Роль информации в процессе разработки и принятии управленческих решений.

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом ...

ВВЕДЕНИЕ 4
1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений 6
1.1 Понятие и классификация управленческих решений 6
1.2 Методы, технологии и информация для приятия управленческих решений 9
1.3 Критерии эффективности и контроль реализации управленческих решений 13
2. Анализ системы принятия решений в ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» 17
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» 17
2.2. Анализ маркетинговой информационной системы принятия управленческих решений в ООО «ТРИ» 21
3. Основные рекомендации по информационной поддержке принятия управленческих решений в ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» 31
3.1. Разработка проекта автоматизации работы МИС ООО «ТРИ» 31
3.2. Управление временем и стоимостью проекта 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ 39
Приложения 40

 

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.
Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, приня¬тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно [17].
Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[19]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.
Но кроме принятия решения, важно его правильно реализовать, для чего необходимо вести постоянный контроль выполнения управленческих решений. Контроль принятия и выполнения управленческих решений имеет разные формы и методы, но как составная часть менеджмента организации, всегда должен присутствовать в явной или неявной форме.
Целью данной работы является разработка управленческого решения на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:
1. Уяснить понятие управленческого решения и его виды;
2. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений;
3. Выявить особенности контроля управленческих решений;
4. Дать общую характеристику деятельности предприятия;
5. Изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии;
6. Предложить пути совершенствования принятия управленческих решений на предприятии.
Объектом исследования является торговое предприятие ООО «ТРИ», предметом – информация для принятия управленческих решений на предприятии.
Вопросы исследования процессов принятия управленческих решений в организациях рассматривались в трудах таких ученых, как У. Бреддик, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, А.А.Огарков, Р.Осборн, Г. Саймон, В. Уотермен, Р.А. Фатхутдинов Дж Хант., В.Н. Цыгичко, Дж.Шермерорн и др.
Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники, опросы и документация изучаемого предприятия. При написании работы использовались такие методы как анализ источников, анализ показателей и др. Данные для анализа взяты с официального сайта предприятия и др. Для решения поставленных задач проработаны инструктивные материалы, учебные материалы, отражающие сущность рассматриваемой проблемы, периодические издания.
Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованных источников.


 

Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, для оценки причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотрения предложений по их устранению;Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно, если оно принимается в условиях неполной информационной определенности. Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [3, С. 57].Главное назначение контроля - своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.2. Анализ системы принятия решений в ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл»Общество с ограниченной ответственностью «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (ООО «ТРИ») создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г. ООО «ТРИ» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе действующего Устава общества и законодательства РФ с 10 февраля 1994 года. Совместное Российско-Узбекское предприятие ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» (сокращенное наименование общества с ограниченной ответственностью: ООО «ТРИ») было создано и зарегистрировано 10 февраля 1994 года, с целью продвижения различных строительных материалов из республики Узбекистан в Российскую Федерацию. В последствии, по ряду причин торговые отношения с партнерами из Узбекистана были свернуты, и граждане Узбекистана вышли из состава ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл». В настоящее время у ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» один учредитель: Тихомиров Игорь Сергеевич (доля в УК 100.00%). Уставный капитал ООО «ТРИ» (зарегистрированный и оплаченный) равен 50000 (Пятьдесят тысяч рублей). В 1996 году был открыт магазин строительных и хозяйственных товаров по адресу: 2-ой Муринский пр-кт, д.19 (цокольный этаж), который функционирует и в настоящее время, а в 2001 году – специализированный магазин по продаже ковров и ковровых изделий производственного объединения «Витебские ковры» республики Беларусь по адресу: ул. Орбели, д.8. Однако, из-за существенного роста аренды в период 2006-2008 г. магазин «Витебские ковры» пришлось закрыть, так как торговая деятельность в этом помещении стала экономически нецелесообразна. В настоящее время, от арендованных площадей по адресу: ул. Орбели, д.8, в соответствии с договором КУГИ №02-А003592 от 15.12.2000 г. на срок до 2017 года, пришлось отказаться. Розничная торговля ковров и ковровых изделий была перенесена в магазин хозяйственных и строительных товаров. ООО «Трейдпроект Роуз Интернэшнл» в настоящее время осуществляет, три вида деятельности:- оптовая торговля;- розничная торговля;- сдача помещений в субаренду.Розничная торговля хозяйственными, строительными и ковровыми изделиями осуществляется в магазине, расположенном по адресу: 194156, г. Санкт-Петербург, 2-ой Муринский пр., д.19, арендованном у КУГИ в соответствии с договором аренды № 02-А003766 от 29.08.2001г. На ближайшую перспективу учредитель общества рассматривает вопрос о выкупе помещения по адресу: 2-ой Муринский пр., д.19, в соответствии с законом РФ «О преимущественном праве выкупа арендованных помещений арендатором», тем более что закон предусматривает двухгодичную отсрочку.Магазин расположен в помещении общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, в которых представлен ассортимент различных товаров более, чем 6000 (шести тысяч) наименований.Торговое предприятие ООО «ТРИ» специализируется на реализации следующих товаров (розничная торговля): лакокрасочные и строительные материалы, бытовая химия, ковры и ковровые изделия, электротовары, посуда и изделия из пластика, прочие товары (карнизы, обои, пленки и клеенки, канцтовары) и т.д. Цены, по которым закупается продукция, подвержены колебаниям в зависимости от сезона и наличия продукции на рынке. Доставка товаров до ООО «ТРИ» осуществляется логистикой поставщиков.В оптовой торговле реализуются : компьютерные комплектующие, запасные части для трамваев и троллейбусов и продукция реализуемая в розничной торговле. Так же ООО «ТРИ» сдает небольшие помещения в субаренду. Организация ООО «ТРИ» расположена в помещении общей площадью 590 м2, имеет 8 торговых залов, кабинеты: руководителя, бухгалтерской службы, директора магазина. А также несколько служебных помещений и помещения, сдающиеся в субаренду.Численность персонала ООО «ТРИ» составляет 26 человек (рисунок 2.1.). 2628900711200001714500130175Генеральный директор00Генеральный директор171450096520Главный бухгалтер00Главный бухгалтер 3833495265430Бухгалтер-кассир00Бухгалтер-кассир35001207493000109220265430Бухгалтер00Бухгалтер13379457493000 26289003048000205740090170Управляющий магазином00Управляющий магазином 327152016002000157607016002000310007026670Старший продавец 2 смены00Старший продавец 2 смены102362026670Старший продавец 1 смены00Старший продавец 1 смены 42430701974850041478201974850029952951974850065214514986000133794514986000157607014986000 -100330119380Продавец 6 человек00Продавец 6 человек928370119380Кассир 2 человека00Кассир 2 человека4938395119380Продавец 6 человек00Продавец 6 человек3938270119380Кассир 2 человека00Кассир 2 человека 2057400137160Грузчик (2), уборщица00Грузчик (2), уборщицаРисунок 2.1. Организационно-производственная схема ООО «ТРИ» Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником (по решению единственного участника общества назначенного на должность генерального директора). Он самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.Персонал ООО «ТРИ» подразделяется на:1) административно-управленческий персонал, который представлен главным бухгалтером, бухгалтером, бухгалтером-кассиром, директором магазина.2) торгово-оперативный персонал - старший продавец, продавцы и кассиры.3) вспомогательный персонал - грузчик и уборщица.Весь персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с требованиями должностных инструкций. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников.При анализе организации трудового процесса в магазине было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции работников, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, а следовательно, молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.Несмотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор магазина, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается. При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые[19]. Так, при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: нечетко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта заставил более сильных ожидать более слабых, так как решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед коллективом.2.2. Анализ маркетинговой информационной системы принятия управленческих решений в ООО «ТРИ» Маркетинговая информационная система любой организации включает в себя следующие подсистемы:- анализа внутренней информации;- сбора внешней информации (маркетинговой разведки);- маркетинговых исследований;- моделирования (математической и статистической обработки данных).Маркетинговая информационная система в ООО «ТРИ» представлена следующими взаимосвязанными элементами: - базы данных, обеспечивающая анализ на уровне отдельных сайтов (продаж), интегрированная с другими источниками информации; - push системы (системы доставки информации до клиента); - системы сбора информации о клиентах; - аналитические инструменты, используемые для анализа поведения заказчика, с учетом и без учета его жизненного цикла. Под анализом внутренней информации в компании подразумевается, прежде всего, анализ заказов, включающий анализ доходности и прибыльности в динамике, с анализом отзывов клиентов о работе с фирмой.Сбор внешней информации в ООО «ТРИ» включает мониторинг потенциальных заказчиков, маркетинговой деятельности конкурентов, макроэкономической ситуации и т. д. Такие средства специалистам отдела маркетинга необходимы для сбора данных о внутрифирменных процессах (например, об оперативной деятельности по продвижению продукции).В компании используется централизованная информационная система с использованием баз данных маркетинга, в заполнении которой участвуют не только сотрудники отдела маркетинга, но и другие работники. Все они участвуют сразу в нескольких подсистемах МИС: вносят в систему данные о взаимодействии с клиентами, партнерами и рекламными агентствами и в рамках своих обязанностей обеспечивают сбор маркетинговой информации. Они также являются активными пользователями данной информации.МИС ООО «ТРИ» решает задачи сбора, накопления и анализа маркетинговых данных различной природы. На основе данной информационной системы построены системы поддержки процессов планирования и контроля маркетинговой и сбытовой деятельности. Результаты, получаемые с помощью системы, используются службой маркетинга и руководством всех уровней компании. МИС построена на использовании собственной системы, которая совмещает функционал CRM, таск- и баг-трекера по проектам, файлового архива и системы финансовой отчетностиНа стратегическом уровне МИС помогает решить следующие ключевые задачи:- сегментация рынков, - анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах, доходность и прибыльность сегментов) - оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития.На тактическом уровне оказывает информационно-аналитическую поддержку при решении следующих задач: - планирование комплекса маркетинга: формирование предложений, ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению;- анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга; - среднесрочное прогнозирование объема разработки.На оперативном уровне используется для решения следующих задач: - автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с клиентами, подготовка стандартных документов и другие типовые операции), - планирование и контроль текущей работы персонала продаж и партнеров- планирование мероприятий по продвижению и контроль их выполнения. Также информационная система в ООО «ТРИ» выполняет следующие функции: - создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников; - проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование; - подготовка выходных документов - справок, аналитических отчетов - по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме; - управление контактами и ведение информации о сделках.Анализ маркетинговой информационной системы компании построен на контент-анализе имеющейся и получаемой информации, что позволяет достичь компромисса между качеством получаемых оценок и затратами на их получение. Метод контент-анализа информации позволяет получить надежные оценки важности характеристик товара, а также предпочтительности значений этих характеристик без неоправданно высокой нагрузки на участников исследования. Применение контент-анализа информационной системы состоит из следующих шагов:Формирование массива вариантов исследуемой услуги. Экспертная оценка или ранжирование полученных вариантов. Расчет важности и предпочтительности значений каждой характеристики услуги. Расчет оценок для конкретных вариантов. Формирование отчетов с исходными данными и результатами анализа. При этом следует отметить, что возможности МИС в компании полностью не используются. Особенное внимание следует уделить формированию базы данных по имеющимся заказам и потенциальным клиентам. Информация о заказчиках в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования данного элемента МИС - формирование портфеля заказов. Основным инструментов собственных исследований для формирования МИС в компании является сбор отзывов клиентов о работе с компанией. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в компанию «ТРИ» (рис. 2.2). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов компании – 25 %. Рисунок 2.2. Структура причин обращения клиентов в компаниюОсновным источником информации о компании по оценкам заказчиков являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (рис. 2.3).Рисунок 2.3. Основные источники информации о компанииСредняя оценка выполненной работы со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (рис. 2.4).Рисунок 2.4. Средняя оценка выполненной работыРабота менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (рис. 2.5):Рисунок 2.5. Оценка клиентами работы менеджеров компанииОбращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились заказчикам в процессе работы (допускалось более одного ответа) (рис. 2.6.).Рисунок 2.6. Что больше всего понравилось клиентам в процессе работы над заказом?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников компании «ТРИ», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту выполнения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах (ТЗ, договор).6. Отрицательными моментами в деятельности компании являются (рис. 2.7) (допускается несколько ответов): Большая часть клиентов (57 %) вообще затруднились с ответом на этот вопрос, что говорит о малом значении негативных факторов в работе с клиентами. В основном же отмечали – дороговизну услуг (51 %), неполное наличие документации (14 %), некачественную работу почтового сервера (16 %). Указанные недостатки подлежат скорейшему рассмотрению и сглаживанию или искоренению.Рисунок 2.7. Негативные явления в работе компании7. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы компании (рис. 2.8), в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рисунок 2.8. Предложения и пожелания клиентовИз всего вышесказанного следует, что МИС компании «ТРИ» является достаточно мощным средством анализа рынка, способным упрощать задачи всех необходимых типов исследований и анализа.В рамках ведения деятельности через ООО «ТРИ» проходят большие потоки документов, как внешних, так и внутренних. На настоящий момент весь документооборот предприятия ведется вручную, что снижает эффективность его управления и функционирования. На практике эти проблемы выражаются в том, что через менеджеров всех уровней непрерывно идет поток документов и задач, требующих немедленного решения. Естественно, что в таких условиях качество и оперативность принятия решений серьезно страдают. Имеются случаи потери документов, ненадлежащее их оформление, затягивание сроков прохождения документа. Отсутствие единой информационной базы также задерживает выполнение отдельных работ, особенно на стадии документального оформления. Статистика подобных случаев приведена в таблице 2.1.Таблица 2.1Статистика данных по нарушению бумажного документооборота в ООО «ТРИ», %Вид нарушения2010 год2011 год2012 годСреднее значениеПотеря документа клиента5696,7Потеря внутреннего документа 77128,7Неправильное оформление12131714,0Задержка сроков прохождения документов14151916,0Таким образом, суть проблемы заключается в недостаточной эффективности ведения документооборота предприятия вручную «бумажным» способом, что снижает качество его функционирования и управления.Причинами данной проблемы можно назвать:- слабая организация взаимодействия в рамках организационной структуры;- отсутствие необходимого компьютерного обеспечения;- отсутствие соответствующей информационной поддержки документооборота;- отсутствие надлежащей подготовки сотрудников.Реальным выходом из создавшейся ситуации служит внедрение системы электронного документооборота, который необходим:- во-первых, потому что он пронизывает всю структуру управления, как по вертикали, так и по горизонтали;- во-вторых, менеджеры всех уровней работают в основном с документами, и на их основании принимают решения;- в-третьих, контроль исполнения организуется и подтверждается документами;- в-четвертых, в документах хранится вся необходимая информация для последующего анализа и планирования, т.е. для построения учетных контуров.