Способы определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя.

По результатам проведенного исследования м ожно выделить следующие выводы:
Согласно современным взглядом следует стимулировать развитие человеческого капитала в организациях. Человеческий капитал организации отражает не только подготовленность к выполнению своих функций в настоящий момент, но и сов окупность их возможностей в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, квалификации, практического опыта, деловой активности, качества деятельности (в том числе результативности), профессиональной мобильности и инновативности, уровня профессиональной мо тивации. Именно по уровню человеческого капитала в современных условиях судят о качестве деятельности организации, и именно он выступает в качестве объекта управления.
Основное назначение технологий стимулирования в упраленческой сфере состоит ...

Введение
1. Нематериальные стимулы как объект исследования в практике работы руководителя
1.1. Человеческий капитал современных организаций как объект стимулирования
1.2. Современные методы стимулирования сотрудников
2. Обзор способов определения востребованности нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя
2.1. Методология определения востребованности нематериальных стимулов сотрудников
2.2. Результаты применения способов определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителей на примере предприятия Санкт-Петербурга
Заключение
Список литературы
Приложения

Актуальность темы объясняется, прежде всего, тем, что в современных условиях хозяйственной деятельности в РФ одним из основных фактором успешности деятельности современных российских организаций является наличие человеческих ресурсов, которые про фессионально решают задачи обусловленные целями деятельности конкретной организации, так как современные российские организации стали сложной системой, успех которой в большой степени обусловлен развитием персонала, так как определяющим элементом любой дея тельности современной организации являются кадры.
Для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая система, способная со времене м видоизменяться и модернизироваться. В рамках системы протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции система управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Сис тема управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Верти кальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному ру ководителю.
Система управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, проце дурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и н ормами. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Организация не сможет достичь амбициозных стратегических целей, без применения стимулирования тр удовой деятельности своих сотрудников.
Объектом исследования является система нематериального стимулирования.
Предметом исследования является специфика способов определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя.
Цель работы: рассмотреть комплекс способов определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
Обобщить теоретические аспекты управления человеческим капиталом.
Проанализировать м етоды стимулирования сотрудников.
Проанализировать способы определения нематериальных стимулов.
Рассмотреть практику определения нематериальных стимулов в практике работы отечественных руководителей.

Таким образом обобщая материала эмпирического исследования применения в отечественной практике нематериальных стимулов в работе руководителей предприятии Санкт-Петербурга можно сделать следующие выводы: исследованные предприятия используют в своей практике достаточно большой спектр нематериальных мето­дов вознаграждения, предполагающих и не предполагающих инвестиций. Однако приоритеты отдаются стимулам, не требующим инвестиций, и сти­мулам, требующим инвестиций, но распределяемым безадресно.
Несмотря на некоторые особенности, в целом проведенное исследова­ние продемонстрировало средний уровень удовлетворенности работников используемыми методами.
Обнаруженное противоречие - значительные вложения в различных формах (времени, усилий, финансов) и невысокий уровень удовлетворенности - ставитвопрос об эффективности произво­димых затрат. Если принять точку зрения, согласно которой удовлетворен­ность сотрудников влияет на результаты их труда, то можно заключить, что наиболее эффективными являются системы нематериального стимули­рования предприятий сферы услуг и торговли, наименее эффективны­ми - производственных предприятий.
Судя по ряду признаков, предприя­тиям сферы услуг в большей степени свойственно такое качество, как внутренняя клиенториентированность, проявляющаяся в ориентации сис­тем стимулирования на мотивы персонала. Торговые организации в значи­тельной мере направлены на вознаграждение индивидуальных результатов. Производственные предприятия по традиции продолжают практику безад­ресных программ стимулирования.
Сравнение полученных результатов по­зволяет заключить, что именно адресность является тем фактором, кото­рый влияет на уровень удовлетворенности работников. При этом наиболее популярны методы, ориентированные на интересы работника и на дости­жение определенных результатов.
Предположительно причиной увлечения безадресными программами является то обстоятельство, что основной «мишенью» методов немате­риального стимулирования до настоящего времени служит некое усред­ненное представление о системе трудовой мотивации и о результатах, на которые должны быть направлены стимулирующие действия. Объектом воздействия в большей степени остается эмоциональная, а не интеллек­туальная, результативная вовлеченность сотрудников.
Методы, которые ис­пользуют предприятия, чаще всего не совпадают с приоритетами квали­фицированного персонала например, стремлением к карьерному росту. Все эти обстоятельства позволяют полагать, что нематериальные методы пока в большей степени выполняют традиционные функции удер­жания и повышения лояльности персонала, а не представляют собой сис­тему, направленную на достижение долгосрочных устойчивых результатов, способствующую реализации концепции менеджмента обеспечивающую в должной мере в «воине за таланты».
Связывая ограниченность этих предположений с отсутствием прямых доказательств, мы планируем в дальнейшем провести масштабное исследование приори­тетных для персонала программ нематериального стимулирования, приме­няемых различными но степени эффективности компаниями. Следующая задача - математико-статистический анализ взаимосвязей параметров организационного поведения, стимулируемого нематериальными метода­ми, с объективными критериями эффективности деятельности предприя­тий, такими как производительность, длительность работы на одном месте и удовлетворенность клиентов.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно выделить следующие выводы:
Согласно современным взглядом следует стимулировать развитие человеческого капитала в организациях. Человеческий капитал организации отражает не только подготовленность к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность их возможностей в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, квалификации, практического опыта, деловой активности, качества деятельности (в том числе результативности), профессиональной мобильности и инновативности, уровня профессиональной мотивации. Именно по уровню человеческого капитала в современных условиях судят о качестве деятельности организации, и именно он выступает в качестве объекта управления.
Основное назначение технологий стимулирования в упраленческой сфере состоит в том, что воздействие факторов внутренней среды оказывает большое влияние на вторичные, приобретенные потребности, а факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия – на первичные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать при разработке целевых программ политики стимулирования и реализации технологий стимулирования в управлении работников. Но для реализации потенциала нематериального стимулирования нужно в начале определить конкретные нематериальные стимулы сотрудников в конкретной организации и для этого применяются различные способы.
Все способы определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя основаны на типовой для любого вида социологического исследования схеме операций. Но при этом стандартные процедуры специфически преобразуются с учетом особенностей цели, объекта, предмета и методологического инструментария такого исследования. Процесс определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя состоит из четырех основных этапов. На первом этапе производится определение его концепции, целей и задач, на основе которых разрабатывается программа и план-график проведения исследования (учитывающие специфику компании, целей, задач, приоритетов и ограничений руководителя). На втором этапе исследования производится сбор и анализ информации. В рамках третьего этапа осуществляется формулирование выводов и заключений руководителя по определению нематериальных стимулов сотрудников, а также представление вышестоящему руководству оценку системы нематериальных стимулов сотрудников и рекомендации по ее корректировке. Четвертым этапом определения нематериальных стимулов сотрудников в практике работы руководителя является практическая реализация рекомендаций и сопровождение. Данная стадия исследования в ряде случаев может отсутствовать, поскольку руководители не всегда готовы к внедрению изменений в системе нематериальных стимулов сотрудников в организации.
Обобщая материала эмпирического исследования применения в отечественной практике нематериальных стимулов в работе руководителей предприятии Санкт-Петербурга можно констатировать, что исследованные предприятия используют в своей практике достаточно большой спектр нематериальных мето­дов вознаграждения, предполагающих и не предполагающих инвестиций. Однако приоритеты отдаются стимулам, не требующим инвестиций, и сти­мулам, требующим инвестиций, но распределяемым безадресно.
Несмотря на некоторые особенности, в целом проведенное исследова­ние продемонстрировало средний уровень удовлетворенности работников используемыми методами. Обнаруженное противоречие - значительные вложения в различных формах (времени, усилий, финансов) и невысокий уровень удовлетворенности - ставит вопрос об эффективности произво­димых затрат. Если принять точку зрения, согласно которой удовлетворен­ность сотрудников влияет на результаты их труда, то можно заключить, что наиболее эффективными являются системы нематериального стимули­рования предприятий сферы услуг и торговли, наименее эффективны­ми - производственных предприятий. Судя по ряду признаков, предприя­тиям сферы услуг в большей степени свойственно такое качество, как внутренняя клиенториентированность, проявляющаяся в ориентации сис­тем стимулирования на мотивы персонала. Торговые организации в значи­тельной мере направлены на вознаграждение индивидуальных результатов. Производственные предприятия по традиции продолжают практику безад­ресных программ стимулирования. Сравнение полученных результатов по­зволяет заключить, что именно адресность является тем фактором, кото­рый влияет на уровень удовлетворенности работников. При этом наиболее популярны методы, ориентированные на интересы работника и на дости­жение определенных результатов.
Предположительно причиной увлечения безадресными программами является то обстоятельство, что основной «мишенью» методов немате­риального стимулирования до настоящего времени служит некое усред­ненное представление о системе трудовой мотивации и о результатах, на которые должны быть направлены стимулирующие действия. Объектом воздействия в большей степени остается эмоциональная, а не интеллек­туальная, результативная вовлеченность сотрудников. Методы, которые ис­пользуют предприятия, чаще всего не совпадают с приоритетами квали­фицированного персонала например, стремлением к карьерному росту. Все эти обстоятельства позволяют полагать, что нематериальные методы пока в большей степени выполняют традиционные функции удер­жания и повышения лояльности персонала, а не представляют собой сис­тему, направленную на достижение долгосрочных устойчивых результатов, способствующую реализации концепции менеджмента обеспечивающую в должной мере в «воине за таланты». Связывая ограниченность этих предположений с отсутствием прямых доказательств, мы планируем в дальнейшем провести масштабное исследование приори­тетных для персонала программ нематериального стимулирования, приме­няемых различными но степени эффективности компаниями. Следующая задача - математико-статистический анализ взаимосвязей параметров организационного поведения, стимулируемого нематериальными метода­ми, с объективными критериями эффективности деятельности предприя­тий, такими как производительность, длительность работы на одном месте и удовлетворенность клиентов.
Список литературы
1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
2. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
3. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
4. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
5. Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
6. Венцимерова Т. Лучшая половина бизнеса // Деловой квартал. - 2011. - N 23. - С.18-20.
7. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
8. Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
9. Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 4. - С.21-28.
10. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
11. Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
12. Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80.
13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности – М.: Инфра-М, 2008 – 464 с
14. Завьялова Е.К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2007. - сер.8. вып.1-С. 162-184
15. Зубань СВ. Практика применения в современных организациях систем стимулирования груда. \\ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». — М.: ГУУ. 2010.
16. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
17. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
18. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
19. Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
20. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 312 с.
22. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
23. Панова Е.А. Мотивационный аудит как управленческая технология // Мировой опыт и отечественные традиции управления человеческими ресурсами: Сборник материалов второй Международной научно-практической интернет-конференции / Под общ. ред. д.ф.н., проф. В.П. Пугачева. – М.: МАКС Пресс, 2010.
24. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Приложения
Приложение 1
Количество исследованных организаций и их представленности по отраслям (по числу респондентов)
Организации, работающие в сфере услуг
Торговые организации
Производственные организации
17 представителей
13 представителей
20 представителей
Приложение 2
Уровень удовлетворенности нематериальным стимулированием
Удовлетворенность
работников организаций
сферы услуг
Удовлетворенность
работников торговых
организаций
Удовлетворенность работников
произволевенных организаций
60%
55%
45%
Средний процент удовлетворенности респондентов всех организаций — 53%
Приложение 3
Обобщенные результаты анкетирования представителей 50 организаций
Нематериальные стимулы
Количество
организаций,
использующих
стимулы, %
Корпоративные праздники
7б
Поздравления с днем рождения
84
Делегирование полномочий
78
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и т. д.). совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. д.). улучшение дизайна (оформление офиса, рабочего места, мебель и т.д.)
70
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)
60
Похвала один на один, на общих собраниях и праздниках, вруче­ние грамот
58
Оплата услуг мобильной связи, домашнего Интернета
58
Обучение за счет компании
58
Система адаптации новых сотрудников, система наставничества
54
Включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, ан­кетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений)
48
Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам. пенсионерам, молодым матерям) права на укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график
46
Выделение «легенд компании», «лиц компании» сотрудников, давно работающих в компании и внесших значительный вклад в ее становление и развитие
42
Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования
36
Предоставление служебного автотранспорта
34
Организация качественного медицинского обслуживания
32
Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учеб­ные заведения
30
Организация питания за счет компании
0 "У
«Витрина успехов» или «Доска почета»
20
Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия
16
Вымпелы и кубки лучшему работнику
14
Обеспечение проездными билетами
14
Предоставление абонементов в фитнес-центры
10
Описание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста
8
Вывешивание «Листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в ком­пании
8
Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха
8
Приложение 4
Результаты анкетирования представителей 17 организаций, работающих в сфере услуг
Нематериальные стимулы
Количество
организаций,
использующих
стимулы, %
Корпоративные праздники
94
Поздравления с днем рождения
82
Делегирование полномочий
82
Похвала один на один, на общих собраниях и праздниках, вруче­ние грамот, «поставить в пример»...
70
Система адаптации новых сотрудников, система наставничества
58
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и т. д.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. д.), улучшение дизайна (оформление офиса, рабочего места, мебель и т. д.)
58
Обучение за счет компании
58
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)
47
Включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, ан­кетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений)
47
Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график
47
Выделение «легенд компании», «лиц компании» сотрудников, давно работающих в компании и внесших значительный вклад в се становление и развитие
41
Предоставление служебного автотранспорта
41
Организация качественного медицинского обслуживания
41
Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения
35
Оплата услуг мобильной связи, домашнего Интернета
35
«Витрина успехов» или «Доска почета»
29
Организация питания за счет компании
23
Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования
17
Описание критериев и этапов горизонтального и вертикального карьерного роста
17
Вручение вымпелов и кубков лучшему работнику
17
Предоставление абонементов в фитнес-центры
17
Обеспечение проездными билетами
17
Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия
17
Вывешивание «Листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании
1 1
Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха
1 1
Приложение 5
Результаты анкетирования представителей 13 торговых организаций
Нематериальные стимулы
Количество
организации,
использующих
стимулы, %
Оплата услуг мобильной связи, домашнего Интернета
100
Поздравления с днем рождения
100
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и т. д.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумо изоляция и т. д.), улучшение дизайна (оформление офиса, рабочего места, мебель и т. д.)
100
Корпоративные праздники