Связать с ильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. 4. Выявить и обрисовать основные направления развития предприятия.Рассмотрим достоинства и недостатки данной модели.Сильные стороны: -метод может применяться в любой отрасли.-метод может использоваться для анализа фирмы, территории, города, продукта.-применяемые данные могут иметь широкую вариацию факторов.-применяется в тактическом и стратегическом анализе.Недостатки: -метод описательный и требует конкретизации.-только качественный аспект малоинформативен.-при исполнении анализа требуется много разноплановой информации, часть информации малодоступна.-если анализ проводить качественно- это потребует материальных затрат.В реальности угроз всегда больше, чем возможностей. Использовать сильные возможности организации — значит своевременно оценить собственные преимущества и ресурсы, увидеть благоприятные тенденции на рынке. Любые попытки использовать открывающиеся возможности для предприятия требуют инвестиционных затрат, что всегда сопряжено с риском и может обернуться новой угрозой для бизнеса. Сильные и слабые стороны предприятия — это его ключевые факторы успеха. Они определяют отношение предприятия к конкурентам, которые оказывают наибольшее влияние на его продвижение. Сильные стороны предприятия должны основываться на фактах и быть количественно измеряемыми. 3.2 Основы разработки стратегических решенийВ процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.Первый этап – анализ внешней среды, который был приведен в п.3.1 и доведение стратегических целей до сотрудников в целях совместной выработки стратегического решения:Второй этап – анализ внутренней среды, оценка соответствия ресурсов достижению цели стратегического решения.На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.Четвертый этап включает разработку плана изменений, без которых реализация стратегического решения будет невозможна.Пятый этап – коррекция стратегии, если в этом есть необходимость или изменились условия реализации стратегического решения.3.3 Технология подготовки и реализации управленческих решенийРеализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, занимающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений. Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений. Стадия реализации решений состоит из следующих процедур: − разработка плана реализации решений; − управление реализаций; − контроль выполнения решения; − оценка результатов реализации. Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи: − определение комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов; определение числа исполнителей; распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам. − проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. − контроль соблюдения основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений.